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對(duì)員工透明

“消除不確定性的唯一方法是溝通,再溝通。當(dāng)你認(rèn)為你已經(jīng)差不多傳達(dá)到每一個(gè)人的時(shí)候,請(qǐng)?jiān)僮鲆恍贤ò伞！盩erry Lundgren,梅西百貨公司董事長(zhǎng)、總裁兼CEO說(shuō)。

當(dāng)前的低迷帶來(lái)的影響之一,將會(huì)使人們更加堅(jiān)信與員工(而不僅僅是CEO的直接下屬)頻繁進(jìn)行透明溝通的價(jià)值。對(duì)于在各個(gè)層次上保持公開(kāi)透明這一點(diǎn),我們所采訪的CEO無(wú)一不是反復(fù)強(qiáng)調(diào)其重要性。

卡地納健康集團(tuán)的Clark說(shuō):“在卡地納,我們努力加強(qiáng)內(nèi)部溝通。投資者關(guān)系與內(nèi)部溝通應(yīng)協(xié)同進(jìn)行,這樣,員工可以分享到傳達(dá)給投資者群體的任何信息。“我們確保一個(gè)群體能夠得到的信息,另一個(gè)群體也會(huì)得到。在這方面,我們做得不錯(cuò)?！?/p>

對(duì)于企業(yè)所發(fā)生的情況,保持公開(kāi)透明的態(tài)度,在一定程度上是一個(gè)誠(chéng)信的問(wèn)題:員工應(yīng)該得到誠(chéng)實(shí)的對(duì)待。公開(kāi)可以贏得尊敬、增進(jìn)信任、加強(qiáng)團(tuán)結(jié),所有這些都會(huì)幫助員工在財(cái)物獎(jiǎng)勵(lì)有限和未來(lái)不確定的情況下,專注于完成業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)任務(wù)。公開(kāi)還有助于提高士氣。CEO不能去誤導(dǎo)員工,當(dāng)然也不應(yīng)該使他們感到驚慌,而解釋所遇到的問(wèn)題以及相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施,則可以提高員工對(duì)CEO領(lǐng)導(dǎo)力品質(zhì)的信任。泰科公司的Breen說(shuō):“如果員工信任你的領(lǐng)導(dǎo)能力并且了解你的戰(zhàn)略和目標(biāo),他們將會(huì)加倍努力,不會(huì)畏懼任何困難?！?/p>

公開(kāi)還有助于確保組織中的每個(gè)人都明白自己應(yīng)如何發(fā)揮作用。英格索蘭公司的Henkel說(shuō),當(dāng)CEO解釋“當(dāng)前形勢(shì)”的時(shí)候,“人們理解我們?yōu)槭裁葱枰F(xiàn)金來(lái)償還債務(wù)并保證繼續(xù)投資。例如:這會(huì)使他們?cè)谟嗁?gòu)東西的時(shí)候更加謹(jǐn)慎,三思而后行”。

對(duì)投資者透明

“我們的政策是:‘如果有疑問(wèn),馬上溝通。我們總是希望用誠(chéng)信與坦率來(lái)指導(dǎo)我們的經(jīng)營(yíng)。”Ron Sugar,諾思羅普?格魯曼公司董事長(zhǎng)兼CEO說(shuō)。

我們采訪的絕大多數(shù)CEO都已注意到,他們用來(lái)與投資者進(jìn)行溝通的時(shí)間近來(lái)已成倍增加。在這一方面,他們也是努力盡可能地做到開(kāi)誠(chéng)布公。 Travelers公司的Jay Fishman說(shuō):“如果說(shuō)我在過(guò)去的18個(gè)月學(xué)到了什么東西的話,那就是在困難時(shí)期,透明真的很重要?！辈贿^(guò),他也相信,危機(jī)已表明透明仍然與許多人的價(jià)值觀背道而馳?！叭绻藗円竽阃嘎哆@種或那種情況,許多投資者關(guān)系部門(mén)(IR)的建議是用一些‘不要擔(dān)心之類的套話來(lái)應(yīng)付。我一直努力避免采用這種做法。現(xiàn)在不是告訴人們不要擔(dān)心的時(shí)候。如果你處在金融服務(wù)業(yè),那么,你應(yīng)該能夠做到量化。我就努力做到明確具體,我們因此而贏得了信任?！卑偈鹿镜?Foss也建議與投資者保持透明:“我們勇敢地正視問(wèn)題?！边@樣做,會(huì)“證明我們的管理團(tuán)隊(duì)知道自己正在做什么”。

不過(guò),也有需要警惕的地方。在危機(jī)時(shí)期,人們傾向于完全專注于短期結(jié)果——CEO應(yīng)扭轉(zhuǎn)這一傾向。在承認(rèn)當(dāng)前困難的同時(shí),強(qiáng)調(diào)正在做的事情是為了構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期的利益,這也同樣重要。

當(dāng)CEO感覺(jué)他們與持有大量股份的長(zhǎng)期投資者在戰(zhàn)略上保持一致的時(shí)候,他們認(rèn)為自己是幸運(yùn)的。這會(huì)讓這些CEO相信在危機(jī)時(shí)期他們會(huì)有一定的喘息空間。因此,他們也許就不會(huì)在其投資者身上花費(fèi)更多的時(shí)間。但是,他們也指出:為吸收這些投資者,他們做出了非常艱苦的努力。

構(gòu)建并保護(hù)文化

“關(guān)注文化、人和價(jià)值觀:這是在當(dāng)前的環(huán)境下最容易被犧牲的領(lǐng)域。”Eric Foss,百事瓶裝集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO說(shuō)。

健康的企業(yè)不僅擁有強(qiáng)大的財(cái)務(wù)實(shí)力,而且還擁有保持其凝聚力的文化和價(jià)值觀。我們的受訪者感到重要的許多要素都受到企業(yè)文化的推動(dòng),例如:公開(kāi)的交流或?qū)ζ髽I(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的關(guān)注。多位CEO著重指出了強(qiáng)大的文化如何在困難時(shí)期給他們以幫助,以及當(dāng)企業(yè)承受壓力的時(shí)候,不要犧牲這一文化是多么的重要。

Jackson說(shuō):當(dāng)他來(lái)到AutoNation公司的時(shí)候,他發(fā)起的最為重要的戰(zhàn)役是摧毀“不惜任何代價(jià)獲取增長(zhǎng)”的文化?！拔覀兿胍?jiǎng)?chuàng)業(yè)精神, 但我們也想要最高標(biāo)準(zhǔn)的誠(chéng)信?！痹诮酉聛?lái)的三年時(shí)間里,他努力工作,為公司的350個(gè)高層職位培養(yǎng)、招募合適的人員,并清除“那些在賺錢(qián)方面表現(xiàn)很好,但是風(fēng)險(xiǎn)狀況卻會(huì)讓你整夜失眠的人員?！彼硎?這相當(dāng)于一場(chǎng)帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的文化革命,但他也并沒(méi)有打算冒著失去其最出色人才的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)進(jìn)行這場(chǎng)革命。

雷富禮也感到:他十年前在寶潔努力建立的文化已經(jīng)有了回報(bào)。“要取得信任。我們以前只是針對(duì)員工談?wù)撨@一點(diǎn)。但是,現(xiàn)在最重要的是要讓消費(fèi)者信任我們的品牌、股東信任我們的股票、客戶相信我們是最好的供應(yīng)商、供應(yīng)商相信我們是其最好的客戶?！?/p>

相信未來(lái)

“如果你不對(duì)未來(lái)進(jìn)行投資并且不進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)劃,那就不會(huì)有未來(lái)?！盙eorge Buckley,3M公司董事長(zhǎng)、總裁兼CEO說(shuō)。

盡管企業(yè)近期可能會(huì)面臨壓力,但CEO及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)仍需要具有前瞻性。我們采訪的許多CEO都決心確保其企業(yè)通過(guò)設(shè)定方向提高生產(chǎn)率,進(jìn)入新的市場(chǎng),而不會(huì)為了追求低成本而損害企業(yè)的人才或聲譽(yù),從而在走出衰退時(shí)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同樣地,在寶潔,雷富禮繼續(xù)通過(guò)建立聯(lián)盟和收購(gòu)來(lái)尋找增長(zhǎng)機(jī)會(huì),并增加公司對(duì)研發(fā)和創(chuàng)新的投資。他的努力需要決心,他聲稱:“比如說(shuō),我們?cè)谌σ愿斑M(jìn)行創(chuàng)新,但是當(dāng)人們抱怨你的短期盈利表現(xiàn)時(shí),這樣做并不總是輕而易舉的。你必須在當(dāng)前和未來(lái)之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?。但?我們希望在走出衰退時(shí)比進(jìn)入時(shí)更為強(qiáng)大?！?/p>

NCR公司董事長(zhǎng)兼CEO Nuti也承認(rèn):在專注于應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的同時(shí)著眼于未來(lái)的確不易。當(dāng)他于2005年進(jìn)入NCR時(shí),他曾擔(dān)心,盡管公司正確地致力于削減成本以恢復(fù)盈利能力,但是卻沒(méi)有針對(duì)未來(lái)做好計(jì)劃。“直到并包括最近的6-8個(gè)月,我所面臨的挑戰(zhàn)一直是繼續(xù)推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型,同時(shí)仍要適應(yīng)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)。你不能削減那些會(huì)影響你實(shí)現(xiàn)愿景的能力的項(xiàng)目?！盢uti提出,要使用手術(shù)刀而不是斧頭,斧頭可以大力削減成本并讓你一時(shí)光彩照人,但是,使用更為精準(zhǔn)的手術(shù)刀卻可以保護(hù)公司的未來(lái)——即使短期獲利較少。

在艱難時(shí)期,當(dāng)諸多方面面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí),領(lǐng)導(dǎo)力變得越來(lái)越重要,但是,實(shí)施卻更加困難。本文中所描述的領(lǐng)導(dǎo)“七要”,使戰(zhàn)斗在一線的CEO發(fā)生了最大的變化。管理

(本文選自《麥肯錫季刊》,china.mckinseyquarterly.com,本文經(jīng)麥肯錫公司授權(quán)轉(zhuǎn)載。Michael Patsalos-Fox是麥肯錫紐約分公司資深董事,Dennis Carey是Korn/Ferry International公司資深客戶合伙人,Michael Useem是賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院William and Jacalyn Egan管理學(xué)教授兼領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任)

責(zé)任編輯:王 纓