于清教

第一件事就是“第一次就把事做好,避免后面重復”,第二是降低經營成本、簡化流程,提升核心技術

從四張桌子、兩部電話的小貿易商,到擁有大陸、美國多項品牌,合并營收達97億,并在中國深圳A股掛牌的傲人成績,作為亞洲最大的水龍頭制造商、衛(wèi)浴設備霸主,成霖企業(yè)如何靠精密操作“購并三部曲”,反復借力使力,從而走上全球品牌之路的呢?

成霖的基因

國內和成霖同級的水龍頭廠逐漸沒落,但由貿易商轉型制造的成霖,卻經由縝密的流程管理,精密計算過的國際購并,日漸壯大。

成霖特別重視流程建立、流程導向和流程管理?！傲鞒坦芾硎俏覀兊腄NA?！睔W陽明說,從制造、研發(fā)到購并策略,成霖全都流程化。畢竟,循規(guī)蹈矩才是傳統(tǒng)行業(yè)的立足之本。早年,剛從貿易商轉做水龍頭制造時,歐陽明發(fā)覺老師傅的技術和方法都藏在腦袋中,便有心組織人員將這些核心的技術和方法寫下來,變成一套標準制造流程,讓其得以傳承并發(fā)揚。這樣,保證了產品質量的穩(wěn)定并減少了研發(fā)過程中不必要的重復,而讓原本平均花80天的新品開發(fā)時間縮減到40天。

歐陽明覺得,企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新與發(fā)展人的價值。一個企業(yè)能夠保持基業(yè)長青,創(chuàng)新不用說了很重要,但一個關鍵的力量是人,因為萬事都是可以花錢買來的,而只有真正的人才、一群志同道合的工作伙伴是用金錢無法買來的。

利用扎實的流程積累出研發(fā)、制造實力,成霖走向高價水龍頭制造,自創(chuàng)Danze品牌,一般20美元的水龍頭,Danze卻賣到超過100美元。1997年,信心十足的歐陽明購并加拿大代理商,替成霖跨海打通路,開啟了第一宗購并案;時隔九年,成霖再并Gerber,向北美市場叩關。規(guī)模不大的成霖,在外界的驚訝四起聲中,反復借力使力操作國際購并,走上全球品牌之路。

在成霖,購并并不是名詞而是進行中的動詞,必須經過三段流程:購并評估、實地查核與整合期。每一次購并都經過精密、嚴格的計算,“不只求規(guī)?！?歐陽明強調。他抱出好幾本厚重的卷宗和一大張策略地圖,全都是原文。策略地圖標示著集團年度計劃:在2010年要達到10億美金規(guī)模,左邊表示集團目前在進行的計劃,離目標尚差1億;右邊立刻標示將以哪些計劃來補足以達成目標,一旦列入計劃,便逐月檢討是否符合預定進度。

螞蟻抗大象

道德品質一直是歐陽明選擇人才的首要標準,而同樣,企業(yè)的社會責任也是歐陽明在經營中始終堅持的東西。就在歐陽明剛剛創(chuàng)業(yè)不久,經歷了這樣一件事情:1981年,美國一大集團公司一紙訴狀,告臺灣7家公司涉嫌侵害其單把調溫水龍頭的知識產權,要求法院發(fā)禁止令禁止亞洲企業(yè)銷售這種產品至美國市場。在這被起訴的7家企業(yè)中有6家都是名重當時的企業(yè),只有成霖是剛入門的貿易商?？上У氖?那6家集團畏懼美國該集團,違心承認錯誤,請求和解。

其實,在這場官司中成霖將會是最小的輸家,因為水龍頭在成霖當時的整個業(yè)務中所占比例不過1/6,分攤到美國市場就更顯得微不足道。但是,除了成霖,沒有任何一個企業(yè)愿意站出來“得罪”這家美國企業(yè)。

事實上,成霖所銷售的這種產品并未構成侵權,美國之所以如此,是為了阻止臺灣水龍頭進入美國市場。歐陽明敏銳地意識到,這一舉措將直接影響到今后整個水龍頭業(yè)進軍美國市場的待遇。因此,他義無反顧地決定,把這場官司打到底。兩年后,終于在1983年2月,美國芝加哥地方法院宣判“成霖并無侵權之情勢”,成霖勝訴。

歐陽明清楚地記得,當判決一錘定音,雙方按法律要求在此基礎上尋求和解時,歐陽明來到了對方氣勢宏偉的律師事務所大會議室。會議桌上對面坐了二十多個人,除了該集團的副總外,都是對方的律師,而歐陽明則只帶一名律師和他兩個人坐在桌子的另一端,形成了鮮明的對比。但在歐陽明正義凜然而彬彬有禮的氣度下,對方并未能贏得心理上的優(yōu)勢。

協(xié)議簽字時,雙方律師退下來。這時,在會議桌的另一端,美方集團副總操著濃厚的美國底特律口音問歐陽明,你累了嗎?美國人的發(fā)問意在讓歐陽明感到挫敗,因為他知道成霖是在傾盡全力打這場官司,在他看來,歐陽明此舉實在很不值得。但歐陽明微微一笑,道:“是的,但我們贏了!”

美國人聽完后臉色鐵青,此后雙方一言不發(fā)各自離開。

這一戰(zhàn),可謂意義非同凡響,因為正是由于成霖的據理力爭,美國推翻了銷售單把水龍頭的禁止令。其后,成霖合法地銷售水龍頭到美國,這使得整個亞洲同行得益,能夠通過正常渠道合法經營水龍頭貿易。可想而知,如果美國發(fā)了禁止令,則整個亞洲及北美水龍頭產業(yè)歷史都要改寫了。

由于這場訴訟雙方實力懸殊,臺灣一家媒體當時用“螞蟻對抗大象”為題來形容這個案例,形象地說明了當時在雙方實力相當懸殊的情況下,成霖戰(zhàn)勝了遠強于自己的對手,創(chuàng)造了奇跡。

走向卓越

金融危機之下,歐陽明帶領的成霖卻逆經濟蕭條之勢實現(xiàn)了業(yè)績的持續(xù)增長。以臺灣成霖集團旗下深圳上市公司成霖股份(002047)為例,2009年度前三季度的業(yè)績顯示,公司凈利潤預增70%—100%,主要原因是出口退稅率上升,訂單回升。

面對全球衰退的景氣,成霖今天還是可以持續(xù)獲利,歐陽明的信心來自于成霖QCD(Quality、Cost、Delivery)策略的確實執(zhí)行。第一件事就是“第一次就把事做好,避免后面重復”,第二是降低經營成本、簡化流程,提升核心技術。他強調,集團的愿景是成為世界級的卓越公司,不光是追求成長,更重要的是改善體質、帶動獲利增長,希望在2011年,包括北美、歐洲及中國大陸可以實現(xiàn)業(yè)務“三足鼎立”的格局。

歐陽明對筆者坦言,有夢最美,每家企業(yè)都有自己的目標,成霖以前是追求成長達到目標,在進入5年計劃的第3年的同時,這個方向稍微修正一下,追求成長不是主要目標,而是要將主要資源投入體質改善、文化生根、獲利增長的努力上。

成霖的布局包括北美市場、歐洲市場及中國大陸市場。歐陽明分析,中國大陸的布局及拓展是今年的重點,將引進北美自有品牌Gerber及Danze,鎖定一級城市為發(fā)展重點;另外,走時尚高檔路線,將開放品牌的經銷,把進口高級品牌分拆給經銷商經營;至于GOBO則將轉型二級城市發(fā)展,將開發(fā)不同的產品,深入中國較偏遠的城市。

Danze主攻高階衛(wèi)浴產品,Gerber主攻中高階產品線,主打中國一、二級城市;另一個中國自有品牌GOBO,雖然在中國大陸已有知名度,但在價格因素下出現(xiàn)了曲高和寡的情況,未來將開發(fā)較低價的產品,主攻二級以下城市。

除了通路、品牌的布局外,成霖將發(fā)展與浴室、廚房有關的“綠色產品”,包括無鉛銅材料產品?，F(xiàn)在美國市場已經要求使用無鉛銅,未來包括加拿大在內的其他市場也會跟進,目前已小量量產,預估在明年所有生產的產品都是無鉛銅。另外,主要是考慮環(huán)保、省水,目前已開發(fā)出1加侖的高性能馬桶,今年第4季度實現(xiàn)量產。

“我希望成霖真正成為具有世界一流品質、一流品牌的衛(wèi)浴集成領先者,創(chuàng)造并滿足消費者的品質生活需求。”歐陽明自信地說,“成霖自創(chuàng)業(yè)之初我們就賦予它艱巨而光榮的社會使命:希望有天它能成為雨霖甘露,澤潤大地!”