Andrew Likierman

在美國情景喜劇《歡樂一家親》(Frasier)中,男主角的弟弟形容他接下來要面臨的任務(wù)“困難又乏味”,而很多人卻是這么看待組織績效評估(Performance Measurement)的。以我的經(jīng)驗,對于很多高管來說,績效評估就算稱不上恐怖,也絕對困難十足,所以,他們習(xí)慣把這種事交給那些擅長處理數(shù)據(jù)表的下屬去做,而這些人卻未必能夠勝任績效評估。結(jié)果最后到手的只是一堆亂七八糟的數(shù)字比較,不僅體現(xiàn)不出任何對公司績效的洞察之見,甚至可能誤導(dǎo)高管作出傷害績效的決策。

那么,管理層到底該如何進行有效的績效評估?他們不僅要依據(jù)今年的預(yù)算和前期結(jié)果,同時還要以質(zhì)化和量化的雙重標準來決定如何在未來與對手競爭;要摒棄過于簡單、易動手腳的指標,采用更為復(fù)雜的衡量系數(shù);要讓下屬時刻保持靈活警惕的頭腦,確保今日得出的數(shù)據(jù)不是來自于對以往模型的總結(jié)……

陷阱一 自身比較

也許你的辦公桌上正羅列著一份小山一樣高的數(shù)據(jù),凈是些前期計劃、預(yù)算與當下業(yè)績的對比,那么恭喜你,你剛剛掉入了績效評估的陷阱!你只看到了自己,沒錯,公司業(yè)績良好,甚至超額完成任務(wù),但你注意過競爭對手的情況嗎?

想知道自己做得多好,最理想的標尺來自于組織外部,應(yīng)該獎勵相對而非絕對績效表現(xiàn)。對手的績效數(shù)據(jù)并非唾手可得,但你可以通過客戶略探一二。

Enterprise(一家汽車租賃公司)采用公司的服務(wù)質(zhì)量指數(shù)來衡量。每家子公司電話回訪隨機抽取的顧客樣本,詢問其是否愿意再次使用Enterprise的產(chǎn)品,指數(shù)上升便意味著市場份額的擴大。然后在兩周內(nèi)將數(shù)據(jù)傳回總部,在月財務(wù)報告會議上討論其與各項收益指數(shù)的關(guān)聯(lián),并將其納入晉升考核范圍。

另外也可以求助于專業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)查機構(gòu)。2007年,為了掌握公司挖掘與培養(yǎng)經(jīng)理人的情況,雅芳(Avon)人力資源副總裁馬克?艾弗隆(Marc Effron)干脆自己建立了一個專業(yè)的人才管理網(wǎng),進行一些原始的數(shù)據(jù)研究,為公司提供了一系列相關(guān)資源和最佳實行方案。

陷阱二 只顧回頭望

幾乎每家公司的績效評估數(shù)據(jù)都包括今年與往年的對比。小心!這是又一個陷阱!打敗過去不是重點,真正有效的績效評估系統(tǒng)應(yīng)該告訴你,眼下的決策將如何創(chuàng)造利潤,幫助你贏取未來。

美國胡曼納(Humana)健康保險公司發(fā)現(xiàn),僅占10%的重癥患者竟消耗了公司80%的保費,于是公司決定激勵客戶進行早期檢查。只要能比競爭對手更早發(fā)現(xiàn)客戶的潛在病患并及時治療,就等于搶占了先機。

同時,完善的績效評估還要注意那些自己沒有做的事。曾經(jīng)有一家歐洲投資銀行的經(jīng)理告訴我,他們采取雙管齊下的辦法評估績效——既衡量已實行計劃的成果,又要考慮否決掉的決策所帶來的影響。他解釋說,“如果之前被我們否決掉的計劃被證實的確是個‘苦果,那么這也算是一種成功”。人們傾向于偏好要做的事情,而對已經(jīng)決定不予實施的事不聞不問?？冃гu估采取這種方式倒不失為一招妙棋,因為一個優(yōu)秀的管理者不僅懂得該做什么,更擅長判斷哪里是禁地,永遠不要涉足。

陷阱三 盡信數(shù)字

無論業(yè)績表現(xiàn)好壞,似乎只能通過數(shù)字體現(xiàn)出來。問題在于,你怎樣確定表格中那些密密麻麻的數(shù)字全部真實?想想顧客意見調(diào)查:員工遞給你一份表格,盯著你把它填完,誰能保證交到主管手里的不是他挑選好的“滿意之作”呢?

我們以客戶凈推介值(Net Promoter Score)的應(yīng)用為例:NPS旨在衡量客戶推薦某項產(chǎn)品或服務(wù)的可能性,但前提是,客戶推薦要成為購買決策的決定性因素。這就意味著,NPS數(shù)據(jù)的可信度會隨著產(chǎn)品所屬行業(yè)的變化而不一,嬰兒食品生產(chǎn)商肯定比電力供應(yīng)商要受益更多。

在一些服務(wù)性功能導(dǎo)向的行業(yè),如IT、人力資源、法律人士等,數(shù)據(jù)也具有不易評估性。某人力資源經(jīng)理要計算一項高管培訓(xùn)計劃的投資回報率(ROI),他會先讓參與培訓(xùn)者預(yù)定一個收益目標,然后估算該培訓(xùn)會生成其中的多少收益。假設(shè)7萬美元的預(yù)期收益有50%來自于培訓(xùn)成果,也就是35000美元,那么扣除25000美元的培訓(xùn)費用,凈回報為1萬美元——ROI為40%。

但是,怎樣精確評估收益與培訓(xùn)的關(guān)聯(lián)性呢?“我學(xué)會一種生產(chǎn)計算法,并把它應(yīng)運到了實際操作中”,像這樣嗎?顯然不,評估管理培訓(xùn)的收益回報是一個相當復(fù)雜的體系,包括預(yù)先了解利益相關(guān)者需求,確保課程大綱符合你的組織架構(gòu)及人才管理規(guī)劃,并在課程結(jié)束后至少6個月內(nèi)考察受訓(xùn)者的績效變化,等等。英國軟飲料巨頭Britvic公司對管理層的培訓(xùn)效果考察甚至要持續(xù)一年。

陷阱四 考核指標單一化

2004年,殼牌石油(Royal Dutch Shell)因為虛報儲備金而引發(fā)訴訟,損失4.7億美元。無獨有偶,摩根士丹利(Morgan Stanley)也于同年被披露,在賬目清算前夕,為了提升在全球股權(quán)資本市場的排名,公司曾支付2千萬歐元與芬蘭政府進行證券交易。

許多知名企業(yè)都曾陷入“數(shù)據(jù)造假門”的丑聞,這說明只要考核指標存在,就無法杜絕管理層私下“動手腳”。但建立多項指數(shù)而非單一標準來衡量績效,至少能夠有效制約此類“小把戲”的頻繁發(fā)生和成功幾率。香港高偉紳律師事務(wù)所(Clifford Chance)原本僅憑收費時數(shù)(billable hours)來決定獎金配發(fā),而后更改為從工作質(zhì)量、客服滿意度、對公司貢獻程度等七方面綜合考量。同時還要注意擴大指標來源,最好能吸收上級、同事、客戶等各業(yè)務(wù)級別的意見。

你也可以依情況拓寬或縮小評估指數(shù)的涵蓋范圍。西南航空公司(Southwest Airlines)為了減少登機延誤的情況,將原來只適用于登機處服務(wù)人員的時間考核標準推廣到全體地勤人員——票務(wù)處、登機口以及裝卸行李貨物的機場員工,有效促進了各部門之間的配合。

陷阱五 堅持“以數(shù)字為綱”不變

績效評估的發(fā)展遠遠落后于商業(yè)進步的速度,特別是成長中的中小企業(yè),最容易被套入“評估指數(shù)恒久不變”的陷阱。創(chuàng)業(yè)初期,績效的表現(xiàn)就是生存下來、穩(wěn)定資金源與成長發(fā)展,各種對比性的評估標準可能幾周、幾月甚至幾年都不變更。然而,一旦企業(yè)成熟,目光就必須轉(zhuǎn)移到利潤以及與對手的競爭當中。

因此,管理者應(yīng)該精確定位評估內(nèi)容,明示將以何種手段衡量績效,并確定每一位員工對這兩項都有深入的了解。我們以英國頂級律師事務(wù)所Addleshaw Goddard的客戶滿意度調(diào)查為例,來解釋“精確定位”的涵義。他們發(fā)現(xiàn),客戶最重視的是律師的回應(yīng)度和主動性,但事務(wù)所并沒有輕易得出“我們的行動越快越好”的膚淺結(jié)論,而是進行了深度的分析與調(diào)查,并最終發(fā)現(xiàn),這兩項指數(shù)要因人而異?！安⒉皇撬新萁z都能套進同一個螺母?！痹摴疽晃粏T工對此表示,“‘回應(yīng)度對某些客戶來說,意味著你可以在兩小時之內(nèi)回復(fù)他,而對另一些客戶來說,可能你只有10分鐘時間”。

對公司來說,績效評估之所以存在如此多的陷阱與疑點,主要緣于制定評估體系的人并非這一領(lǐng)域的專家。財務(wù)主管精通開銷預(yù)算、風(fēng)險監(jiān)控、資本籌集,計算投資回報率對他們來說或許是“小菜一碟”,但他們尚不能完全掌握運營現(xiàn)狀與績效之間的關(guān)聯(lián)。實際上,部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管這些人反倒更適合負責績效評估,可惜公司內(nèi)部各種利益沖突又限制他們插手這一范疇。

完善的績效評估體系應(yīng)該在保持財務(wù)系統(tǒng)相對獨立性和業(yè)務(wù)主管智能專業(yè)性的基礎(chǔ)上,允許業(yè)務(wù)主管適當、適度接觸財務(wù)問題。這看似簡單,但商業(yè)事務(wù)說起來容易做起來難,所以才會有大批商業(yè)精英感慨:CEO不好做啊!