劉志明

6年前“撒手”需要的是大氣,柳傳志做到了。6年后的“接手”需要的是勇氣,柳傳志也做到了。柳傳志說:“聯(lián)想就是我的命,需要我的時候我出來,是我義不容辭的事情?！?/p>

2009年對于聯(lián)想來說是不平凡的一年。如同2004年聯(lián)想收購IBM PC從而使自己一戰(zhàn)定乾坤所引起爆炸效應一樣,先是柳傳志迎難而上重返前臺并在短期內使聯(lián)想獲得了成功的戰(zhàn)略調整,其次是中科院減持聯(lián)想股份,更進一步地實施放水養(yǎng)魚的改革措施。隨著柳傳志在聯(lián)想控股地位的提升,從企業(yè)家到資本大鱷的強行升級已經被輸入程序。

2009年8月,聯(lián)想發(fā)布的2009—2010年第一財季財報顯示,第一季度總銷售額約35億美元,凈虧損1601萬美元,而上一季度,聯(lián)想凈利潤為虧損2.64億美元。比減虧更讓柳傳志欣慰的是,聯(lián)想中國管理團隊復制的海外市場特有的雙業(yè)務模式初見成效,預示著聯(lián)想走向健康良性循環(huán)的道路已經打開?，F(xiàn)年65歲的柳傳志以少有的氣魄和勇氣整飭聯(lián)想,于悲愴中夾雜了奮勇,在壯烈里飽含了凝重:企業(yè)家復出——以利潤的名義!

外其身而心存:柳傳志打造穩(wěn)定的聯(lián)想

2009年2月5日,聯(lián)想集團發(fā)布消息稱,聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志重新復出擔任集團董事局主席,楊元慶則取代阿梅里奧擔任聯(lián)想集團首席執(zhí)行官。

在事業(yè)最輝煌的時刻退出江湖,柳傳志破解了中國企業(yè)家的“退休猜想”。當革命需要回歸舵主再展宏圖之際,柳傳志義無反顧重回一線,于滄海橫流中方顯出英雄本色,在大浪淘沙中重構聯(lián)想集團的信心系統(tǒng)。

“在聯(lián)想的成長過程中,所謂的驚濤駭浪我見過很多次,這次虧損的絕對值是最大的,但相對值不是。像1996年,我們曾經現(xiàn)金流都快斷了,可能對付這種情況,我心里更有底一些、更踏實一些,這樣對員工、對董事會、對投資人來說,大家心里都會覺得更踏實。”柳傳志此說,是他復出的真正原因。事實上,在企業(yè)管理上沒有什么會比“經驗”和“閱歷”更重要。此時柳傳志復出,對聯(lián)想而言卻是必要甚至是必須的,因為與聯(lián)想虧損的業(yè)績相比,動蕩的聯(lián)想更需要穩(wěn)定。

2009年1月8日,聯(lián)想集團宣布了一項裁員計劃,宣布裁員2500人,占聯(lián)想集團員工11%。而從2004年到2009年近5年時間里,聯(lián)想裁員總數(shù)都不超過3000人。對于正在刮起一陣從未有過的裁員風暴,人心向背之間多么需要“舵手”的回歸!

自從2007年11月聯(lián)想股價沖高到9.2港元之后就一路下滑,2008年一整年,除極少數(shù)幾次震蕩上揚之外,聯(lián)想的股票價格就一路走低。截至2009年2月5日,聯(lián)想股價報收于1.46港元。作為一家上市公司,如果市值總在徘徊中長期低迷,甚至不能給投資人一種安全保障,除了企業(yè)的危機,更有企業(yè)家社會責任的散失。

而柳傳志則恰恰是一個具有高度責任感的優(yōu)秀企業(yè)家。在20年的艱苦奮斗中創(chuàng)造了一流的聯(lián)想,在大功告成后激流勇退,于風云突變中老當益壯,柳傳志于進退自如中“登高而呼,臂未加長而見者遠”,成為聯(lián)想的定海神針。作為聯(lián)想的靈魂人物,柳傳志無疑有著極強的號召力和凝聚力,也只有他才能實現(xiàn)對投資者、員工、供應商等相關元素的統(tǒng)一整合。柳傳志復出就是為了給投資者等以信心,“讓大家清楚經濟危機實際上對聯(lián)想的經濟基礎和業(yè)務基礎沒有什么影響”。

心理、心態(tài)、心情,在IT時代里生活的人們,更在意的就是這些體現(xiàn)精神狀態(tài)的內容。對于任何一個企業(yè)來說,也需要領袖人物,更需要主心骨,當然要強調企業(yè)精神?！胺€(wěn)定壓倒一切”,這個命題之所以正確,說的是企業(yè)領軍人物對于該企業(yè)從勝利走向勝利或者說是從失敗走向勝利的保障能力,而柳傳志的“老江湖”屬性,本身就是品牌,就是效益,就是希望,就是擔當。

處其實,不居其華:扭虧增盈的柳傳志主義

放眼國際市場,虧損、減產、裁員、業(yè)績下滑,成為當今國際市場的通病。以電子產業(yè)最為強大的日本企業(yè)為例。2008年的金融危機使得日本電子消費類企業(yè)遭受重創(chuàng),日本9大電子企業(yè)中的7家在截至2009年3月的財政年度中都將出現(xiàn)虧損,虧損金額預計將達223億美元。

2008第三季度的財報顯示,聯(lián)想第三季度虧損9700萬美元,依靠收購的聯(lián)想國際化并沒有達到其戰(zhàn)略目標。柳傳志表示“聯(lián)想要在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳,保護現(xiàn)有的陣地;在中國、印度、俄羅斯、巴西這樣的新興市場國家,則要力爭有更大的發(fā)展?！?/p>

與此同時,柳傳志在聯(lián)想集團發(fā)出的一份新聞資料中表示,“今年全球個人電腦行業(yè)無疑仍充滿挑戰(zhàn),但是,我們近期所采取的果斷舉措已在第一季度顯現(xiàn)成效,帶動業(yè)務呈現(xiàn)良好勢頭,著實令人鼓舞?！绷鴤髦驹俅螐娬{:“聯(lián)想以在全球走上盈利性增長的軌道為目標,盡管仍需付出大量努力,但我們目前所采取的舉措將有助加強集團實力,以在全球經濟好轉時進軍新市場?！?/p>

在巨大壓力下仍然胸有成竹的柳傳志,已經確定了聯(lián)想未來一年內甚至兩年內的戰(zhàn)略:化掌為拳,將資源聚集于新興市場與消費類產品,維持成熟市場與商務產品的市場份額。經過此輪調整,柳傳志搭建了一個與戰(zhàn)略匹配的領導班子,接下來柳傳志要推動的是這個領導班子對戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次柳傳志復出,仍然借鑒聯(lián)想三要素的做法,即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”,為應對金融危機,柳傳志對聯(lián)想組織架構進行重新調整,并在此架構上推出新的領導班子。柳傳志重新?lián)味戮种飨?現(xiàn)任主席楊元慶將轉任CEO,原CEO阿梅里奧將在擔任公司顧問至今年9月后離職,聯(lián)想現(xiàn)任企業(yè)運營高級副總裁Rory Read將出任新設立的總裁兼首席運營官。

隨著組織機構的大變陣,聯(lián)想的市場發(fā)展也出現(xiàn)重大調整?！把鹤⑿屡d市場”成為重要一環(huán)。將產品線分為消費類與商用產品錢,將市場劃分為新興市場與成熟市場,聯(lián)想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理,而非原來以區(qū)域為架構的垂直式管理。聯(lián)想的目標是打造一個更快更順暢的組織,把有限的資源集中在核心業(yè)務上,即新興市場的消費類業(yè)務上。與商用市場、成熟市場PC銷量急速萎縮相比,新興市場、消費市場仍有強勁的增長勢頭。

柳傳志扭虧增盈的具體思路是,今年的戰(zhàn)略與以往基本一致,還是兩個業(yè)務核心,發(fā)達國家高端為主,發(fā)展中國家消費新興市場。前者戰(zhàn)略是危機下保持現(xiàn)有市場不縮減,要占住市場;后者非常重視,會盡快開拓新戰(zhàn)場。對高端可以說是防守,但絕不是放棄。在筆記本電腦業(yè)務上,下一步國內市場比重肯定會上升,這包括電腦下鄉(xiāng)因素。

無論是從業(yè)界行家的眼光,還是外界對當今經濟形勢因為不明朗而對聯(lián)想的考量,柳傳志的舉措都是老道的、穩(wěn)妥的、正確的。而從近一年的實際運營而言,柳傳志交出的答卷,也是令人滿意的。

和光同塵:聯(lián)想國際化方興未艾

以2004年12月8日聯(lián)想集團以17.5億美元收購IBM全球的全線PC業(yè)務為標志,當時在海外市場默默無聞的聯(lián)想,一舉占據了排名僅僅落后于戴爾于惠普的市場第三的位置,聯(lián)想的國際化終于成形。

如今,回頭再來看這場并購,如果有誰說它是聯(lián)想虧損甚至失敗的原因,那他一定是忽略了這樣一個現(xiàn)實,在全球化發(fā)展中的中國企業(yè),如果不走國際化道路,那就是死路一條。不僅是聯(lián)想這樣的PC公司,甚至連中國北方種大豆的農民,都必須將全球化作為旗幟。

在柳傳志看來,企業(yè)國際化的道路無非兩條,一是靠自身發(fā)展,一是兼并擴張。聯(lián)想走的道路是后者。從雄心勃勃地收購國際企業(yè),到大規(guī)模聘任海外經理人,中國標桿企業(yè)的國際化之路如今在彷徨與陣痛間不經意地進行“大拐”。

“挫其銳,解其紛,和其光,同其塵”,是老子為競爭的人類開出的一劑良方。時至今日,更顯出辯證法的光芒。從辯證法的意義來看柳傳志的進與退,其實是體現(xiàn)中國智慧的企業(yè)家優(yōu)秀品質的不俗作為。柳傳志,請一路走好!