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從最開始的“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”之爭,到多元化延伸,再到回歸PC核心業(yè)務(wù),如今再次提及多元化戰(zhàn)略,聯(lián)想走了一個(gè)循環(huán)。

2009年9月8日,中國泛海控股集團(tuán)以27.55億人民幣從代表國資的中科院手中授讓聯(lián)想控股29%的股權(quán),成為第三大股東,柳傳志取代曾茂朝成為聯(lián)想控股新一任董事長。

聯(lián)想控股的戰(zhàn)略隨即開始重大調(diào)整,在現(xiàn)有聯(lián)想投資和弘毅投資的基礎(chǔ)上,推出直接投資,重點(diǎn)關(guān)注清潔能源及環(huán)保、新材料、高科技、金融服務(wù),以及與內(nèi)需相關(guān)的行業(yè)等五個(gè)領(lǐng)域。

根據(jù)聯(lián)想控股的公開披露,聯(lián)想控股目前涉及IT、投資、地產(chǎn)三大行業(yè),下屬聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼兩家市值百億的香港上市公司和聯(lián)想投資、弘毅投資兩家投資公司,以及計(jì)劃于2010年正式登陸A股的房地產(chǎn)公司融科智地。

從最開始的“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”之爭,到多元化延伸,再到回歸PC核心業(yè)務(wù),如今再次提及多元化戰(zhàn)略,聯(lián)想走了一個(gè)循環(huán)。

多元化激進(jìn)

從2000年到現(xiàn)在,一向“撒土、夯實(shí);再撒土,再夯實(shí)”的柳氏聯(lián)想,已經(jīng)遭受了互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)、手機(jī)等業(yè)務(wù)多元化的挫折和困頓。

是時(shí),聯(lián)想選擇了三個(gè)與IT相關(guān)的行業(yè):互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)、手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí),市場(chǎng)對(duì)于聯(lián)想多元化策略頗多贊同。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,2000年8月,聯(lián)想入股贏時(shí)通,取得其40%的股權(quán);2000年12月,聯(lián)想與新東方合作,成立新東方教育在線;2001年6月,經(jīng)過了一年半的談判,聯(lián)想集團(tuán)與美國AOL時(shí)代華納集團(tuán)的全資子公司美國在線AOL簽訂了合資協(xié)議:聯(lián)想與號(hào)稱創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)最成功商業(yè)模式的AOL各出資1億美元,基于FM365組建合資公司。在IT服務(wù)領(lǐng)域,聯(lián)想于2002年先后完成3次并購。2002年3月,聯(lián)想以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權(quán);4月,聯(lián)想以2333萬元收購智軟計(jì)算機(jī)開發(fā)有限公司;12月,聯(lián)想以6000萬股收購中望系統(tǒng)有限服務(wù)公司。在手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,聯(lián)想于2002年投入9000萬,與廈華電子股份有限公司合資成立了聯(lián)想移動(dòng)通信公司。

在隨后的3年里,聯(lián)想總共投資超過12.5億港元,其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)超過10億港元,投資手機(jī)與IT服務(wù)業(yè)的分別為1.5億港元和1億港元。

但3年多元化之路,并沒有讓聯(lián)想脫胎換骨成營收達(dá)600億人民幣的企業(yè),2003年財(cái)年,聯(lián)想營收僅為200多億元。而在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的崩盤,聯(lián)想全線撤身互聯(lián)網(wǎng);2004年,聯(lián)想新戰(zhàn)略發(fā)布,手機(jī)成為次于PC主業(yè)的業(yè)務(wù);此后不久,聯(lián)想將IT服務(wù)業(yè)中的一部分打包給亞信科技。

多元化受挫,讓楊元慶認(rèn)識(shí)到,PC業(yè)務(wù)才是聯(lián)想的主業(yè),是聯(lián)想源源不斷的利潤來源。因此,在聯(lián)想的新戰(zhàn)略中,聯(lián)想堅(jiān)持做大PC主業(yè)。

但是時(shí),國內(nèi)市場(chǎng)已趨于平穩(wěn),還要面臨戴爾、惠普以及方正、同方等國內(nèi)外競(jìng)爭對(duì)手的圍追堵截,聯(lián)想要做大PC主業(yè),唯有拓展新的市場(chǎng)空間,把聯(lián)想PC銷往國外,走國際化路線。

時(shí)至今日,聯(lián)想已經(jīng)是全球第四大PC廠商,位列惠普、戴爾、宏基之后。IT領(lǐng)域全球調(diào)查機(jī)構(gòu)IDC的數(shù)據(jù)顯示,按出貨量計(jì)算,聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額為7.9%,第三名宏基的市場(chǎng)份額為9.9%。市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示,聯(lián)想在前五大PC廠商中出貨量增速最慢,為14.2%,低于PC行業(yè)16%的平均增長速度。因此,增加市場(chǎng)份額和提高排名,對(duì)聯(lián)想是個(gè)不小的課題。對(duì)此,楊元慶近日對(duì)外界稱,聯(lián)想會(huì)進(jìn)一步做像服務(wù)器、工作站這樣的業(yè)務(wù),這可以被看成是聯(lián)想圍繞PC業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展。楊元慶間接解釋了此次多元化與之前的區(qū)別。

事實(shí)上,聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)初的多元化并非真正的多元化,其先后做過的無論軟件、硬件、服務(wù)、金融、咨詢,都是在IT的圈子里打轉(zhuǎn)。這就失去了多元化戰(zhàn)略分散投資、分散風(fēng)險(xiǎn)的意義。

柳傳志也對(duì)媒體表示過,“聯(lián)想集團(tuán)的多元化與聯(lián)想控股的多元化有著本質(zhì)的區(qū)別。聯(lián)想集團(tuán)的多元化失敗,主要是因?yàn)閷?duì)資源的配置出現(xiàn)了問題,而在聯(lián)想控股中,有專門的部門對(duì)資源進(jìn)行調(diào)配?！?/p>

在一系列投資行動(dòng)之后,聯(lián)想控股已經(jīng)成為中國最有實(shí)力的公司之一,在其旗下,IT、分銷、房地產(chǎn)、物流、餐飲、汽車配件、風(fēng)投等等都呈現(xiàn)出不錯(cuò)的勢(shì)頭。而且,各個(gè)業(yè)務(wù)基本都成為各個(gè)領(lǐng)域中的績優(yōu)股。

多元化教訓(xùn)

必須承認(rèn),美國GE和香港李嘉誠多元化的時(shí)代背景已不復(fù)存在,他們的成功不可復(fù)制。在國際市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈的今天,身處世界IT市場(chǎng)競(jìng)爭主戰(zhàn)場(chǎng)的聯(lián)想,必須正視未來企業(yè)間的競(jìng)爭將由單純生產(chǎn)制造的競(jìng)爭轉(zhuǎn)化為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭。在這個(gè)過程中,具有專利優(yōu)勢(shì)和服務(wù)品質(zhì)的企業(yè)將樹立和壯大自己的品牌,處于價(jià)值鏈的頂端。

亨利·福特曾說過這么一句話:“與其把資金用于投資,不如直接用于服務(wù)”,而這又正是直接經(jīng)濟(jì)的理念。顯然,從老福特的觀點(diǎn)出發(fā),聯(lián)想控股支持聯(lián)想集團(tuán)的產(chǎn)品開發(fā)、融合比用于房地產(chǎn)與再生能源等項(xiàng)目更有吸引力。但柳傳志的理念顯然與老福特的觀點(diǎn)并不一致。

從這個(gè)角度看,柳傳志效仿的不應(yīng)是李嘉誠,而應(yīng)是施振榮。2006年末,中國臺(tái)灣的PC巨頭Acer首次在筆記本業(yè)務(wù)上趕超聯(lián)想。2007年,Acer擊敗聯(lián)想晉級(jí)行業(yè)第三,并通過并購美國第四大PC廠商Gateway和西歐第四大臺(tái)式機(jī)銷售商和第六大筆記本電腦銷售商Packard Bell,使其地位進(jìn)一步鞏固,并揚(yáng)言要向第二位的戴爾發(fā)起沖擊。

從現(xiàn)實(shí)看,中國企業(yè)在多元化道路上有著太多的教訓(xùn),聚焦于核心競(jìng)爭力必須成為中國企業(yè)的頭等大事。倒在多元化大旗下的史玉柱在重新站起后,曾深有感觸地說:“現(xiàn)在民企幾乎無一避免走多元化之路,一做大就多元化,但往往三五年就完蛋,我就這樣完蛋過一次?！?/p>

多元化面對(duì)的挑戰(zhàn)很多,姜汝祥博士在《差距》一書中指出:多元化本質(zhì)上是對(duì)人類能力的一個(gè)挑戰(zhàn),專業(yè)化是普遍,是一般,多元化是特殊,特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到,一般的規(guī)模是諾基亞道路——賣掉一切不想做的,專注于想做的,并且通過出賣過時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)而獲得足夠的財(cái)政支持。

杰克·韋爾奇也強(qiáng)調(diào):“戰(zhàn)略本身是紙面的東西,戰(zhàn)略只是最開始的第一步,最后還是要通過競(jìng)爭,競(jìng)爭的結(jié)果是最終的結(jié)果,也是最終的要點(diǎn)”。

柳傳志在總結(jié)聯(lián)想多元化失敗時(shí)也曾講過:“當(dāng)時(shí)我們?cè)跇I(yè)務(wù)推展上有足夠的資金支持,業(yè)務(wù)骨干力量基本還是夠,現(xiàn)在看明白了,當(dāng)時(shí)主要缺的是第一把手楊元慶精力資源的不夠。”

更本質(zhì)一點(diǎn)講,多元化面對(duì)的最殘酷的挑戰(zhàn)還不僅僅是企業(yè)家的能力,還有著時(shí)間的考驗(yàn),或者說是傳承的挑戰(zhàn)。聯(lián)想要做一個(gè)百年企業(yè),即使柳傳志有這個(gè)能力來搞多元化,那么后柳傳志時(shí)代呢?

在多元化道路上,中國企業(yè)的教訓(xùn)太多,聚焦于核心競(jìng)爭力必須成為中國企業(yè)的頭等大事。對(duì)于多元化,至今很多企業(yè)家仍心有余悸。“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”,曾一度成為企業(yè)多元化的哲理,盡管很多企業(yè)都不適合多元化。打一槍換一個(gè)地方,最后由“四面出擊”變成了“四面楚歌”的企業(yè)不在少數(shù)。這也是中國企業(yè)做不大、缺乏核心競(jìng)爭力的重要原因。

多元化重飛

回首早年創(chuàng)業(yè),柳傳志說那時(shí)不排除“賭”的成分,經(jīng)常把雞蛋放在一個(gè)籃子里“賭”,雖然也被人騙,總的結(jié)果是贏。如今,聯(lián)想在業(yè)務(wù)拓展上總顯得優(yōu)柔寡斷,該“插足”的領(lǐng)域都進(jìn)入了,卻是難見碩果。無怪乎楊元慶自問:“為什么聯(lián)想不再如狼似虎?”多元化、國際化、高科技,聯(lián)想還“賭”得起嗎?

關(guān)于“賭”,柳傳志這么看,俗話說光腳的不怕穿鞋的,本來我就光腳,“賭”輸了也就輸了。今天,家大業(yè)大了,還像以前那樣冒冒失失地去“賭”,對(duì)投資人,對(duì)企業(yè),都是不負(fù)責(zé)任。我們的要求是,在聯(lián)想,50%的業(yè)務(wù)穩(wěn)如磐石,30%的業(yè)務(wù)比較穩(wěn),剩下的那20%可以去“賭”,去玩命。敢“賭”就是有激情?不一定。還是那句話,撒上一把土,踩實(shí)了再跑,要不然腿上帶著兩腳泥再折返回來,損失會(huì)更大。

25歲的聯(lián)想不做大事不行,上市之后有投資人的直接壓力,投資人看重利潤,看重增長,要求你持續(xù)不斷地增長,這是一種非常正常、健康的壓力。作為上市公司,只是規(guī)模大不行,關(guān)鍵要有充裕的利潤回報(bào),聯(lián)想做到了。

國際化、多元化是聯(lián)想一定要走的兩條路,現(xiàn)在折返回來,后退一步,專心于二元化或者說專業(yè)化,只是階段性的調(diào)整,絕非長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)專注的同時(shí),組織架構(gòu)、管理能力調(diào)和到最優(yōu)狀態(tài),下一步還是要考慮清楚未來怎么辦,否則,聯(lián)想員工也會(huì)感到迷茫。

國際化并行

1988年,IBM全球代理商大會(huì)上,穿著一件舊西裝的柳傳志坐在最后一排,看著坐在前排演講的周煒焜,柳傳志當(dāng)時(shí)心里想:什么時(shí)候能像IBM這樣,做成一家有全球性品牌影響力的公司,我就滿足了。

那時(shí)候,聯(lián)想還很小,柳傳志想做IBM的代理,卻最終被IBM拒之門外。柳傳志退而求其次,代理AST。直到1994年,聯(lián)想集團(tuán)才有了聯(lián)想自己的品牌電腦,1997年,聯(lián)想做到了本土市場(chǎng)第一,成為中國本土第一品牌。同年,柳傳志率隊(duì)去中國臺(tái)灣考察,會(huì)晤了當(dāng)時(shí)的宏基集團(tuán)總裁施振榮,但這次的臺(tái)灣之行,卻最后讓聯(lián)想撤回了當(dāng)時(shí)為國際化所準(zhǔn)備的全部人馬。就在那一年,宏基集團(tuán)收購了德州儀器公司的個(gè)人電腦子公司。但由于難以在美國建立龐大的分銷網(wǎng)絡(luò),該公司被迫將重點(diǎn)重新轉(zhuǎn)向了歐洲。顯然,施振榮當(dāng)時(shí)的慘淡處境無疑讓柳傳志深受觸動(dòng)。

從那時(shí)起,柳傳志創(chuàng)立的聯(lián)想集團(tuán)再次思考聯(lián)想品牌國際化的問題,但直到收購IBM為止,聯(lián)想國際化都沒有找到突破口。

到2001年,聯(lián)想美國公司成立止,聯(lián)想在國外擁有7家分公司,1家物流中心和100多家海外營銷渠道。然而與松下、三星等跨國公司比較,聯(lián)想還相差甚遠(yuǎn)。按照普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn),一家國際化公司總收入的20%以上應(yīng)該來自國外,而聯(lián)想海外分公司的收入在聯(lián)想總收入中所占的比重僅為3%左右,而且主要是一些零部件,還不是品牌產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。顯然,這樣的業(yè)績和國際化程度不能令柳傳志、楊元慶等決策層和股東們滿意。這才有了后來聯(lián)想搭乘奧運(yùn)“TOP”這趟國際化快車的重大事件發(fā)生。

2004年3月26日,國際奧委會(huì)在北京宣布,聯(lián)想成為第六期國際奧委會(huì)的全球合作伙伴(簡稱TOP),它是本期TOP的第11個(gè)也是最后一個(gè)加入者。從而使聯(lián)想作為奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商與可口可樂、源迅公司、通用電氣、美國恒康人壽保險(xiǎn)、柯達(dá)、麥當(dāng)勞、松下電器、三星電子、斯沃琪集團(tuán)、威士國際組織10家公司站在了同一個(gè)高度上。由于奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商可以在200個(gè)以上的國家和地區(qū)展開市場(chǎng)營銷,所以能夠較快地提高品牌的知名度和美譽(yù)度?？梢哉f成為TOP是企業(yè)國際化的一趟快速列車。聯(lián)想正是在這種思想的指導(dǎo)下,抓住北京成功申辦2008年奧運(yùn)會(huì)和IBM退出TOP的契機(jī),成功擠身于奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商之列。

雖然作為奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商可以在200個(gè)以上的國家和地區(qū)展開市場(chǎng)營銷,但這要求企業(yè)必須擁有足夠廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò),才能很好地利用頂級(jí)贊助商的權(quán)利,否則就是一種資源浪費(fèi),僅僅獲得很少的短期效益甚至可能血本無歸,如在1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)上,花費(fèi)了60萬美元“入場(chǎng)費(fèi)”的伊利、昂立一號(hào)、天磁磁化杯三家中國企業(yè)一樣。

而聯(lián)想集團(tuán)僅僅依靠現(xiàn)有的海外分公司,顯然沒有足夠的力量在全球200多個(gè)國家進(jìn)行營銷活動(dòng),無法滿足聯(lián)想國際化的需要。如果選擇自己建立一個(gè)全新的全球營銷網(wǎng)絡(luò),聯(lián)想既無這方面的人才儲(chǔ)備,同樣也需要耗費(fèi)大量的資金和時(shí)間。即使建立起來了,也不可能在短期內(nèi)取得良好的業(yè)績。因此,走國際并購的道路,不失為聯(lián)想建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)的捷徑。因此,面對(duì)IBM遞送的“秋波”,聯(lián)想集團(tuán)經(jīng)過全方位的論證和艱苦的談判,終于達(dá)成了收購IBM全球PC業(yè)務(wù)的協(xié)議。自此,聯(lián)想集團(tuán)終于在成為TOP后,邁出了國際化的實(shí)質(zhì)性步伐。