謝祖墀

導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜,比如缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術(shù)創(chuàng)新,沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是重要原因之一

VCD的誕生,把現(xiàn)代家用電器帶入了一個(gè)視聽(tīng)產(chǎn)品的新天地。如今隨著對(duì)高清視頻的需求和技術(shù)的發(fā)展,音像視聽(tīng)行業(yè)有了翻天覆地的變化,VCD播放器已不復(fù)輝煌,曾經(jīng)在VCD行業(yè)叱咤風(fēng)云的愛(ài)多,也早已退隱到歷史的角落。迅速崛起頃刻間又銷聲匿跡,除了受制于行業(yè)發(fā)展的生命周期,似乎更源于很多中國(guó)企業(yè)無(wú)法破除的魔咒。

速成速敗

1993年,“萬(wàn)燕”研發(fā)生產(chǎn)出世界第一臺(tái)家用VCD,開(kāi)創(chuàng)了VCD先河,隨后VCD市場(chǎng)涌入眾多廠商,愛(ài)多也是其中之一。1995年進(jìn)入VCD市場(chǎng)沒(méi)多久,愛(ài)多就顯現(xiàn)出勇于創(chuàng)新冒險(xiǎn)敢干的精神和品牌意識(shí),投入公司絕大部分資金用于VCD的生產(chǎn)。產(chǎn)品剛上市,公司更以百萬(wàn)資金買下中央電視臺(tái)體育新聞前的5秒標(biāo)版,“真心實(shí)意,愛(ài)多VCD”也成為央視播出的第一條VCD廣告;1996年,愛(ài)多以400多萬(wàn)的價(jià)格請(qǐng)成龍代言;同年11月,更是斥巨資8200萬(wàn)元,一舉奪得中央一套的標(biāo)王。愛(ài)多一系列大手筆的廣告營(yíng)銷動(dòng)作,很快就獲得了大江南北的顧客認(rèn)可。1997年,在成立兩年后,愛(ài)多的銷售額從前一年的2億元驟增至16億元,并一躍成為中國(guó)電子前50強(qiáng)。

火爆的VCD行情引來(lái)了上百家制造商參與競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)混亂的市場(chǎng)局面,愛(ài)多打起價(jià)格戰(zhàn),力圖清除散兵游勇:先是借香港回歸盛事突然宣布大降價(jià),首次將VCD的價(jià)格拉下兩千元大關(guān);1997年又推出“陽(yáng)光行動(dòng)A計(jì)劃”,僅一個(gè)多月迫使多家中小VCD廠商紛紛倒閉,愛(ài)多產(chǎn)品供不應(yīng)求。不過(guò),愛(ài)多隨后卻違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律輕率地將每臺(tái)VCD漲價(jià)250元,由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重而沒(méi)有特別的競(jìng)爭(zhēng)力,愛(ài)多此舉很快就導(dǎo)致滯銷局面出現(xiàn),月銷量從20萬(wàn)跌落到2萬(wàn)臺(tái),甚至連銷售回款也出現(xiàn)了重大問(wèn)題。不得已,自1997年11月1日起,愛(ài)多又全面下調(diào)價(jià)格,最高降幅達(dá)500元。

殺敵一千、自損八百的價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)VCD行業(yè)陷入微利狀態(tài),加之高昂的廣告費(fèi)用,愛(ài)多的資金流也越來(lái)越緊張。為了尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),公司開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),短時(shí)間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了多個(gè)子公司,涉足電訊、音像、電視機(jī)等產(chǎn)業(yè),不過(guò)由于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng),產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力以及資金不足等原因未能成功。種種努力的失敗,最終導(dǎo)致愛(ài)多難挽頹勢(shì),以破產(chǎn)告終。

創(chuàng)新短板

愛(ài)多的企業(yè)生涯如流星般,導(dǎo)致其失敗的原因錯(cuò)綜復(fù)雜,比如缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃、混亂的管理等。相比之下,缺乏技術(shù)創(chuàng)新,沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力是重要原因之一。

在VCD行業(yè)興起的初期,以萬(wàn)燕為代表,愛(ài)多領(lǐng)銜的VCD廠商們利用世界上的先進(jìn)技術(shù),創(chuàng)造了中國(guó)VCD行業(yè)的輝煌,并一度將美國(guó)、日本等國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者拒之門外。但愛(ài)多們并沒(méi)有掌握機(jī)芯設(shè)計(jì)制造等核心技術(shù),只對(duì)產(chǎn)品形態(tài)進(jìn)行創(chuàng)新,這導(dǎo)致VCD行業(yè)的進(jìn)入門檻偏低。市場(chǎng)接近飽和時(shí),愛(ài)多仍未選擇技術(shù)升級(jí),創(chuàng)造差異,獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力,而是一味地采用價(jià)格戰(zhàn)并貿(mào)然進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),由于資金鏈斷裂最終導(dǎo)致失敗。

過(guò)去,高速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)使得愛(ài)多們普遍把企業(yè)運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷售和營(yíng)銷上,而不是打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。即便時(shí)至今日,不少企業(yè)的“創(chuàng)新”依舊停留在模仿階段,典型的情況就是近年來(lái)盛行的“山寨主義”浪潮中,南方的山寨手機(jī)廠商異軍突起。然而,這些模仿秀中,只有少部分企業(yè)能脫穎而出。隨著中國(guó)公司開(kāi)始向價(jià)值鏈前端發(fā)展,它們將更依賴于創(chuàng)新,而不是一味模仿。尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)過(guò)后,我們會(huì)見(jiàn)到更多特定的運(yùn)營(yíng)模式,比如減少中間環(huán)節(jié)的商業(yè)模式、更有效的分銷模式,以及更多滿足節(jié)約成本要求的新科技等。這方面國(guó)內(nèi)一家名叫邁瑞的公司值得借鑒。邁瑞從1999年開(kāi)始3個(gè)人起步創(chuàng)業(yè),最初所做的產(chǎn)品客戶并不接受。如今,邁瑞已研發(fā)出近20個(gè)“中國(guó)第一”的自主產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品,并獲得了良好的市場(chǎng)反映,媒體稱之為醫(yī)療器械行業(yè)的“華為”。作為創(chuàng)始人之一的邁瑞董事長(zhǎng)徐航把其成功歸因于,多年來(lái)主要以市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行研發(fā),也就是不斷的創(chuàng)新。在這個(gè)基礎(chǔ)上,不管遇到多大困難,從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)這個(gè)信念。最終,這家當(dāng)初的小公司探索出在現(xiàn)有環(huán)境下,利用中國(guó)的人力資源贏得世界競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特研發(fā)之路。

通過(guò)對(duì)眾多中國(guó)企業(yè)的觀察,我們發(fā)現(xiàn),眼下企業(yè)在創(chuàng)新方面存在以下幾塊短板。

首先是創(chuàng)新投入不足。中國(guó)企業(yè)和其他跨國(guó)公司相比在研發(fā)投入上相對(duì)較少,據(jù)統(tǒng)計(jì),目前全國(guó)規(guī)模以上企業(yè)開(kāi)展科技研發(fā)活動(dòng)的僅占25%,研究開(kāi)發(fā)支出占企業(yè)銷售收入的比重僅占0.56%,其中大中型企業(yè)為0.76%、高新技術(shù)企業(yè)平均為2%,只有0.02%的企業(yè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

其次,創(chuàng)新的全球化戰(zhàn)略思路不清?？鐕?guó)公司創(chuàng)新戰(zhàn)略更具全球性,它們往往將研發(fā)資金中的很大一部分用于總部所在國(guó)以外的國(guó)家,且投資金額仍在不斷增加。就全球化研發(fā)開(kāi)支而言,公司表現(xiàn)越積極,其財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)椒€(wěn)定強(qiáng)勁。

再次,創(chuàng)新的整合與商業(yè)化亟待改善。一些科技含量很高的公司,比如成長(zhǎng)性行業(yè)里的生物科技和替代能源公司正在積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,但為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,它們的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)也需要?jiǎng)?chuàng)新。另外,一些創(chuàng)新型公司規(guī)模較小,缺乏資源對(duì)其創(chuàng)新成果進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作,難以產(chǎn)生更廣泛影響。這在傳統(tǒng)和非高科技行業(yè)尤其明顯,而對(duì)這類企業(yè)來(lái)說(shuō)擴(kuò)大規(guī)模較為困難。

此外,企業(yè)創(chuàng)新時(shí)整體協(xié)調(diào)欠缺。許多中國(guó)企業(yè)缺乏創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新機(jī)制乃至相適應(yīng)的組織,這些都會(huì)成為阻礙企業(yè)創(chuàng)新的瓶頸。當(dāng)中國(guó)企業(yè)開(kāi)始全球化研發(fā)時(shí),只有采用本地化的方式開(kāi)發(fā)出更多產(chǎn)品,才能在與其他跨國(guó)公司和與日俱增的本地公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。然而,簡(jiǎn)單地開(kāi)展全球化創(chuàng)新活動(dòng)并不能保證成功,公司必須合理謹(jǐn)慎地部署研發(fā)資源,了解哪些地方擁有頂尖人才,確定目標(biāo)市場(chǎng)。同時(shí),開(kāi)展海外研發(fā)活動(dòng)也存在巨大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)。

智能內(nèi)化

對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),創(chuàng)新很大程度來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的愿景和信念。但世界領(lǐng)先的創(chuàng)新企業(yè),不單擁有重視創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者,還將創(chuàng)新內(nèi)化到企業(yè)機(jī)制體系之中,將創(chuàng)新滲透進(jìn)企業(yè)文化以及各員工的價(jià)值觀里。換言之,創(chuàng)新不再單是一個(gè)流程或一個(gè)事業(yè)部,而是企業(yè)DNA里的核心組成部分。

在博斯公司的管理理念里,我們將企業(yè)創(chuàng)新能力的提升劃分為四個(gè)階段:1.基礎(chǔ)管理——?jiǎng)?chuàng)新被視為一般流程,管理模式與其他流程沒(méi)有區(qū)分;2.成本管理——調(diào)整創(chuàng)新流程以達(dá)成一定的成本目標(biāo);3.利潤(rùn)管理——把創(chuàng)新活動(dòng)以項(xiàng)目的形式管理,并以每個(gè)項(xiàng)目都盈利為目標(biāo);4.智能創(chuàng)新——一方面開(kāi)放創(chuàng)新流程,為之帶來(lái)更具前瞻和創(chuàng)造力的元素,另一方面透過(guò)更積極的推動(dòng),使創(chuàng)新成為持久的企業(yè)文化和理念。

而要完成智能創(chuàng)新,主要是依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力、想象力、行動(dòng)力、求知欲、學(xué)習(xí)能力和敏銳觸覺(jué)強(qiáng)化以下四個(gè)方面:對(duì)客戶的真知灼見(jiàn) (Consumer Insight);全球網(wǎng)絡(luò)(Global Network);對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)(Future Foresight);創(chuàng)新組織 (Innovation Organization)。

愛(ài)多的成敗案例表明,一般快速成長(zhǎng)的企業(yè)若想保持生命力,更上一層樓,就必須讓創(chuàng)新內(nèi)化到組織根本,讓創(chuàng)新成為企業(yè)每天運(yùn)營(yíng)的核心活動(dòng)和流程,并為該活動(dòng)和流程提供必要的激勵(lì)機(jī)制和體系支持,向智慧型創(chuàng)新努力。如果愛(ài)多補(bǔ)上了創(chuàng)新短板,歷史會(huì)重寫嗎?