已64歲的王秉岐卻對手機(jī)短信“情有獨衷”。這位桂龍藥業(yè)的創(chuàng)始人和董事長,數(shù)不清自己每天要花費多少時間一個字一個字地將建議、勸告乃至叮囑發(fā)給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處,還反復(fù)琢磨修改。

“為教育一個員工我發(fā)幾千字上萬字短信的時候都有,因為你要給他把道理講透。”王秉岐對《中外管理》說,“我給員工發(fā)的短信,有的2000年年初的他們還保留著呢?！?/p>

與其說他是企業(yè)家,不如說是人生導(dǎo)師。也正因此,在20年的創(chuàng)業(yè)過程中,他才能將員工和相關(guān)合作者聚集起來,形成了合力,把一個起步于晉西北高原偏僻貧困小縣的企業(yè),做成了慢咽市場的領(lǐng)頭羊。治療慢性咽炎的慢嚴(yán)舒檸牌清喉利咽顆粒,就出自他的旗下企業(yè)。

“做人做大人,走路走大路,賺錢賺大錢。”他說。

對內(nèi):合力于無形中

實際上,這“三大”也是王秉岐20年來時時向員工傳遞的。雖然他將之視為人生信條,但卻從不刻意強(qiáng)加于人。在他看來,“管”與“理”,后者顯然才是基礎(chǔ)。

“老板的理念很重要,但把老板的文化變成大家的思想,是一個漫長的傳教過程,不是一勞永逸或一蹴而就的?！彼f。

不過,并不急于求成的王秉岐從來沒放松過細(xì)節(jié)的滲透。在負(fù)責(zé)營銷的桂龍藥業(yè)副總經(jīng)理戴峰的辦公室里,“團(tuán)隊中沒有不重要的人”幾個金色大字占據(jù)了整整一面墻,就出自王秉岐的提議。“這是時刻在提醒我,這個部門要發(fā)展,需要合力去做。”戴峰對《中外管理》說。

“面對一個團(tuán)隊,分成三教九流是沒法管理的。對待員工只能看成他們的分工、承擔(dān)的責(zé)任不同?！蓖醣獜?qiáng)調(diào)說,“汽車的發(fā)動機(jī)重要不重要?重要,但是掉了一顆螺絲它就轉(zhuǎn)不起來?！痹诠瘕?甚至連清潔公司派來的清潔工,同樣能享受到桂龍的整個福利體系。而對于那些一時“跑偏”的下屬,他反復(fù)勸告,甚至因?qū)θ诉^度信任吃過不少虧,但這也并沒能讓這位儒雅的管理者變得更為嚴(yán)厲和事必躬親,他相信制度,同時,也相信人心的力量。

正是在潛移默化中,桂龍各個部門都特別重視對團(tuán)隊合力的培養(yǎng)。比如:財務(wù),盡管看上去各有分工,但整個業(yè)務(wù)鏈條其實環(huán)環(huán)相扣。而且逢人請假,還要互相幫忙?！拔覀兇蛟斓氖且粋€崗位至少有幾個人可以替代的文化?！惫瘕堌攧?wù)總監(jiān)張永才對《中外管理》說。而且,他采取的方式別出一格。假如出納請假,他會專門挑選比較粗心的人去代替,因為擺弄錢,是使粗心人變細(xì)心的最佳方式。

不但部門內(nèi)部,事實上,讓大多企業(yè)頭疼的“部門墻”,在桂龍也并不能形成阻隔。作為財務(wù)總監(jiān)的張永才,甚至和“天敵”銷售經(jīng)理關(guān)系融洽,經(jīng)?；ハ喑鲋饕?。銷售部門對于經(jīng)銷商總是要累計返點的,而眾多的返點方式中,返現(xiàn)金最簡單,也最受歡迎,因此通常為銷售經(jīng)理力薦。但財務(wù)總監(jiān)出于成本考慮則一般更愿意返貨。不過,當(dāng)銷售經(jīng)理找到張永才商量,他最終給出的,卻是票面折算方案。

“給貨表面上成本低,但你給他一箱貨他就少進(jìn)一箱貨,就要在市場賣一段時間,所以我們喪失的不僅是貨的成本,也喪失了機(jī)會的收益?！睆堄啦沤忉屨f,“而票面折算是將返點的現(xiàn)金直接折進(jìn)下一批貨款中,對經(jīng)銷商來說和返現(xiàn)金一樣,但我們卻合法地節(jié)省了一部分稅款?！睂τ谧约汉弯N售經(jīng)理的合力雙贏,張永才頗為得意。

對外:讓合力營銷成為一種模式

不但對內(nèi),桂龍的合力文化還延伸到了外部,甚至在業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了合力營銷模式。

談及此,王秉岐體會頗深?！按蠹液显谝黄鹱錾?一定是從戰(zhàn)略的高度去考慮,才能夠長遠(yuǎn)。如果只是為了分錢,那終究要出毛病,走不長?！彼f。

多年來,中國醫(yī)藥流通業(yè)一直存在一種怪現(xiàn)象:好賣的產(chǎn)品不賺錢,甚至賠錢。因為廠家總會下達(dá)高不可攀的任務(wù),并用逐漸遞增的返點來引誘經(jīng)銷商。為完成任務(wù),經(jīng)銷商不得不低價銷售,甚至把返點貼進(jìn)去,由此形成怪圈。眾多流通企業(yè)苦不堪言。

2004年,感受到流通業(yè)逐步集中趨勢的桂龍,卻開始冒天下之大不韙對這種傳統(tǒng)模式加以挑戰(zhàn):將近600家經(jīng)銷商,濃縮到12家,再從其他的幾百家中精選出一部分轉(zhuǎn)為二級分銷商,大大降低了管理難度。同時,桂龍率先取消了對經(jīng)銷商的任務(wù),并給出了相當(dāng)于行業(yè)平均水平五倍的返點,而且在全國各級市場統(tǒng)一價格——這就是桂龍所亮出的合力營銷模式,意在與經(jīng)銷商共同長期、穩(wěn)定、良性地發(fā)展。

至少在當(dāng)時,如此舉動承擔(dān)了太多的風(fēng)險,也遭受了種種質(zhì)疑。但桂龍最終做到了。

“我們不斷去影響經(jīng)銷商,要求所有的銷售經(jīng)理給經(jīng)銷商‘洗腦,讓他們給我們信心?！贝鞣逭f。另一個殺手锏,則是對違規(guī)經(jīng)銷商毫不留情的處罰。其實以前很多企業(yè)也嘗試過,但因為怕得罪經(jīng)銷商,常是雷聲大雨點小。桂龍卻堅決徹底,而且一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)問題,負(fù)責(zé)的銷售經(jīng)理也要“連坐”,且處罰很重。第一年,罰款總額甚至高達(dá)二十多萬。不斷糾錯之后,無論內(nèi)外都意識到,桂龍真的是決心把流通秩序理清了。

“之所以不怕得罪經(jīng)銷商,是因為我們相信一點,長期來看,這是為了維護(hù)他們的利益?！?戴峰自豪地說,“當(dāng)時中國最大的民營流通企業(yè)九州通說,這種營銷模式是他們最夢想的,而我們做到了?！?/p>

效果也很快就顯現(xiàn)出來。桂龍的大力營銷,輔之以穩(wěn)定的價格,高額的返利,一切都讓經(jīng)銷商走上了良性循環(huán)的道路。而桂龍本身在經(jīng)歷了最初兩三個月銷售回款的大幅下滑之后,迅速迎來了好日子,2005年,整體銷量翻了一番。

挑戰(zhàn)成功之后,桂龍開始嘗試將合力營銷延伸至終端零售。從2007年開始,桂龍跟全國主流的連鎖藥店也展開了價值合作,在其正常的利潤之外,給予額外返點。并且對藥店店員進(jìn)行培訓(xùn)。一些破損退換貨也都及時進(jìn)行處理。

“雖然很多都是細(xì)小的工作,但不是每一個企業(yè)都愿意堅持去做?！贝鞣逭f,“我們的營銷模式其實沒有太多高深的秘密,但是組合在一起,系統(tǒng)地、堅持地做下來就不簡單了。堅持是最大的差異化?！惫芾?/p>

責(zé)任編輯:化 石