顧衛(wèi)民

當(dāng)遭遇市場突變,絕對控股公司的老板覺得力不從心、又不想放權(quán)給參股的伙伴,遭遇繼任難題、股權(quán)結(jié)構(gòu)爭議、留住人才難題,難道老板真的老了

老板與兩個創(chuàng)業(yè)伙伴的親密故事

專注于特種織布和化纖貿(mào)易的太潤公司在20世紀90年代初由陳風(fēng)雷一手創(chuàng)建。陳風(fēng)雷在最初創(chuàng)業(yè)時,可謂艱難險阻。多虧了兩位一同創(chuàng)業(yè)的伙伴,他們是張志和(分管營銷)與李志勝(分管采購生產(chǎn)),不論怎樣艱難險阻,都一直非常支持陳風(fēng)雷,公司才得以在風(fēng)浪中步步驚心地走到了現(xiàn)在年銷售收入10億、企業(yè)自有資產(chǎn)3億的規(guī)模。張、李二人勤懇努力,為公司的發(fā)展做出了巨大的貢獻。按照陳風(fēng)雷的說法,沒有這兩位,太潤公司不會有今天,陳風(fēng)雷本人也會淹沒在他不擅長的細節(jié)、具體工作中。對于兩位的貢獻,陳風(fēng)雷給予了很多報償,包括:股權(quán)中設(shè)立了管理人股(張志和、李志勝各10%),并承諾,只要陳家的生意還在,就一定要保證對兩位有交代。

在公司決策環(huán)節(jié)上,陳、張、李三人對大小事情都會事先通氣,在核心問題的決定上,三人交流意見是必備的一個過程,當(dāng)然,最終的決定仍然由陳風(fēng)雷做出。畢竟,陳風(fēng)雷持有公司80%的股份。

不知不覺間,陳風(fēng)雷已年近60歲,兩位元老也到了45-50歲的階段。但陳風(fēng)雷被一種更壯懷激烈的期盼鼓舞著,不斷擴大生產(chǎn)。2007年四季度,公司的盈利達到歷史最高水平。當(dāng)時,由于出口快速增長,國內(nèi)對纖維的需求旺盛,基礎(chǔ)化纖(錦綸)的價格不斷上升,公司開足馬力,仍然滿足不了市場需求。

但與此同時,紡織行業(yè)的隱憂頻現(xiàn),包括人民幣升值趨勢,國家出口退稅政策的逐步調(diào)整,國際貿(mào)易保護的抬頭等,陳、張、李三人形成共識,單純地做纖維業(yè)務(wù)風(fēng)險過高,公司應(yīng)當(dāng)分散經(jīng)營風(fēng)險,進入機會更好的其他行業(yè)。隨后,公司決定,進入當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)行業(yè),此外,為公司產(chǎn)品未來出口方便,在香港設(shè)立貿(mào)易公司,一方面經(jīng)營公司的纖維產(chǎn)品進出口業(yè)務(wù),另一方面可以利用香港發(fā)達的金融市場,通過期貨市場對沖人民幣升值的匯率風(fēng)險。公司為此先期投入了5000萬征地,后期房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需要4到5億的開發(fā)資金,但項目完成后,將為公司創(chuàng)造至少5億元的利潤;公司出資2000萬在香港建立了貿(mào)易公司。

新業(yè)務(wù)的開展令陳風(fēng)雷意氣風(fēng)發(fā)。土地開發(fā)順暢,香港公司則有效地通過東南亞市場的開發(fā)推進了纖維貿(mào)易業(yè)務(wù)。另外,由于人民幣升值產(chǎn)生的障礙通過香港公司的服務(wù)能力得到了有效的彌補,公司業(yè)績?nèi)〉昧朔浅ｏ@著的提升。

老板老了,交權(quán)兒子還是伙伴?

然而,在2008年三季度,一切都變了。次貸危機首先打擊了美國的消費市場,太潤公司最先變化的是香港公司的貿(mào)易業(yè)務(wù),突然間,東南亞市場似乎蒸發(fā)了。國內(nèi)的房地產(chǎn)市場突然進入了嚴冬,太潤公司的地產(chǎn)項目剛剛完成了基礎(chǔ)建設(shè)和部分主體工程,國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控手段不斷出臺,加之金融危機的影響,整個項目完全陷入停頓。原本盈利能力很強的錦綸制造業(yè)務(wù)也由于下游需求不振,產(chǎn)品價格不斷下滑并幾乎跌進了成本線以下。公司的經(jīng)營陷入了前所未有的困境中。怎么辦?陳風(fēng)雷覺得自己老了,該休息了。有誰接班呢?他將眼光投向了三個人。

陳光,陳風(fēng)雷的兒子,在公司擔(dān)任總裁助理。陳光是那種基本沒有受過苦的孩子。創(chuàng)業(yè)艱難階段,陳風(fēng)雷總是優(yōu)先保障家中的安寧,并非常關(guān)愛兒子,兒子在安穩(wěn)的環(huán)境中成長起來。讓陳風(fēng)雷欣慰的是,兒子很爭氣,6年前大學(xué)畢業(yè)后,到英國讀商科并取得了碩士學(xué)位。3年前回國,先在一家外資投行工作兩年,而后回太潤公司,學(xué)習(xí)公司經(jīng)營。陳風(fēng)雷的想法是讓兒子再鍛煉兩年,然后正式扶正,自己則回家含飴弄孫,享受天倫之樂。

兒子最初進入公司時,很不適應(yīng)公司的管理環(huán)境。他認為:公司管理簡單粗放,基本是圍著陳風(fēng)雷在轉(zhuǎn)。此外,公司經(jīng)營管理實在需要改進。事情必須按照流程走,不能簡單地按照某某領(lǐng)導(dǎo)的指示做。企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建寬松些的環(huán)境,不要形成上朝式的公式?jīng)Q策會議。還有,公司需要年輕化,斬斷裙帶關(guān)系,太潤公司不得接納現(xiàn)有員工親屬任職……陳風(fēng)雷聽了既高興又擔(dān)憂,高興的是,兒子在用心學(xué)習(xí)、仔細思考,擔(dān)憂的是,兒子能適應(yīng)太潤公司嗎?不久,兒子提出了改造太潤公司的計劃,具體而言是通過引入戰(zhàn)略投資人、設(shè)立員工持股機構(gòu)等,改變公司股權(quán)過于簡單的局面,構(gòu)建完整的公司治理結(jié)構(gòu),并提出計劃三年內(nèi)在資本市場上市。但現(xiàn)在這個局面,交給兒子怎么能放心?

第二個人是張志和。45歲剛出頭,精力充沛、經(jīng)驗豐富,市場開拓能力很強。公司擺脫面前的困境,正需要這樣的人。張志和已經(jīng)在私下與陳風(fēng)雷溝通過,如果需要,他會擔(dān)起現(xiàn)在的攤子,但必須得到足夠的授權(quán),按照自己的想法做。張志和的想法是將房地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)讓,關(guān)閉香港公司,全力維持當(dāng)前化纖業(yè)務(wù)。只要公司能夠掌握足夠的現(xiàn)金,加之長期積累的客戶關(guān)系,挺過寒冬是完全可以的。另外,張志和認為,以往在新業(yè)務(wù)開展時,他就不同意做房地產(chǎn)和香港公司,但是,最后的決策并沒有尊重他的意見,這是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理導(dǎo)致的結(jié)果。公司決策程序中沒有清晰的董事會、監(jiān)事會和管理層分工機制,董事長和總經(jīng)理一人擔(dān)當(dāng),監(jiān)事會則根本沒有。管理層對自身的職責(zé)不清楚,基本是按照公司的老板意思辦。公司需要在管理上加以提升,應(yīng)該設(shè)立決策委員會,委員會中需要聘請外部專家,在下次決策時,可以利用專家的智慧,避免再次陷入盲目決策的困境。

第三個人是李志勝,作為分管生產(chǎn)采購的副總,李志勝業(yè)務(wù)能力不錯。尤其是,他非常聽陳風(fēng)雷的話,在執(zhí)行中從不含糊,能夠很好地將陳風(fēng)雷的意志具體落實。早些年,陳風(fēng)雷在決定上錦綸生產(chǎn)線的時候,所有參與提意見的人(包括李志勝)都反對,在決定作出后,李志勝堅決按照陳風(fēng)雷的意思引進設(shè)備,組建生產(chǎn)班子,摸索原料供應(yīng),引進相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員,非常敬業(yè)地完成了使命。

陳風(fēng)雷希望自己的意愿能夠得到支持,他相信,困難是暫時的——地產(chǎn)項目可能有點冒險,但當(dāng)?shù)亻L期發(fā)展的趨勢不會改變,城市化率會不斷提高。陳風(fēng)雷認為,香港公司一定不能關(guān)閉,從長期發(fā)展看,公司一定要自主走向國際市場,香港公司是橋頭堡,雖然現(xiàn)在交了學(xué)費(貨幣互換生意虧損了4000萬),但不交學(xué)費怎么會有進步?公司的管理主導(dǎo)權(quán)還是應(yīng)該控制在自己手中,乾坤獨斷是中國的傳統(tǒng),怎么能習(xí)慣和別人分享決策權(quán)!不,就是不習(xí)慣!

望著2009年2月深冬的寒夜,陳風(fēng)雷深深地嘆息一聲,心中默念“我真的老了?！?/p>

改變頭腦、換心和強筋健骨

太潤公司無疑是我國民營企業(yè)的一個典型。這些民企大多數(shù)都發(fā)自草莽,伴隨我國經(jīng)濟的騰飛,通過艱苦奮斗,取得了卓越的成績。但是,隨著創(chuàng)業(yè)人逐步進入老年期,而企業(yè)還沒有完全成熟,還沒有建立起完善規(guī)范的經(jīng)營管理和公司治理系統(tǒng)。我們稱這種情況為(企業(yè))未老(機制)先衰。這時,企業(yè)的接班問題就會凸顯。

在企業(yè)接班過程中,歷史形成的遺產(chǎn)——老的股權(quán)結(jié)構(gòu),功臣,親族等等,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,會以各種形式一再向公司的核心問題——治理,日常經(jīng)營管理活動,重大人事安排等等提出挑戰(zhàn)。具體到太潤公司,接班人問題其實是一個需要雙向改造的結(jié)構(gòu)。太潤公司需要從改變頭腦、換心和強筋健骨等三個方面思考,任何單一的選擇都不能完成太潤的變革。

一方面,太潤公司后續(xù)的發(fā)展,需要挑選合適的接班人。這個接班人必須具備戰(zhàn)略思維、堅定的意志、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力,帶領(lǐng)公司走出低谷,這需要太潤的最高決策人轉(zhuǎn)化頭腦;另一方面,太潤公司需要進行逐步的改造,以形成新的公司治理結(jié)構(gòu),使公司形成規(guī)范的決策、執(zhí)行和監(jiān)察機制,為公司后續(xù)的發(fā)展構(gòu)建新的心臟;最后,公司需要提升運營機制,使得公司的經(jīng)營擺脫人治的窠臼,邁向系統(tǒng)管理的階段,這是強筋健骨的工作。

解鈴還須系鈴人。陳風(fēng)雷此時需要為萬世謀,主動擔(dān)負起變革的重任,逐步培育真正的接班人,并在公司治理方面有所作為。惟如此,才能在幾年后形成新的太潤。而新太潤的運行,應(yīng)當(dāng)而且必然是全新的。這也是我國大多數(shù)民營公司的希望所在。 (注:文中公司、人物均為化名)