陳桂仙

建立科學的薪酬管理體系對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要意義。改革開放以來，中國酒店業(yè)獲得了長足發(fā)展，在這個過程中，酒店的工資制度改革與演變也伴隨著酒店業(yè)的發(fā)展不斷深化推進。白天鵝賓館作為誕生于改革開放初期的中國第一家中外合作現(xiàn)代化大型酒店，見證了改革開放的發(fā)展道路，賓館自開業(yè)以來，敢為人先，結合國外先進的薪酬管理理論與中國實際，早在1986年就開始實行工資制度改革，打破鐵飯碗，引入了類似于寬帶的薪酬結構。白天鵝賓館實行寬帶薪酬20多年來，積累了許多有益的經(jīng)驗和教訓。隨著酒店業(yè)的進一步發(fā)展、人力資源市場的變化，以及我國勞動法規(guī)的發(fā)展，白天鵝賓館的薪酬管理制度也不斷面臨著新的挑戰(zhàn)。本文結合白天鵝賓館20多年的工資管理實踐，對寬帶薪酬體系在酒店業(yè)的應用進行分析和探討。

酒店業(yè)作為服務行業(yè)，顧客對酒店的口碑基于員工在服務過程中表現(xiàn)出的態(tài)度和技能，人的因素是關鍵。另一方面，酒店業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，人力成本比重高。而寬帶薪酬制度既有利于提高員工的績效，同時還有利于酒店進行合理的人力成本控制。因此白天鵝賓館在行業(yè)內(nèi)率先設計和使用了這種寬帶的薪酬體系。下面將白天鵝賓館的薪酬結構和寬帶薪酬的使用情況簡要介紹如下：

薪酬等級結構

由于白天鵝賓館開業(yè)于1983年，在特定的歷史條件下，其組織機構和崗位設置都極為精細?；谶@樣的背景，白天鵝賓館共設有14個工資等級(工資帶)，每一個工資等級分為了4-6個浮動檔次(寬帶)，浮動檔次實際上反映的是員工在其實際工作崗位上的表現(xiàn)差異、貢獻差異等。每一個工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率最高的可達到200％，最低的也超過50％。而且相鄰的工資級別之間有一定的交叉。這樣即使是在同一個級別內(nèi)，酒店為員工所提供的薪酬變動范圍較大，員工有機會獲得比其高一級員工工資還高的薪酬，從而進一步提升員工的工作績效。從白天鵝賓館的工資結構上看，基本符合寬帶薪酬的特征。

對比經(jīng)典的寬帶薪酬結構的特征，白天鵝賓館14個工資等級的做法，數(shù)量上偏多。隨著酒店對員工個人成長的關注，員工的工作內(nèi)容將進一步豐富化；同時隨著社會專業(yè)化分工的深入，非核心業(yè)務外包也逐漸成為趨勢，酒店的組織結構也將進行變革，酒店的薪酬等級將會減少到10個以內(nèi)。

寬帶薪酬的使用

白天鵝賓館通過靈活地調(diào)整浮動檔次比例的做法來實現(xiàn)工資與酒店和員工績效掛鉤。這里有兩個層面的含義：

1、酒店工資總額與企業(yè)整體績效的掛鉤。當酒店經(jīng)營情況良好，經(jīng)濟效益增長時，通過提高檔次，提升酒店整體工資總額，員工收入增加。當經(jīng)濟效益下滑，通過降低檔次，工資總額隨之下降。其優(yōu)勢非常明顯，工資總額的調(diào)控靈活性強，非常便于操作。比如：2003年非典時期，酒店經(jīng)營嚴重滑坡，開房率最低時甚至降到兩位數(shù)以下，這種情況下，酒店采取調(diào)整比例，使月工資總額下降20％。

2、員工個人工資與績效掛鉤。員工的工資檔次由部門經(jīng)理直接評定。每個月部門經(jīng)理在酒店規(guī)定的比例范圍內(nèi)，根據(jù)對員工的出勤、培訓、客人的投訴表揚、合作性等綜合評價的結果，來確定員工的工資檔次。有效地提升員工的工作績效。

制度建設

員工工資檔次的調(diào)整，意味著員工收入的調(diào)整，隨著《勞動法》、《勞動合同法》等國家法律以及省、市相關勞動法規(guī)的實施，賓館的薪酬管理如何與員工的勞動合同銜接，如何確保符合法律法規(guī)的規(guī)定，是非常關鍵的。事實上，白天鵝賓館自開業(yè)以來，就堅持依法管理和制度管理。因此白天鵝賓館根據(jù)國家、省、市和上級部門的規(guī)定，結合自身實際，依法律程序不斷地制定和完善相應的內(nèi)部工資管理辦法，主要包括《員工手冊》、《集體合同》、《白天鵝賓館工資管理制度》及與其配套的《白天鵝賓館員工考勤管理實施細則》等，注重基礎的文字檔案工作，實現(xiàn)了寬帶薪酬制度與國家法律法規(guī)的合理對接。

寬帶薪酬使用的優(yōu)劣勢分析

1、寬帶薪酬結構的優(yōu)勢

(1)能更密切配合勞動力市場的變化，保持賓館薪酬的競爭力。為確保賓館的薪酬水平在同行業(yè)中更具競爭力，我們以定期的市場調(diào)查數(shù)據(jù)和賓館定位來及時調(diào)整賓館的工資水平，而不需更改賓館的薪酬體系和框架體系。例如：當我們發(fā)現(xiàn)前臺崗位薪酬不具有市場競爭力時，我們通過提高檔次的辦法調(diào)整工資水平。

(2)能引導員工重視個人的工作績效、技能的增長和能力的提高。由于同一級別的薪酬變動范圍較大，員工即使沒有得到職位晉升，仍可憑借其優(yōu)秀的工作績效，高效的工作效率和良好的工作態(tài)度獲得較高的薪酬，甚至能獲得比其職位更高的級別的工資水平。

(3)有利于管理人員更好地履行管理職責。白天鵝賓館部門經(jīng)理擁有評定下級員工工資的權力和責任，他們對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力。這樣有利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，并能及時地獎優(yōu)罰劣。這種做法實際上體現(xiàn)了大人力資源管理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，使其能更充分地體現(xiàn)內(nèi)部公平性。

(4)有利于酒店對薪酬總額的管理。由于酒店業(yè)在市場中的高風險性和高敏感性，工資總額的掌握要求是動態(tài)的，必須與營業(yè)情況緊密結合。寬帶薪酬體系的結構恰能滿足賓館工資總額的動態(tài)管理要求。

2、經(jīng)過長期的實踐，我們發(fā)現(xiàn)這種薪酬結構在現(xiàn)階段的劣勢也日益凸顯：

(1)寬帶薪酬制度，需要企業(yè)整個系統(tǒng)的匹配，包括企業(yè)文化、管理模式、管理制度、勞動合同等，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏都容易引起勞動爭議，帶來勞動糾紛。尤其隨著勞動法規(guī)制定的越來越細密，使得企業(yè)與員工之間可約定的空間越來越小，實行這種薪酬結構的難度在不斷增加。即使像白天鵝賓館這樣管理和制度都非常嚴格和規(guī)范的企業(yè)，我們也依然發(fā)生過一起因為程序和文字檔次上的瑕疵引起的勞動爭議。

(2)管理人員一方面抱怨花在對人的評價上的時間較多，另一方面抱怨對人的評價難度太大。導致的后果可能會出現(xiàn)“拉幫結濃”的現(xiàn)象，或者出現(xiàn)“老好人”現(xiàn)象，會給員工的，心理造成不穩(wěn)定感，從而對企業(yè)缺少歸屬感。同時，員工會對管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，容易造成企業(yè)內(nèi)部、上下級之間，同事之間人際關系的緊張。

(3)由于員工的加薪和減薪都是通過調(diào)整檔次的做法，所以員工對加薪和減薪的感覺都不明顯。尤其在經(jīng)濟效益好時，即使員工收入增加，但員工們?nèi)猿３１г咕频隂]有加薪，造成員工滿意度下降。

(4)隨著白天鵝集團化進程的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)酒店的這種寬帶薪酬體系復制難度大。

實施寬帶薪酬的條件

隨著寬帶薪酬概念的引入，在我國越來越多的企業(yè)開始嘗試建立寬帶薪酬制度。我們認為寬帶薪酬制度不是對任何企業(yè)都適用的，實施寬帶薪酬必須具備以下條件：

1、引入寬帶薪酬制度需要企業(yè)從整體策略上以及企業(yè)文化、管理隊伍的素質(zhì)、人力資源的專業(yè)化、制度建設等方面

加以考慮和配套。否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。

2、企業(yè)具有積極參與型的管理風格。寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與下屬員工的有關薪酬決策。如果沒有一個成熟的管理隊伍，在實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。例如，部門經(jīng)理不能對員工進行客觀評價，破壞了內(nèi)部平衡；部門經(jīng)理不重視員工的發(fā)展等。另外，如果各部門都以自我為中心，不認同寬帶薪酬制度，人力資源部就很難發(fā)揮其顧問角色的作用，而是為了內(nèi)部的平衡，更多地充當“警察”的角色。這樣一來，寬帶薪酬制度就很難發(fā)揮其應有的作用。

3、必須以工作績效為重要的報酬決定因素。一個企業(yè)若不重視員工的工作績效，必定會導致“大鍋飯”現(xiàn)象，在此氛圍下，員工表現(xiàn)的優(yōu)劣并不能被公平地區(qū)別對待，寬帶薪酬制度所提供的“寬帶”也就失去了意義。在不以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素的企業(yè)，傳統(tǒng)型的薪酬結構將因其簡便易行而在某種程度上更為決策人所歡迎。

4、對員工績效必須有客觀的評價標準。由于員工的薪酬范圍較大，評價標準必須公開、公平和公正。因此必須對員工的日常工作表現(xiàn)有量化的評價標準和扎實的基礎文字檔案，要建立起系統(tǒng)的任職資格體系，明確評定標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化范圍，才能真正起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的效果。

5、注重溝通。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工進行及時全面地溝通，讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。

總之，企業(yè)在設計薪酬體系時，需充分考慮自身的行業(yè)特點、企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境等。同時，我們也認識到，沒有一套永遠合適的薪酬體系，企業(yè)需要根據(jù)時代的發(fā)展、市場的變化、企業(yè)的不同發(fā)展階段而適時審視自身的制度和做法，才能確保企業(yè)長遠的發(fā)展。

寬帶薪酬

作為一種新型的薪酬結構設計方式，寬帶(broadbanding)薪酬始于20世紀80年代末到90年代初。當時美國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟都處于嚴重衰退期，面臨著經(jīng)濟轉型的壓力。在此背景下，寬帶型薪酬結構作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。

根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。換句話說，就是將原來十幾個甚至是二十幾個、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個等級，同時將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大。在這里，“帶”指的是工資等級，“寬帶”指的是每一個工資等級的浮動范圍比以前要寬得多。一般來說，每個薪酬等級的薪酬浮動范圍要達到100％或100％以上。

與傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬更注重員工的工作能力和績效，員工職級減少，很多崗位被歸到同一職級寬帶中拉大，可以充分調(diào)動員工的工作積極性，實現(xiàn)人崗匹配、人盡其才、才盡其用。