里 白

編者按:我國企業(yè)的改革與發(fā)展主要沿著兩條線來進(jìn)行,一是國有企業(yè)改革與發(fā)展,一是民營企業(yè)建立與發(fā)展。從國有企業(yè)改革30年來的發(fā)展看,我國國有企業(yè)的改革取得了一定的成效,換來中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,換來人民生活的提高,換來社會的進(jìn)步。30年國企改革的方針與政策是正確的?，F(xiàn)階段的國企改革實(shí)質(zhì)是改制,即要換制度,實(shí)行制度創(chuàng)新。具體來說,就是用現(xiàn)代企業(yè)制度來取代國有企業(yè)制度。民營企業(yè)的出現(xiàn)與發(fā)展為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn),但民營企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出不平衡的趨勢,也急需企業(yè)制度與管理的創(chuàng)新。因此,國企改制和民企建制的共同方向是現(xiàn)代企業(yè)制度。

在不久前由中國管理科學(xué)研究院主辦的中國管理科學(xué)大會上,中國人民大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師鄧榮霖就企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的若干問題作了題為企業(yè)制度與企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)言。本刊記者將他的發(fā)言以訪談形式刊發(fā),以饗讀者。

記者:我們先從民營企業(yè)的建制談起吧。我國民營企業(yè)大都是由家族式企業(yè)發(fā)展起來的。民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要走什么樣的途徑,進(jìn)行哪些方面的建設(shè)呢?

鄧榮霖:民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度,必須把它放在市場經(jīng)濟(jì)體制中去考察。市場經(jīng)濟(jì)體制主要從消費(fèi)者、政府和企業(yè)自身三個方面來分析。一是消費(fèi)者。民營企業(yè)建制要把市場、消費(fèi)者擺在第一位,民營企業(yè)要與市場容量、市場需求,以及客戶需求相聯(lián)系。根據(jù)市場的需求,找到民營企業(yè)的定位。民營企業(yè)自身要由小到大,由弱變強(qiáng),民營企業(yè)參與國有企業(yè)改制與重組,參與國有資產(chǎn)的置換與重組,都必須立足市場、企業(yè)自身與消費(fèi)者,并要處理好這三者之間的關(guān)系。二是政府?，F(xiàn)階段政府正在大力發(fā)展民營經(jīng)濟(jì),保護(hù)私有財產(chǎn),這是民營企業(yè)發(fā)展的有利條件。但總的來說,民營企業(yè)發(fā)展的政策環(huán)境還有待于改進(jìn)。民營企業(yè)遇到綠燈要快步走,不要錯過機(jī)遇;遇到紅燈繞道走,不能硬闖和違規(guī);沒有燈,摸著走。三是民營企業(yè)自身。民營企業(yè)自身要有危機(jī)感。因?yàn)槲C(jī)感是民營企業(yè)發(fā)展的動力。通過競爭與優(yōu)勝劣汰可以使企業(yè)充滿活力。

從目前來看,民營企業(yè)建制主要面臨兩個方面的建設(shè),即企業(yè)制度建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)最重要的是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo),而具有凝聚力的、全體員工認(rèn)同的企業(yè)價值觀。企業(yè)文化和企業(yè)制度是企業(yè)發(fā)展的兩大支柱。在企業(yè)制度建設(shè)方面,民營企業(yè)要以公司制度為主體,這是它的發(fā)展方向。公司的資產(chǎn)有以下幾個特點(diǎn),公司股東承擔(dān)有限責(zé)任;股東出資形成公司法人財產(chǎn),公司是以其法人財產(chǎn)為限對外承擔(dān)法律責(zé)任;公司必須建立法人治理制度,因?yàn)楣痉ㄈ水a(chǎn)權(quán)制度化,就必須在公司建立法人治理結(jié)構(gòu),兩者是相一致的。

記者:不論是國有企業(yè)改制,還是民營企業(yè)建制,在公司實(shí)行所有者與經(jīng)營者分離之后,如何從組織上、制度上處理好所有者與經(jīng)營者之間的利益關(guān)系,是公司法人治理結(jié)構(gòu)要解決的問題。具體地說,主要應(yīng)解決哪些問題呢?

鄧榮霖:我認(rèn)為主要是解決6個問題。第一是維護(hù)股東的利益。最主要的是建立公司股東機(jī)構(gòu),建立股東會或股東大會。股東的權(quán)益在股東會、股東大會得到維護(hù)。

第二是平等對待所有股東。國有企業(yè)公司制改造后,應(yīng)該實(shí)行股東多元化、投資主體多元化。股東不分大小、當(dāng)?shù)毓蓶|和外地股東,一律平等。

第三是處理好同公司利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系。外部的利害相關(guān)者包括客戶、債權(quán)人、社區(qū)、政府。內(nèi)部的利害相關(guān)者包括股東、董事、經(jīng)理、員工。公司是以上八類利害相關(guān)者利益的平衡體。公司損害了任何一類人的利益,公司都會最終受到損失。

第四是維護(hù)公司信息的透明度。信息的透明度是公司制度的一項(xiàng)重要原則。信息透明要按公司法的要求進(jìn)行。非上市公司要拿到股東會上披露,上市公司要定期公布財務(wù)數(shù)據(jù)。涉及到公司的商業(yè)秘密之外的信息,都應(yīng)該披露給公司相關(guān)者,包括股東、客戶、債權(quán)人、員工等。

第五是發(fā)揮董事會的作用。在現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)制度中董事會的作用很重要,所以我多說幾句。

公司法人治理結(jié)構(gòu)必須建立董事會。董事會的作用在于:董事會是公司法人代表,董事長是法定代表人。但是要明確,董事長的法定代表不是個人行為,而應(yīng)重視董事會這一組織機(jī)構(gòu)是公司的法人代表。公司是法人,是指公司組織體在法律上的人格化。法人是沒有生命的概念必須落實(shí)到有生命的個人身上,但是董事長是代表董事會機(jī)構(gòu)的。除了董事長之外,還可以由董事會確定一個或兩個董事作為公司的法人代表,他代表公司進(jìn)行貿(mào)易談判,他的行為對公司負(fù)責(zé)。但不是每一個董事都能代表公司。

董事會的職權(quán)有兩方面:一是董事會擁有公司法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。二是董事會擁有公司重大經(jīng)營活動的決策權(quán)、市場決策權(quán)、投資決策權(quán)、技術(shù)決策權(quán)、財務(wù)決策權(quán)等重大戰(zhàn)略問題的決策權(quán)。

發(fā)揮董事會的作用是公司成敗的關(guān)鍵。首先,董事的素質(zhì)決定能否發(fā)揮董事會的作用。董事應(yīng)該具備企業(yè)家素質(zhì)。企業(yè)家精神歸納起來是創(chuàng)新意識、開拓精神。董事應(yīng)該具有管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論基礎(chǔ)和相關(guān)的專業(yè)知識。董事應(yīng)該具有決策能力,應(yīng)該敢于決策、善于決策、對決策承擔(dān)責(zé)任。

其次,董事會的結(jié)構(gòu)要合理。董事會的人數(shù)要恰當(dāng),不能太少,也不能太多。要在公司法規(guī)定范圍確定公司董事會人數(shù)。要增加外部董事、獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事的比例。

再次,董事會要實(shí)行集體決策原則。要求每個董事要敢于決策、善于決策。董事長要尊重每個董事的決策權(quán),避免壟斷決策。董事長與董事是民主的關(guān)系、平等的關(guān)系、一票的關(guān)系,不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

最后,要處理好董事會與股東會、股東大會的關(guān)系。兩者的關(guān)系是委托信任的關(guān)系,就是股東出于信任,通過股東會、股東大會選舉董事組成董事會,股東會、股東大會委托董事會來行使公司的法人權(quán)限。因此,董事會對股東機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),兩者之間是組織關(guān)系,不是對個人負(fù)責(zé)。股東機(jī)構(gòu)與董事會不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,因此,任何股東無權(quán)直接對董事發(fā)號施令。這就是公司稱為組織制度,不稱為領(lǐng)導(dǎo)制度、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)班子的原因。

第六是發(fā)揮經(jīng)理機(jī)構(gòu)的作用。這也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度很重要的問題。要發(fā)揮好經(jīng)理機(jī)構(gòu)的作用,應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)這樣幾點(diǎn)。首先經(jīng)理機(jī)構(gòu)必須單獨(dú)設(shè)置,不能與董事會等決策機(jī)構(gòu)混合。單獨(dú)設(shè)置有利于維護(hù)董事會的決策職能,董事會不受經(jīng)理機(jī)構(gòu)干擾,否則,就削弱了其決策職能。單獨(dú)設(shè)置也有利于董事會決策的執(zhí)行堅定性、徹底性。經(jīng)理機(jī)構(gòu)的職能就是執(zhí)行董事會的決策,決策與執(zhí)行分開可以保證決策的獨(dú)立。

其次,經(jīng)理機(jī)構(gòu)要實(shí)行個人負(fù)責(zé)制。因?yàn)?經(jīng)理機(jī)構(gòu)是執(zhí)行董事會的決策,執(zhí)行只能是個人執(zhí)行,集體執(zhí)行就會無人負(fù)責(zé)。經(jīng)理機(jī)構(gòu)實(shí)行個人負(fù)責(zé)制,是指以總經(jīng)理或經(jīng)理為首的執(zhí)行機(jī)構(gòu)系統(tǒng)中層層都實(shí)行個人負(fù)責(zé)制,比如說,中層經(jīng)理也實(shí)行個人負(fù)責(zé)制。

再次,實(shí)行聘任制,由董事會聘任總經(jīng)理。聘任制的好處是可以按照條件來聘任,可以因事設(shè)職,因職設(shè)人,人事相符,權(quán)責(zé)相當(dāng)。

最后經(jīng)理要實(shí)行無任期制。聘任后經(jīng)理將公司搞得好,可以無限期的搞下去,搞得不好,就要走人。經(jīng)理的無任期制和期權(quán)激勵就會使經(jīng)理行為長期化。經(jīng)理不實(shí)行政府官員的退休制,年齡是經(jīng)理的必要條件,而不是絕對條件。

談到這里,我想指出發(fā)揮經(jīng)理機(jī)構(gòu)的作用,必須要處理好總經(jīng)理與董事會的關(guān)系。董事會與總經(jīng)理是委托代理關(guān)系,董事會委托總經(jīng)理代理行使公司日常的經(jīng)營事務(wù),在董事會授權(quán)的范圍內(nèi),總經(jīng)理有很大的權(quán)限,可以做出一些小決策。因此,不存在董事會領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理的概念,它們之間不是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。

總經(jīng)理與董事長應(yīng)該分開,現(xiàn)在的問題是一些公司兩者由一人兼任,這是變相的廠長負(fù)責(zé)制,最終削弱了兩者的職能。至于總經(jīng)理能否兼任董事,這是無所謂的問題。總經(jīng)理、董事長不存在誰是一把手的概念,不能將國有企業(yè)的一把手、二把手概念弄到公司中,不存在領(lǐng)導(dǎo)班子一詞。董事兼任經(jīng)營業(yè)務(wù)工作的問題很普遍,很多董事兼任副總經(jīng)理、部門經(jīng)理,開董事會就討論具體事務(wù),重大問題無法討論,另外經(jīng)理也無法領(lǐng)導(dǎo)這些董事兼任的副總經(jīng)理。因此,總經(jīng)理應(yīng)該單獨(dú)設(shè)置,不能由董事長兼任。公司CEO(首席執(zhí)行官)是為了更好地協(xié)調(diào)董事會與總經(jīng)理的關(guān)系。

記者:企業(yè)管理制度是為了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)管理工作形成制度化,改變企業(yè)管理工作中的隨意性作法,做到管理制度化就是擺在企業(yè)面前的首要任務(wù)。您認(rèn)為我國企業(yè)管理制度的建設(shè)要解決哪些問題呢?

鄧榮霖:我認(rèn)為我國企業(yè)管理制度建設(shè)要做到兩個結(jié)合,兩個聯(lián)系。兩個結(jié)合:一是企業(yè)管理制度的建設(shè)要與企業(yè)形態(tài)結(jié)合起來。企業(yè)形態(tài)可以分成三大類:一是小企業(yè);二是大企業(yè),以大公司為代表;三是大企業(yè)的變形體。大企業(yè)的第一個變形體在我國叫企業(yè)集團(tuán),在國外叫跨國公司。我國的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該瞄準(zhǔn)跨國公司?？鐕竟芾砼c小企業(yè)管理不同,這是差別很大的不同企業(yè)。大企業(yè)的第二個變形體是企業(yè)聯(lián)盟,是在跨國公司基礎(chǔ)上的聯(lián)盟。它競爭中有合作,合作中有競爭。小企業(yè)發(fā)展到跨國公司之后,其管理就要講究合作,否則就是都受損失。因此,我們不要把雙贏的原則、競爭、合作等都套到所有企業(yè)管理之中,那就違背了企業(yè)形態(tài)的區(qū)分。二是企業(yè)管理制度的建設(shè)要與市場結(jié)合起來。我國企業(yè)管理制度的建設(shè),最重要的是要解決面向市場還是面向政府的問題。市場是長期的行為,政府是短期行為,因?yàn)檎钦搶玫?市場是延續(xù)的。導(dǎo)致企業(yè)管理大量的短期行為,是因?yàn)樗鼈儧]有對市場負(fù)責(zé)。所以,我們要建立面向市場的企業(yè)管理制度,包括銷售管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、科技開發(fā)管理等等,一切都要面向市場。時至今日仍有大量企業(yè)面向政府。這個問題涉及到體制問題,需要政府進(jìn)行改革,轉(zhuǎn)變政府職能和調(diào)整政府機(jī)構(gòu)。

兩個聯(lián)系:一是企業(yè)管理制度的建設(shè)要與產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)聯(lián)系起來?，F(xiàn)在企業(yè)管理本身目標(biāo)不明確,不是一個利益主體,不知為誰而管理。因此產(chǎn)權(quán)制度與管理制度緊密聯(lián)系,而且產(chǎn)權(quán)制度是前提。當(dāng)然,管理是很重要的,管理是永恒的主題,管理是生產(chǎn)力,管理就是效益,但是,產(chǎn)權(quán)問題不解決,管理是沒有前提的。它沒有動力,不知為誰而管理。二是企業(yè)管理制度的建設(shè)要與組織制度相聯(lián)系。組織和管理這兩個概念是相互聯(lián)系的,因?yàn)橛惺裁礃拥慕M織制度,就有什么樣的管理制度。它們兩者的關(guān)系是:組織是管理的保證。因?yàn)槠髽I(yè)管理制度再好,如果沒有組織來保證,這個管理制度是貫徹執(zhí)行不了的?，F(xiàn)在企業(yè)最大的問題是組織混亂、責(zé)任不明確。組織制度現(xiàn)在重要的是要解決兩個問題:第一,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化;第二,公司法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。

記者:國內(nèi)外成功企業(yè)在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中,堅持以人為本的管理。您能談?wù)勗鯓犹幚砗萌吮竟芾砼c管理制度的關(guān)系嗎?

鄧榮霖:以人為本的管理,以人為核心的管理,有個前提條件,即在解決了企業(yè)制度如產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度等等之后來發(fā)揮人的作用。如果企業(yè)制度不規(guī)范,越講發(fā)揮人的作用,管理工作就越混亂。有些企業(yè)的制度缺乏連續(xù)性,換一個廠長或經(jīng)理,做法就全變了。所以,以人為本不能局限在就是強(qiáng)調(diào)人的重要性,忽略制度是不行的。另外,也不能認(rèn)為人本管理的唯一目的就是調(diào)動人的積極性。人本管理要回歸到它本來的含義。人本管理的含義,要強(qiáng)調(diào)以下三點(diǎn):

1.人本管理的核心是要提高人的素質(zhì)。這里講的人的素質(zhì)是指市場經(jīng)濟(jì)條件下人的素質(zhì)。那么,市場經(jīng)濟(jì)條件下人的素質(zhì)是什么?最重要有這么幾點(diǎn):首先,是誠信。人要有誠信,包括誠實(shí)、不欺騙、要忠誠老實(shí)。第二,是敬重。敬重最主要是尊重別人,容忍差異,用比較緩和的方式來解決管理中的爭議。什么叫管理?管理就是通過別人來做好工作的過程,不是把自己看作高人一等。第三,是責(zé)任。管理要強(qiáng)調(diào)每個人做好本職工作,包括領(lǐng)導(dǎo)者。什么叫管理者?管理者就是對別人工作負(fù)責(zé)的人。推脫責(zé)任的人不是好領(lǐng)導(dǎo)者。第四,是公平。管理要照章辦事,不存偏見。不推諉過失,要傾聽別人的意見。第五,是關(guān)懷。包括善良、熱情、寬容、助人。第六,是公德。公德強(qiáng)調(diào)要參與,要尊重年長的人,要遵紀(jì)守法,保護(hù)環(huán)境?？偟膩碚f,人本管理應(yīng)講究對每個人的素質(zhì)培養(yǎng),使其自立、自重、自尊、自強(qiáng)、自律。自立,就是要有自主意識,自己動手。自重,就是要強(qiáng)調(diào)有自信心,要有確定目標(biāo)的能力,要有承擔(dān)風(fēng)險的能力。自尊,就是要有責(zé)任心。自強(qiáng),就是要有創(chuàng)新意識,開拓精神,表現(xiàn)能力。自律,就是要講信譽(yù)、信用,具有自我控制的能力。以人為本的管理就是要強(qiáng)調(diào)個人、要尊重人性、尊重個性。

2.人本管理要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化。團(tuán)隊(duì)精神靠什么?靠企業(yè)文化。我們現(xiàn)在企業(yè)文化有扭曲的地方,最主要的有兩個偏向:一是把社會上的一些口號拿來變成企業(yè)文化,內(nèi)容雷同,什么拼搏、奮斗、奉獻(xiàn)等一大堆,這樣企業(yè)文化就走了樣。二是把它庸俗化了,搞點(diǎn)什么文藝活動、表演、比賽,就叫企業(yè)文化。這雖然也是企業(yè)文化,但只是形式,不是實(shí)質(zhì)。企業(yè)文化最實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容是什么?它就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而具有凝聚力的全體員工認(rèn)同的價值觀。企業(yè)必須要有企業(yè)文化,管理沒有企業(yè)文化是不行的。

3.人本管理要處理好人和制度的關(guān)系。人和制度的關(guān)系是:制度要由人來制定,制度是死的,人是活的。有了好制度,還是靠人來執(zhí)行,所以人是很重要的。但是這個人是具備以下兩個要素的人:第一,個人素質(zhì)要好;第二,要有團(tuán)隊(duì)精神。我們不能離開這兩個前提來講人的作用,否則,這個人是扭曲的。制度與人的關(guān)系還體現(xiàn)在:人是暫時的,制度是延續(xù)的,制度寓于企業(yè)管理的每一項(xiàng)工作之中。企業(yè)管理要靠幾代人來解決,靠制度來延續(xù)。而且,制度安排是一個決定性的安排。制度設(shè)計非常重要,一個企業(yè)管理如果制度不完善、不規(guī)范、混亂,那么我們就不能相信這個企業(yè)管理是好的。管理工作好是暫時的,管理制度好是永恒的。因此,制度和人的關(guān)系寓于每項(xiàng)管理工作當(dāng)中。所以每項(xiàng)企業(yè)管理工作都應(yīng)該既有制度,又要發(fā)揮人的作用。

記者:您的談話一定會使企業(yè)界的朋友們得到啟發(fā)和教益,相信我國企業(yè)在體制創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新上都會取得新的進(jìn)展,更多的企業(yè)將建成一流的現(xiàn)代企業(yè)。謝謝您接受我們的采訪。

(責(zé)編:鄭釗)