嚴學鋒 徐德勝

葛文耀相信國企可以搞得好:國企改革需要憂患意識,產(chǎn)權(quán)不是問題,核心在于真正完善董事會制度

“我們家化給國家干預(yù)三次,每次都差點死掉?！?2009年11月中旬,上海家化(集團)有限公司總經(jīng)理、上海家化聯(lián)合股份有限公司(600315)董事長葛文耀面對《董事會》記者的專訪時直言不諱,“國企現(xiàn)行管理體制不改革的話,國企的狀況會越來越差。”

葛文耀,這位被國資委褒譽為“三十年紅旗不倒”的國企領(lǐng)導,1985年開始擔任上海家用化學品廠廠長至今,率眾將400萬資產(chǎn)盤活、增值一千多倍。親歷國企改革全過程、擔任國企領(lǐng)導24年的過往,使得他對國企的體制機制有獨特的切身感受。“我講話很直率的,從來不兜圈子。”葛文耀說。不過,這位豁達的領(lǐng)導人,卻在其辦公室掛著一卷橫幅,上書“如履薄冰”。

“八年抗戰(zhàn)”

上海家化的企業(yè)發(fā)展史上,曾遭遇過三次影響頗大的政府干預(yù)。

1991年,公司受命與外資莊臣合資,當時全國銷量第一的美加凈和占據(jù)最高端定位的露美兩大品牌進入莊臣,僅保留了一小部分母體變成一個“小家化”,由于莊臣并不擅長化妝品領(lǐng)域,致使合資后的美加凈和露美銷量急劇下降,合資失利,更讓上海家化失去了中國第一的地位,最終,兩年之后葛文耀毅然離開外資公司,回到家化并花巨資把美加凈品牌收了回來。

時至1996年,公司銷售額攀升到6、7億,由于上海市政府在香港的窗口公司上實需要在香港上市,因此花了1.2億元控股了家化。為了獲得相對獨立的發(fā)展,上海家化每年給上實現(xiàn)金回報18%,這讓公司承擔了很大的負擔。最后上實退出家化,9年間獲得的回報達到4倍。

相比之下,1998年碰到的第三次干預(yù)更厲害。那一年,因為上海家化之前的母公司上海日化集團經(jīng)營困難,政府有關(guān)部門希望家化反向吸收合并日化?！爱敃r叫兒子吃老子。”葛文耀答應(yīng)了合并。彼時,上海家化以1000多個員工,吸收了對方7000多個員工;財務(wù)狀況方面,上海家化的上市公司當時的年利潤是5000萬元,對方年虧損1.8億。重負之下,葛文耀花了8年時間、6.4億元,終于分流了日化近7000個員工,關(guān)掉上百個二級、三級企業(yè)?！罢媸前四昕箲?zhàn)。”葛文耀回想當時如是喻嘆。

挺過了企業(yè)發(fā)展的一波三折,如今的葛文耀依然要經(jīng)常面對一些并不那么合理的體制性束縛。比如項目投資,上報投資計劃的時間跨度得涵蓋三年,否則就不能搞;上報的計劃指標非常詳盡,包括投資比例、何時達產(chǎn)、投資回報。再如子公司股權(quán)調(diào)整,上海家化欲將全資的銷售公司股權(quán)轉(zhuǎn)入全資的投資公司,這本無可厚非的“家務(wù)事”,也被告知要按國務(wù)院國資委規(guī)定先進行評估、掛牌。

葛文耀面對的問題很現(xiàn)實,在家化股份這樣的上市公司,國資管理部門并不習慣按公司治理規(guī)則出牌,而是在股東大會之外干預(yù)董事會運作,使得董事會缺乏獨立性。

在種種并不符合市場經(jīng)濟要求的發(fā)展阻力面前,葛文耀力爭“生”的成分,力圖創(chuàng)新。尤其是在2006年,上海家化成為上海市首家、目前唯一實施了股權(quán)激勵的國有控股上市公司?！罢娴暮芎谩！闭劶凹顚嵤┑男Ч鹞囊珴M臉欣慰,“170個受激勵的骨干基本穩(wěn)定了,而且大家工作的熱情很高,3年以來公司利潤增加了6倍,股價也漲了很多?！?/p>

不過遺憾也有。一是激勵規(guī)模明顯不足。上海家化實施期權(quán)激勵時的總股本約為1.7億,證監(jiān)會核準的激勵規(guī)模是不超過總股本的10%,這樣便能有1700萬股的數(shù)量。然而按照國資委其后規(guī)定,激勵收益規(guī)模不能超過薪酬的一定比例,折算后只有560萬股能用于激勵。因此,公司170個骨干的激勵標準變?yōu)椤叭司?萬股”。在這第一期股權(quán)激勵實施后,如實施第二期激勵,規(guī)模將更小。二是激勵收益力度不夠。國資委去年發(fā)文,激勵的上限要控制,收益不能超過激勵對象薪酬總額的40%,剩下的全部上交?！鞍催@樣的規(guī)定,怎么能讓員工拼命做業(yè)績,因為做好了,收益的95%要上交,這能叫激勵機制嗎?”葛文耀覺得,處于競爭性行業(yè)的國有控股上市公司,股權(quán)激勵還應(yīng)該放開,“在競爭性行業(yè)再不放開,企業(yè)就會留不住人,就會垮掉。”

自知之明

身處競爭激烈到“要么被外資打死,要么被外資吃掉”的化妝品行業(yè),葛文耀認定務(wù)實是自己堅守的領(lǐng)導風格。

一個重要細節(jié)體現(xiàn)了這種務(wù)實的領(lǐng)導力。曾有人以為,作為董事長的葛文耀在家化一定是一錘定音,而實際上公司有這樣的規(guī)定:管理層決定的事情,葛文耀一年最多只能使用2次否定權(quán)。因此,企業(yè)的重大經(jīng)營決策都是他和同事們充分討論后,集體做出。對此,葛文耀以“自知之明”來形容,有了自知之明,就能夠正確對待領(lǐng)導、左右和下屬。他還主張,國企領(lǐng)導的知識應(yīng)該全面一點,他自己平時就很喜歡聽音樂和攝影,而看書更是一大嗜好,“看得很多、很雜,文史哲都看,當然每天都花2小時關(guān)心經(jīng)濟信息”。

24年的家化經(jīng)歷,企業(yè)的一人一事、一草一木早已融入葛文耀的腦海里、血液中。這些年葛文耀一直都在思考以后還能為企業(yè)做些什么。上海市委書記俞正聲的表揚給了他信心,希望他“可以一直做下去”。

如今他并沒有像大多數(shù)國企領(lǐng)導那樣準點退休,而是依然戰(zhàn)斗在第一線。葛文耀自認很幸運:企業(yè)小,行業(yè)不引人注意。但他同時也清醒地意識到,“國企領(lǐng)導并不是說過了60歲依然履職就都是好的?！备鹞囊珜Α抖聲氛f,“有時候延長也會變成一個陷阱。那怎么辦?應(yīng)該第一看業(yè)績,第二到下面聽聽反映。我對國資委說你可以隨時來家化聽聽反映,如果大家說葛文耀這個老東西可以走了,那我就走了?！彼笮Α?/p>

“我有自知之明,我的競爭對手太強了,都是國際大公司。有一天我黔驢技窮了,我會很識相地退下來?！备鹞囊f。

近憂遠慮

從計劃經(jīng)濟體制到市場經(jīng)濟,從行政官員到?jīng)]有行政級別的企業(yè)董事長,葛文耀始終強烈感受著國企改革的脈動。在接受《董事會》專訪時,他多次強調(diào)公司體制上存在近憂遠慮?！敖鼞n,即不斷的體制上的干擾,家化已經(jīng)是一家公眾公司,但董事會卻決定不了事情,這就不合理 ;遠慮,家化想成為一家真正的百年企業(yè),希望有穩(wěn)定的幾十年的發(fā)展,而在現(xiàn)在的體制下,家化總有一天會面臨困境,就像其他國有競爭性企業(yè)一樣失去競爭力,趨于消亡?！?/p>

《董事會》:您在1996年就堅信國企應(yīng)該能夠搞得好,當時是怎么想的?

葛文耀:改革開放后的國企改革,沿著放權(quán)、讓利、產(chǎn)權(quán)改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的路徑前進,都是對的。當然,產(chǎn)權(quán)不是問題——在國外,私企、股份制企業(yè)、國企都能成功,不能說這個產(chǎn)權(quán)一定死,那個產(chǎn)權(quán)肯定活。但搞活企業(yè)的思路是對的,搞活企業(yè)也就是調(diào)動企業(yè)員工特別是企業(yè)骨干和經(jīng)營者的積極性。國外的企業(yè)能搞好,也不是人人都是老板嘛。政府應(yīng)該在規(guī)范、約束企業(yè)行為的基礎(chǔ)上,更多地激勵企業(yè),給企業(yè)自主權(quán),否則按目前這種政企不分、層層審批的制度,國企是搞不好的。

《董事會》:后來您似乎對國企改革的舉措有自己的看法?

葛文耀:我曾給時任國務(wù)院副總理黃菊匯報時建議,國企改革應(yīng)該吸收國外成功經(jīng)驗,由董事會領(lǐng)導企業(yè),把董事會搞好、把治理結(jié)構(gòu)搞好是現(xiàn)在搞好企業(yè)非常重要的課題。國外沒有政府機關(guān)來搞企業(yè),即便是新加坡的淡馬錫也是實行市場化運作,執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理人制度,它的運作跟商業(yè)公司并無二致,因此國資委不可能成為淡馬錫,由它直接經(jīng)營、管理企業(yè)是不妥的。去年人大通過的國資法也明確國資委的定位是出資者,起監(jiān)督作用,而不能當“老板”。

《董事會》 :國企改革到今天,單從數(shù)據(jù)上看成績不算差。