邱桂奇

“全世界的動(dòng)漫運(yùn)營(yíng)模式可以基本劃分為兩個(gè)驅(qū)動(dòng)模式，一是迪斯尼的模式，完全靠?jī)?nèi)容、品牌來(lái)驅(qū)動(dòng)授權(quán)業(yè)務(wù)，而不是自己生產(chǎn)、銷(xiāo)售外延產(chǎn)品；第二種模式是Hello Kitty的模式，即產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)模式，靠自己生產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片并建立零售渠道。而我們追求的是迪斯尼和Hello Kitty的結(jié)合點(diǎn)，我們是雙輪驅(qū)動(dòng)?！焙陦?mèng)卡通掌門(mén)人賀夢(mèng)凡這樣表達(dá)他的核心經(jīng)營(yíng)理念。

近年來(lái)，憑借著雙輪驅(qū)動(dòng)，宏夢(mèng)卡通已經(jīng)成了中國(guó)動(dòng)漫界的領(lǐng)頭羊：公司2004年成立，2005年的營(yíng)收還只有342萬(wàn)元，但2006年收入已達(dá)到2751萬(wàn)元，2007年為1.3億元，今年的收入則很可能超過(guò)2.5億元。

如今，宏夢(mèng)卡通有一套完整的運(yùn)營(yíng)鏈條：包括創(chuàng)意人才、制作部門(mén)、發(fā)行部門(mén)、零售和授權(quán)部門(mén)。在2008年受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊的低迷狀態(tài)下，宏夢(mèng)卡通敢于在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)模式上進(jìn)行一系列改革，動(dòng)畫(huà)王國(guó)的“引擎”再次發(fā)動(dòng)。

以衍生產(chǎn)品為主軸

宏夢(mèng)卡通雖然成立至今僅有5年時(shí)間，但名副其實(shí)是資本圈里的寵兒，前后三次共獲得紅杉資本中國(guó)基金等機(jī)構(gòu)的上億元風(fēng)險(xiǎn)投資。2006年末和2007年初，宏夢(mèng)卡通憑借《虹貓藍(lán)兔七俠傳》闖出了極高的知名度，也達(dá)到了收視頂峰。而圖書(shū)方面也創(chuàng)下了僅僅四個(gè)月1.5億元的圖書(shū)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

在宏夢(mèng)卡通的內(nèi)部管理流程表上，員工分工十分明確。制作部門(mén)負(fù)責(zé)從創(chuàng)意到技術(shù)到后期制作；發(fā)行部門(mén)負(fù)責(zé)頻道的推廣，以及DVD、圖書(shū)等周邊產(chǎn)品的發(fā)行；零售部門(mén)則成立了“虹貓藍(lán)兔生活館”一站式的全品類(lèi)兒童商店，從兒童服裝、鞋類(lèi)，到家居床品、衛(wèi)浴用品、家具、裝飾品、玩具、文具；授權(quán)部門(mén)負(fù)責(zé)把集團(tuán)的著名卡通形象授權(quán)給有合作意向的商家，比如書(shū)包、鉛筆盒、沐浴液、香皂上的動(dòng)漫形象，就和多啦A夢(mèng)、史努比、Hello Kitty的全球授權(quán)一樣。

“要知道，國(guó)內(nèi)沒(méi)有一部動(dòng)畫(huà)能靠在電視臺(tái)播放收回全部成本的，因此這些周邊產(chǎn)品的收益就顯得尤為重要?！辟R夢(mèng)凡表示不能小看這些包裝上的小小圖片，它們是能為集團(tuán)盈利的。宏夢(mèng)通過(guò)授權(quán)已經(jīng)開(kāi)發(fā)12個(gè)大類(lèi)100多種虹貓藍(lán)兔的周邊產(chǎn)品。

在中國(guó)，動(dòng)畫(huà)片的收購(gòu)價(jià)格只是制作成本的15％，要7年才能收回成本，光靠發(fā)行實(shí)在太難。如果做動(dòng)畫(huà)電影“那風(fēng)險(xiǎn)就更大了”，賀夢(mèng)凡覺(jué)得目前國(guó)內(nèi)動(dòng)漫公司做電影是在冒險(xiǎn)，2004年1月的《梁山伯與祝英臺(tái)》最終票房只有30萬(wàn)元，不及前一年好萊塢動(dòng)畫(huà)片《海底總動(dòng)員》的4％；2006年8月的《魔比斯環(huán)》耗資1.3億元，號(hào)稱(chēng)首部國(guó)產(chǎn)三維動(dòng)畫(huà)片，在遭遇勢(shì)頭強(qiáng)勁的《加菲貓2》后，票房收入僅300萬(wàn)元，而后者的票房超過(guò)3500萬(wàn)元。

在中國(guó)，所有盈利的動(dòng)漫企業(yè)與宏夢(mèng)卡通一樣，幾乎都是靠衍生品來(lái)賺錢(qián)，而不是僅靠出售播放權(quán)，這是與美國(guó)動(dòng)漫企業(yè)的一個(gè)顯著區(qū)別。“宏夢(mèng)卡通希望通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)鏈的資源，做行業(yè)的領(lǐng)頭羊?！辟R夢(mèng)凡說(shuō)。

重構(gòu)商業(yè)模式

去年下半年開(kāi)始的全球金融危機(jī)，讓原本計(jì)劃在2008年第四季度上市的宏夢(mèng)卡通遭遇了“冰河世紀(jì)”。上市計(jì)劃暫停、創(chuàng)始人之間存有矛盾、外聘高管離職的傳聞不脛而走，30家直營(yíng)店幾乎全部虧損。

2009年2月26日，作為創(chuàng)始人之一的賀夢(mèng)凡正式接手管理公司，其對(duì)宏夢(mèng)的整頓隨之展開(kāi)?！笆紫仁羌訌?qiáng)原創(chuàng)?！辟R夢(mèng)凡表示，在公司第三次融資之后，將大幅度提高原創(chuàng)動(dòng)漫精品的制作。目前，“國(guó)內(nèi)整個(gè)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)并不缺乏動(dòng)畫(huà)產(chǎn)品，而是缺精品?！辟Y料顯示，2008年國(guó)內(nèi)動(dòng)漫制作機(jī)構(gòu)自主生產(chǎn)的動(dòng)畫(huà)片數(shù)量大幅提高，全年制作完成的國(guó)產(chǎn)電視動(dòng)畫(huà)片共249部13.1萬(wàn)分鐘，比2007年增長(zhǎng)了28％。“2008年國(guó)內(nèi)動(dòng)畫(huà)片在數(shù)量上已經(jīng)突破了瓶頸，但精品依然不夠?！辟R夢(mèng)凡認(rèn)為。

而在虧損情況較為嚴(yán)重的自營(yíng)衍生品專(zhuān)賣(mài)店方面，宏夢(mèng)卡通也做出了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由原來(lái)側(cè)重直營(yíng)改為更多地鼓勵(lì)各地小資本加盟，減輕了自身的現(xiàn)金壓力。而在授權(quán)方面，在保證雙輪驅(qū)動(dòng)不變的前提下，未來(lái)會(huì)將授權(quán)合作伙伴集中在優(yōu)秀的中小企業(yè)。以前宏夢(mèng)卡通將品牌授權(quán)給匯源果汁、伊利牛奶等大企業(yè)，但這些企業(yè)因?yàn)橛凶约旱钠放?，所以?duì)宏夢(mèng)卡通的虹貓藍(lán)兔品牌需求一般。而現(xiàn)在通過(guò)調(diào)整，宏夢(mèng)卡通會(huì)選擇一些中小型企業(yè)進(jìn)行品牌授權(quán)，因?yàn)檫@些企業(yè)更加需要依靠虹貓藍(lán)兔的品牌提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到雙贏。

人才方面，宏夢(mèng)卡通在2009年初聘請(qǐng)何俊冀擔(dān)任公司零售事業(yè)部總經(jīng)理，何俊冀何此前曾在包括麗嬰房、佳齊服飾在內(nèi)的多家童裝連鎖公司擔(dān)任總經(jīng)理，在商品研發(fā)、品類(lèi)和營(yíng)運(yùn)管理方面具有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。此外，宏夢(mèng)卡通也在尋求自身突破，通過(guò)支持大學(xué)生創(chuàng)業(yè)方式，聚集Flash技術(shù)人才，為今后的手機(jī)動(dòng)漫模式做準(zhǔn)備。“動(dòng)漫行業(yè)是一個(gè)飛速崛起的新興產(chǎn)業(yè)，而宏夢(mèng)卡通的管理層是一支被市場(chǎng)證明過(guò)的成功團(tuán)隊(duì)。”紅杉資本中國(guó)基金創(chuàng)始合伙人沈南鵬曾評(píng)價(jià)。

在一段時(shí)期里，國(guó)產(chǎn)動(dòng)漫受到國(guó)外動(dòng)漫的沖擊，“洋卡通”一度壟斷了中國(guó)的電視熒屏。為了保護(hù)國(guó)產(chǎn)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)，廣電總局多次下文，限制國(guó)外動(dòng)畫(huà)片的播出比例，甚至進(jìn)一步作出了黃金時(shí)段禁止播放國(guó)外動(dòng)畫(huà)片的規(guī)定?！皣?guó)產(chǎn)動(dòng)畫(huà)片有著巨大的發(fā)展機(jī)遇，但同時(shí)也時(shí)刻面臨國(guó)際動(dòng)漫企業(yè)的全球化挑戰(zhàn)?！辟R夢(mèng)凡說(shuō)，宏夢(mèng)卡通與三辰卡通的戰(zhàn)略整合，目的就在于聚合優(yōu)勢(shì)，加速壯大民族動(dòng)漫的自身實(shí)力，應(yīng)對(duì)國(guó)際化挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，包括動(dòng)漫在內(nèi)的文化產(chǎn)業(yè)是金融風(fēng)暴中少數(shù)幾個(gè)逆勢(shì)紅火的產(chǎn)業(yè)。而國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)的支持政策。也促進(jìn)了中國(guó)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的復(fù)蘇。今年初，原創(chuàng)動(dòng)力率先推出‘喜羊羊系列動(dòng)畫(huà)電影，9500萬(wàn)元的票房震動(dòng)了整個(gè)行業(yè)。而今年暑期檔來(lái)自香港的《麥兜響當(dāng)當(dāng)》迎戰(zhàn)《哈利·波特》、《變形金剛》等美國(guó)大片，業(yè)績(jī)喜人，票房累計(jì)超過(guò)7500萬(wàn)元。

然而在繁榮背后，依舊是對(duì)生存能力的考驗(yàn)。動(dòng)漫制作前期投資大、收益慢。對(duì)于海外成熟動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)而言，版權(quán)發(fā)行和衍生品開(kāi)發(fā)是兩大主要收入來(lái)源，以迪斯尼為例，三分之一的收入來(lái)自版權(quán)。而在國(guó)內(nèi)，電視臺(tái)購(gòu)買(mǎi)動(dòng)畫(huà)片的價(jià)格相對(duì)低廉。與此同時(shí)，衍生品開(kāi)發(fā)的操作模式尚處在摸索階段。這意味著，盡管蛋糕巨大，但是分食不易。