年增速75％。
　　在2007年的股市之后，幾乎沒有哪個市場能擁有像中國的B2C這般讓人激動的成長，而且這種成長看起來也不大會出現(xiàn)L型、V型或w型的戲劇性變化。
　　互聯(lián)網(wǎng)熱潮十年之后，B2C市場終于熟了，網(wǎng)上能賣的東西越來越多，在圖書、日用百貨之后，手機(jī)、電視、電腦等3c產(chǎn)品在2008年異軍突起，讓京東商城取代卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)成為新的B2C領(lǐng)頭羊。
　　在市場重新洗牌的背后，折射的是B2C企業(yè)的升級和轉(zhuǎn)型。不管是垂直類還是綜合類，不管是B282c還是C2B，在原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年看來，B2C的商業(yè)模式都不再是把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售這么簡單。用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌，成為新一代B2C的共同特征。
　　要成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，找到客戶是最為關(guān)鍵的因素。低價，是目前中國網(wǎng)上消費者的優(yōu)先考慮，但要吸引客戶，還需要更為良好的web體驗，哪怕只是在商品介紹中增加一條小小的保質(zhì)期信息，或是在送貨給客戶時附帶的一句關(guān)切詢問。在B2C的營銷法則中，出現(xiàn)兩個關(guān)鍵性的“S”：Search、Share，這意味著信息的搜尋和態(tài)度的分享，它們都需要依托于消費者社區(qū)。在Web 2.0時代，抓牢消費者社區(qū)的B2C網(wǎng)站就有了安身立命之本。
　　而對于在線下已經(jīng)擁有一定品牌優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)，“上網(wǎng)”而不僅僅是“觸網(wǎng)”已經(jīng)是不可回避的選擇。如何處理好線上線下業(yè)務(wù)的沖突，將是影響B(tài)2C戰(zhàn)略成功與否的關(guān)鍵因素。李寧收編了400多家未獲授權(quán)的線上專賣店，不僅在一定程度上解決了線上渠道與線下渠道的利益沖突，也為自己進(jìn)入B2C市場找到了一條捷徑。
　　然而像國美電器這樣的企業(yè)，要想平衡好線上線下業(yè)務(wù)的關(guān)系，并不是一件容易的事，一不小心就可能出現(xiàn)“國美看貨，京東下單”的尷尬。蘇寧的B2C系統(tǒng)將在今年下半年上線，也許我們可以看看它是如何走好鋼絲的。
　　不管是誰，在未來三五年內(nèi)，中國B2C市場出現(xiàn)一個亞馬遜式的巨無霸應(yīng)該順理成章。但恐龍不能獨霸草原，每一家企業(yè)都有機(jī)會在一個巨頭與長尾共存的市場中茁壯成長。
　　套用阿里巴巴的一句廣告——你離財富只差一點，關(guān)鍵是馬上就點。
　　
　　下一個主戰(zhàn)場
　　劉錚錚
　　
　　大歷史總是由小事件開啟。當(dāng)杰夫·貝索斯宣布亞馬遜在2001年第四季度盈利500萬美元時，人們注意到電子產(chǎn)品、廚房電器和廚具的全年毛利同比增長了76％，占公司當(dāng)年毛利總額的14％，而這一比例在2000年還只有10％。
　　大金額商品交易量的大幅上升意味著消費者對網(wǎng)絡(luò)購物認(rèn)知的深刻轉(zhuǎn)變，歷經(jīng)7年多虧損，亞馬遜自此進(jìn)入高速上升通道。同樣的情況正發(fā)生在今天的中國。2008年，當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜這樣的綜合性網(wǎng)上商城多年銷售額領(lǐng)先的歷史，被一家名叫京東商城的3C類企業(yè)改寫。
　　這是一個前兆。在以淘寶為代表的C2C(Consumer-to-Consumer。消費者與消費者間的交易)模式成功培育了市場之后，更大規(guī)模的網(wǎng)購時代正在到來。易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，2008年，中國的網(wǎng)絡(luò)零售總額首次超越1000億元大關(guān)。
　　在美國曾經(jīng)發(fā)生的故事(先有eBay，再有亞馬遜的成功)以及正在中國發(fā)生的故事告訴我們，在新的網(wǎng)購時代，B2C(Business-to-Consumer，企業(yè)到個人的網(wǎng)上零售業(yè)務(wù))將成為電子商務(wù)市場的下一個主戰(zhàn)場。
　　這是劇變的前夜，戰(zhàn)國的開始。
　　
　　現(xiàn)狀與格局：開始起飛
　　中國的B2C電子商務(wù)起步并不晚，早在1999年，以當(dāng)當(dāng)、卓越為代表的出版類網(wǎng)站開始崛起，此后以百貨類商品為代表的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品B2C逐漸發(fā)展起來，當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜也開始向綜合類網(wǎng)上商城轉(zhuǎn)型。2006年P(guān)PG襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷的興起，讓B2C獲得了空前的關(guān)注，幾乎與此同時，以京東商城為代表的3C類垂直類網(wǎng)站開始崛起，到今天，B2C市場開始起飛。
　　易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，2008年中國網(wǎng)上零售市場整體銷售規(guī)模達(dá)到1220.1億元。其中C2C規(guī)模為1138.86億元，較2007年增長143.3％；B2C規(guī)模為81.24億元，較2007年增長75.0％。2009年一季度，B2C的RedSWGWiNZgFCHXBHeVXXw==銷售規(guī)模為34.96億元，占2008年全年銷售數(shù)值的43％，可見這種增長是以加速度進(jìn)行的。
　　市場的快速增長，一方面來源于網(wǎng)民的快速增長，另一方面，商品品類、數(shù)量、質(zhì)量均越來越能夠滿足用戶需求，支付、配送等環(huán)節(jié)服務(wù)水平的提高改善了用戶體驗，令越來越多的互聯(lián)網(wǎng)用戶愿意嘗試在線購物。尤其是3C產(chǎn)品細(xì)分市場逐步成熟，推動市場規(guī)模的快速上升。另外，淘寶商城等B2C平臺的模式出現(xiàn)，也帶動B2C市場整體銷售規(guī)模的快速提升。
　　根據(jù)易觀國際的監(jiān)測，到2008年末，中國B2C網(wǎng)上零售市場注冊規(guī)模為9599萬戶，比2007年增長了20.3％；用戶規(guī)模為4823萬，相較網(wǎng)民的滲透率達(dá)到17％。 　 就各細(xì)分市場來看，中國B2C網(wǎng)上零售市場初期發(fā)展的核心——出版物已逐步被3C產(chǎn)品取代，日用百貨業(yè)始終保持較高的市場份額。商品品類分布日漸均衡也說明了用戶購買需求的多樣性和市場發(fā)展的逐步成熟，值得注意的是，2009年一季度，無論是3C還是日用百貨產(chǎn)品，都出現(xiàn)了加速上漲的態(tài)勢。
　　各B2C網(wǎng)上零售廠商的銷售份額在2008年重排座次：京東商城作為3C市場的領(lǐng)先者，全年銷售規(guī)模達(dá)到13.6億元，成為零售市場份額最大的單一企業(yè)；卓越亞馬遜依靠多品類產(chǎn)品推動銷售額快速增長，銷售額超越當(dāng)當(dāng)；淘寶商城憑借強(qiáng)大的平臺優(yōu)勢，總銷售額達(dá)到16.8億元，占據(jù)20.61％的市場份額。
　　各主流廠商形成了一定的均勢，同時網(wǎng)上零售市場也體現(xiàn)出了明顯的長尾特征，眾多中小B2C廠商加上淘寶商城，共同占據(jù)了42％的市場份額。
　　
　　趨勢與變化：中國的亞馬遜出現(xiàn)
　　
　　中國的亞馬遜出現(xiàn)中國電子商務(wù)有今天良好的發(fā)展態(tài)勢，很大程度上要歸功于淘寶網(wǎng)在C2C上的成功實踐。在這樣一個地域廣闊、物流發(fā)展相對滯后的市場，淘寶網(wǎng)以本地化服務(wù)很好地應(yīng)對了跨地域物流支持的問題(淘寶網(wǎng)經(jīng)營較好的賣家很多都在二、三線城市)，加上率先完善支付系統(tǒng)，2008年，淘寶網(wǎng)一家就占到中國C2C網(wǎng)上零售市場份額的86％，同比增長143.3％，同時，整個C2C市場交易規(guī)模達(dá)到1138.86億元，占網(wǎng)上零售市場份額的93.3％。
　　然而C2C也面臨自己的瓶頸：千萬個賣家集中在一個網(wǎng)上集貿(mào)市場，極大地豐富了供給，但當(dāng)同一種商品的賣家超過一定規(guī)模時，會形成一種過猶不及的效應(yīng)，即賣家分到的交易機(jī)會下降，供給相對飽和；而且，隨著信用評級系統(tǒng)的持續(xù)推進(jìn)，C2C也會受到“二八原則”的影響，大多數(shù)交易會集中在規(guī)模較大、信譽(yù)度較高的店鋪，這些賣家事實上已經(jīng)是中小企業(yè)了。如果想要有更大規(guī)模的發(fā)展。它們或者進(jìn)入淘寶商城(在易觀的分類中，這屬于82C)，或者是離開“市場”自立門戶，在此背景下，C2C將面臨一個大浪淘沙的過程。而B2C憑借規(guī)模及信譽(yù)優(yōu)勢，將理所當(dāng)然地成為中國電子商務(wù)市場下一輪增長的主力。
　　接下來的5年時間里，中國極有可能出現(xiàn)一家如亞馬遜公司般龐大的B2C企業(yè)。這個判斷主要基于外部商業(yè)環(huán)境的不斷改善。B2C又是一種深具互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)邊際成本遞減特征的模式。在既拼服務(wù)又拼價格的情況下，企業(yè)只有體量足夠才能保持一個好的盈利水準(zhǔn)。
　　不過，恐龍的誕生并不意味著它們將占領(lǐng)整片草地，消費者對個性化商品需求的不斷提高，注定了B2C市場仍將呈現(xiàn)明顯的長尾特征。
　　強(qiáng)大上游控制力形成B2C所能夠產(chǎn)生的最大影響，不僅僅是所有產(chǎn)品供應(yīng)商都將網(wǎng)絡(luò)當(dāng)作必不可少的渠道，而且是成功的B2C企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的重整者。
　　從當(dāng)當(dāng)、卓越亞馬遜、京東商城這些對上游供應(yīng)商已經(jīng)具備一定話語權(quán)的企業(yè)實踐來看，這是一個由小到大、逐步博弈的過程，銷量是第一個重要砝碼。卓越亞馬遜能夠以虛擬庫存的形式共享出版社的庫存資源，京東商城能夠以低于國美、蘇寧的價格出貨，均是因為具備了一定的規(guī)模。銷量決定了企業(yè)在上下游談判中的地位，這也是這些企業(yè)現(xiàn)階段沖規(guī)模的主要原因。
　　不過，在未來充滿活力的B2C產(chǎn)業(yè)鏈上，必然是上下游銜接流暢，利益相關(guān)方均彼此重視。
　　各環(huán)節(jié)衛(wèi)星企業(yè)繁榮可能的商機(jī)將出現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，圍繞電子商務(wù)的衛(wèi)星企業(yè)將空前繁榮。目前，除第三方支付(以支付寶、快錢、匯付天下等支付工具為代表)有企業(yè)介入外，眾多環(huán)節(jié)都還存在極大的發(fā)展空間。以最為電子商務(wù)所倚重的物流環(huán)節(jié)為例，無論物流、信息流、資金流，B2C企業(yè)都對第三方缺乏控制，許多企業(yè)不得不自建物流隊伍，成本大大增加。因此，物流企業(yè)只要轉(zhuǎn)變思路，就會發(fā)現(xiàn)這是一塊份額極為龐大的市場?？晒﹨⒄盏膶嵗牵彼偷膭?chuàng)始人陳平在出局原企業(yè)后，創(chuàng)辦了一家以電子商務(wù)為突破口的快遞公司，他認(rèn)為電子商務(wù)最大的特點是“以服務(wù)為先導(dǎo)，對返款時限、妥投及異常處理要求較高”，已有的快遞公司在這方面還沒有形成絕對優(yōu)勢及良好口碑，而這正是其存在的理由。
　　如前所述，淘寶網(wǎng)上的C級賣家有充分的自立門戶的沖動，越來越多的新進(jìn)入者(無論傳統(tǒng)企業(yè)還是個人)也都在躍躍欲試，那些能夠提供獨立網(wǎng)絡(luò)門店解決方案的企業(yè)將大有可為，它們可以為傳統(tǒng)企業(yè)搭建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，或者為新成立的B2C企業(yè)建立具有良好用戶體驗的網(wǎng)端系統(tǒng)?！〈送猓切┮恢痹跒槿绾钨嶅X而困擾的SNS(Social NetworkingServices，社會性網(wǎng)絡(luò)服務(wù))網(wǎng)站也可從B2C大潮中汲取力量，因為加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)用戶黏性是這些網(wǎng)站的強(qiáng)項，這恰恰是品牌忠誠的基礎(chǔ)。就品牌營銷方面展開的合作可以不拘一格，比如說在麥網(wǎng)上購買一件普通T恤，相應(yīng)在開心網(wǎng)上可以獲得一件超炫的晚禮服。
　　
　　管理與運營：供應(yīng)鏈為王
　　無論是以淘寶商城為代表的“平臺式”、以京東商城為代表的“代理式”，還是以凡客誠品為代表的“品牌式”，B2C企業(yè)最終都要面對具體的管理問題——如何解決盈利模式、如何管理供應(yīng)鏈、如何做營銷。從這個意義上說，B2C企業(yè)與傳統(tǒng)線下企業(yè)別無二致。
　　例如淘寶商城，既服務(wù)于中小型賣家的銷售需求，又服務(wù)于品牌賣家的營銷需求，可謂左右逢源。不過也正因為平臺上商家各自獨立，淘寶商城無法完全統(tǒng)一其服務(wù)，一定程度上存在不契合消費者現(xiàn)有使用習(xí)慣的問題。如何讓用戶感受盡可能接近B2C的購物方式，又不丟失C2C的一些優(yōu)勢(如可以比價)，是淘寶商城現(xiàn)階段要解決的問題。
　　京東商城也面臨來自商業(yè)模式的挑戰(zhàn)，IT數(shù)碼類產(chǎn)品的價格本已被國美、蘇寧等壓得很低，京東商城的低價模式能否持續(xù)，還是疑問。而傳統(tǒng)賣場勢必進(jìn)入B2C領(lǐng)域分一杯羹，未來競爭態(tài)勢可想而知。
　　凡客誠品這樣因渠道而生的品牌具有劃時代意義(當(dāng)然之前還有不那么成功的PPG)，然而打造品牌必然要有對整條供應(yīng)鏈的強(qiáng)大控制能力，因此凡客城品這類企業(yè)也許不得不面臨自己從“輕公司”越變越“重”的趨勢。
　　模式不是定式，許多企業(yè)在電子商務(wù)上的視野也日漸開闊，“鼠標(biāo)”加“水泥”只是方式的一種，所以紅孩子從最早定位的“網(wǎng)上沃爾瑪”轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的網(wǎng)站、目錄雜志、無線、與銀行聯(lián)合渠道復(fù)合渠道品牌商；麥考林通過產(chǎn)品、運作和數(shù)據(jù)庫串聯(lián)起了網(wǎng)站、目錄、電話營銷和門店四個渠道，不但能夠交叉營銷，還可以更有力地黏住用戶。
　　在各自面臨的不同問題之外，B2C企業(yè)需要共同應(yīng)對的挑戰(zhàn)是完善供應(yīng)鏈和樹立品牌這兩大方面。
　　供應(yīng)鏈理想的情況，B2C企業(yè)只銷售市場容量巨大、訂單額高、毛利率高、重復(fù)購買率高的產(chǎn)品，但很多時候，B2C企業(yè)銷售的商品只具備其中的一項或兩項特點。此種情況下，保證安全庫存同時使庫存盡可能低就變得極為重要。較大型的B2C企業(yè)目前均將庫房布置在一、二線城市，均勻分布，同時盡可能實現(xiàn)本地采購(如京東商城)；麥考林這樣聚焦于“快時尚”的公司，在供應(yīng)鏈管理上則力求“小批量，多品類”。例如針對服裝產(chǎn)品從設(shè)計、打樣到定制面料、OEM鏈條較長的特點。其做法是在設(shè)計與采購上下功夫，設(shè)計師團(tuán)隊盡可能敏銳地捕捉流行趨勢，采購團(tuán)隊則以最快的速度與供應(yīng)商溝通，盡量壓縮原本50天左右的流程。為使庫存很快消化，每批次產(chǎn)品的量都不能太大，通過快速更新加快資金流轉(zhuǎn)。
　　品牌由于互聯(lián)網(wǎng)口碑傳播遠(yuǎn)快于現(xiàn)實世界，加之消費者對網(wǎng)上購物的體驗分外在意，B2C企業(yè)在品牌管理上需要傾注極大的心力方能取得信任?？陀^地說，B2C企業(yè)已經(jīng)營造出一個較為純凈的網(wǎng)上商業(yè)環(huán)境，在“誠信、低價、服務(wù)”上的不懈努力，使得它們有可能正面挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售商。從卓越亞馬遜追求貨到付款的城市數(shù)可以看出，提高用戶體驗是一個持續(xù)不斷的過程(2005年貨到付款的城市只有50多個，2008年已經(jīng)接近600個)，近兩年來，卓越亞馬遜的一項主要工作就是將內(nèi)部管理系統(tǒng)與總部對接，以提高服務(wù)效率。
　　此外，在Web2.0時代，“社區(qū)”事實上成為了一切營銷的核心，它們能夠設(shè)置議題、聚攏人群、互動交流，最終形成購買力。一批極具草根氣息的網(wǎng)站(如籬笆網(wǎng)、大眾點評網(wǎng))正是通過構(gòu)筑平臺，將相對分散的需求聚集以影響消費，最終將互聯(lián)網(wǎng)上的流量變現(xiàn)?！暗蒙鐓^(qū)者得天下”，依托口碑的力量，B2C企業(yè)可以達(dá)到最精準(zhǔn)的營銷。歸根結(jié)底，“品牌”兩字是唯一能令B2C企業(yè)不受更低價格對手困擾的法寶，一旦消費者有了路徑依賴并形成慣性，B2C企業(yè)就有了真正的遠(yuǎn)大前程。
　　
　　B2C進(jìn)化
　　朱　瓊
　　
　　“要在過去，我此刻肯定要結(jié)束跟你的談話，全身心地去接這個電話，但是現(xiàn)在不用了?！睊鞌嚯娫捄?，陳年放松地說。電話是一個投資商打來的。在B2C行業(yè)仍然需要大量資金燒開出路和規(guī)模的當(dāng)今，陳年已經(jīng)不用像大部分同行那樣把投資商當(dāng)成財神爺供著?！拔液屯顿Y商是平等的”如今的陳年，已經(jīng)不再是卓越網(wǎng)的創(chuàng)始人兼執(zhí)行副總裁，而是凡客誠品(北京)科技有限公司(簡稱：凡客)的創(chuàng)始人和CEO。
　　凡客是陳年于2007年10月以數(shù)百萬元注冊資本創(chuàng)建的，一年后的2008年底，銷售收入就達(dá)到了5億元。按照艾瑞咨詢的資料，這個銷售額已經(jīng)使它躍居品牌服裝B2C企業(yè)的首位。
　　在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弄潮10余年，陳年從圖書渠道商變成了服裝品牌商。之所以發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)變，陳年認(rèn)為是順應(yīng)市場的結(jié)果：“相比歐美和日本，中國的圖書音像產(chǎn)品利潤率太低，賣書很難賺錢，而服裝產(chǎn)品的利潤空間則大得多。我們只能適應(yīng)這個現(xiàn)實，選擇造血功能強(qiáng)的行業(yè)去發(fā)展”。
　　事實上，逐漸讀懂B2C市場本質(zhì)的不僅是陳年——紅孩子意識到不能將自己定位為“網(wǎng)上沃爾瑪”；京東商城不愿意再成為“網(wǎng)上國美”；王峻濤，這位與陳年在中國電子商務(wù)市場并駕馳名者，以6688平臺整合中小企業(yè)資源，探索與淘寶不一樣的B282C模式；一些社區(qū)網(wǎng)站的經(jīng)營者正在圖謀向C2B的轉(zhuǎn)變。在中國的B2C市場上，一幅創(chuàng)新迭出的商業(yè)模式演進(jìn)圖景正逐漸展開。
　　
　　從渠道躍迂至品牌
　　把傳統(tǒng)方式制造的產(chǎn)品搬到互聯(lián)網(wǎng)上去銷售，可以視為第一代B2C模式。然而，這種模式的B2C生存空間受到限制。比如，受盜版牽連，國內(nèi)圖書、音像制品毛利率就很低，3C產(chǎn)品也因為“山寨”的存在以及國美、蘇寧等渠道商多年的市場拼殺而導(dǎo)致利潤空間很小。選擇成為這類產(chǎn)品的B2C渠道，如果不是像亞馬遜那樣擁有先發(fā)優(yōu)勢，同時又有一個支持成長的資本市場環(huán)境，經(jīng)營會變得很艱難。亞馬遜盡管虧損7年多，但每年發(fā)行新股還能有踴躍的認(rèn)購，投資人也認(rèn)可其宏圖大略。
　　盡管經(jīng)歷了10多年的發(fā)展，但中國B2C市場的環(huán)境并沒有改善多少。陳年再次創(chuàng)業(yè)時，選擇進(jìn)入利潤空間相對較大的服裝行業(yè)，“我只要拿到這個行業(yè)普通利潤的十分之一就能實現(xiàn)自身造血”。不過，如果做服裝企業(yè)的網(wǎng)上渠道，則需要面對數(shù)量龐大的廠商，管理難度可想而知。置身于這個分散市場，陳年干脆做起了服裝品牌商，用互聯(lián)網(wǎng)的手段整合服務(wù)于自己品牌的服裝產(chǎn)業(yè)鏈。
　　在這條品牌產(chǎn)業(yè)鏈中，凡客涉及產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計和買手、尋找合適的OEM和ODM工廠等環(huán)節(jié)。產(chǎn)品規(guī)劃部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品線的取舍和匹配整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源等：設(shè)計則一方面依賴自己的設(shè)計師，另一方面來源于買手在市場上的搜尋，標(biāo)準(zhǔn)來源于凡客的品牌定位——“簡潔得體、干凈舒服”。設(shè)計師團(tuán)隊還承擔(dān)著另一個重要任務(wù)——為產(chǎn)品選料。不同的面料，穩(wěn)定性不一樣，加工成本也不同，而產(chǎn)品質(zhì)量和品質(zhì)也會出現(xiàn)差異。
　　對于產(chǎn)業(yè)鏈上的服裝制造企業(yè)，凡客不僅要指定面料，還要制定其他標(biāo)準(zhǔn)，比如高級別的產(chǎn)品免燙級數(shù)、逼近百分之百的產(chǎn)品合格率等?！拔覀兘o工廠出過很多難題?！标惸暾f。在凡客的倉庫里，有很多來自加工廠的人駐扎，一旦自己廠生產(chǎn)的產(chǎn)品出了問題就要馬上處理。
　　產(chǎn)品品質(zhì)是B2C企業(yè)擁有口碑、維護(hù)忠誠客戶從而可持續(xù)發(fā)展的基本條件。紅極一時的PPG之所以迅速衰敗，產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)問題是主要原因之一。互聯(lián)網(wǎng)的迅速反饋讓任何一個瑕疵都會被放大。一批幾十萬件的產(chǎn)品中出現(xiàn)幾百件不合格品，在傳統(tǒng)渠道中會被遮掩，但在網(wǎng)絡(luò)上就是很大的麻煩，因為客戶會在網(wǎng)絡(luò)上將問題公開。因此，產(chǎn)品入庫前，凡客不得不采取“最笨”的辦法，對產(chǎn)品進(jìn)行百分之百的全檢，遇到問題馬上要求廠家解決。
　　互聯(lián)網(wǎng)帶來的龐大客戶群，是凡客吸引加工企業(yè)的原因。這種B2C模式讓制造業(yè)前所未有地接近用戶。“產(chǎn)品剛從生產(chǎn)線上下來，還熱乎乎的，就可能被送到客戶手里。好壞馬上得到檢驗?！标惸暾f。
　　基于對產(chǎn)業(yè)鏈的整臺，凡客能迅速推出具有競爭力的新產(chǎn)品b24c96adfb1deb3b6198a56b48f63bab969a3fbf6cdb5657128c2a15269b4268。從男裝到女裝，凡客的產(chǎn)品線不斷擴(kuò)充著。只要客戶有需求，擴(kuò)充產(chǎn)品線不是一件很難的事，因為中國的服裝制造產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)很成熟了。
　　用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)整合產(chǎn)業(yè)鏈、獲得規(guī)模并塑造品牌，這是凡客與第一代B2C在商業(yè)模式上的最大區(qū)別。目前在女裝行業(yè)比較有名的B2C企業(yè)麥考林也在著力打造自有品牌。
　　實際上，在一個市場分散、沒有特別強(qiáng)勢的制造企業(yè)的行業(yè)，都存在著經(jīng)營品牌B2C的商機(jī)，即根據(jù)自己的品牌制定標(biāo)準(zhǔn)，并以此整合服務(wù)于品牌的產(chǎn)業(yè)鏈?；钴S在建材市場的籬笆網(wǎng)正在進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)型?；h笆網(wǎng)從最初的裝修團(tuán)購信息中介，逐步轉(zhuǎn)向為客戶統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送建材產(chǎn)品的品牌零售商。與第一代渠道B2C企業(yè)不同，籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品都是按照自己的標(biāo)準(zhǔn)選購來的?！盎h笆網(wǎng)靠巨大的銷售額吸引廠商合作，廠商必須遵循籬笆網(wǎng)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)準(zhǔn)則。”籬笆網(wǎng)創(chuàng)始人和CEO張國華這樣描述自己對廠商的話語權(quán)。也許不久的將來，籬笆網(wǎng)就會像凡客那樣，整合出一條為自己服務(wù)的建材產(chǎn)業(yè)鏈，籬笆也將會從零售商變成產(chǎn)品品牌商，不過前提是它聚合的用戶數(shù)要足夠大。
　　如今，籬笆網(wǎng)的商業(yè)模式仍在變革中，在張國華看來，所有的變革都圍繞著一個中心，那就是利用信息技術(shù)，縮短供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約社會成本，為用戶提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的同時提高自身的利潤。
　　
　　修正“網(wǎng)上沃爾瑪”定位
　　數(shù)百萬元甚至上千萬元的訂單，對于一個服裝企業(yè)或建材企業(yè)來說，也許是令人折服的天文數(shù)字，但是，對于一個占據(jù)市場絕對優(yōu)勢份額的3C廠家或者消費品廠商來說，還不足以讓它們主動配合。因此，在當(dāng)下階段，不少企業(yè)還只能扮演渠道角色，比如京東商城、紅孩子等。它們常被消費者看成是未來的網(wǎng)上國美、網(wǎng)上沃爾瑪?shù)?。而這些企業(yè)最初的盈利思路，也只是把國美、沃爾瑪吃進(jìn)銷差價的模式搬到互聯(lián)網(wǎng)上。然而，它們逐漸意識到問題沒那么簡單：首先，線上、線下的用戶體驗方式完全不同，國美、沃爾瑪可以把產(chǎn)品放在店里讓用戶體驗，網(wǎng)上企業(yè)就不能提供這樣的體驗；另外，營銷思路也不盡相同，前者只要設(shè)計好店鋪陳設(shè)并做好地域覆蓋范圍的營銷就可以了，后者則必須粘住所有客戶。紅孩子集團(tuán)副總裁兼營銷總經(jīng)理張惠珉把前者稱為坐商，而將自己這類B2C稱為行商——“要主動走出去營銷”。
　　基于這樣的認(rèn)識，紅孩子從最早定位于“網(wǎng)上沃爾瑪”修正成現(xiàn)在的復(fù)合渠道品牌商。所謂復(fù)合渠道，是指其網(wǎng)站、目錄雜志、無線、與銀行聯(lián)合渠道等，四個渠道協(xié)同聯(lián)動后，形成通往客戶的整體通路。紅孩子根據(jù)自己的品牌內(nèi)涵優(yōu)選商品，并通過復(fù)合渠道營銷給客戶。
　　市場顯示了紅孩子修正商業(yè)模式的階段性成果。最近幾年，紅孩子銷售額增幅每年在200％以上，2008年突破了13億元。張惠珉認(rèn)為，復(fù)合渠道的成功是跨界創(chuàng)新的結(jié)果。它們不僅消弭了渠道之間的界線，還讓渠道成為通向客戶的營銷媒介，讓客戶在獲得產(chǎn)品信息后能第一時間方便地訂購商品，實現(xiàn)媒介與商品的跨界融合；在向客戶交付商品時，它們又實現(xiàn)了交易和服務(wù)的跨界，通過自有的物流人員把退換貨保證、收款便捷等品牌服務(wù)傳遞給用戶。
　　這樣的跨界創(chuàng)新，一方面是紅孩子這幾年不停思考業(yè)務(wù)模式的結(jié)果，另一方面也是市場自發(fā)力量使然。在互聯(lián)網(wǎng)時代，要吸引并鎖定置身于海量信息中的消費者是很困難的，只有讓產(chǎn)品營銷、品牌服務(wù)營銷與產(chǎn)品購買之間沒有時間和空間的距離，才能讓產(chǎn)品和品牌在客戶端得以強(qiáng)化。
　　在大部分消費者還沒有上網(wǎng)購物習(xí)慣，紅孩子的品牌也還沒有得到足夠認(rèn)知度的初期，目錄雜志是紅孩子消除營銷和產(chǎn)品購買距離的主要載體。目錄雜志不僅介紹產(chǎn)品，還介紹相關(guān)的產(chǎn)品知識和消費知識，甚至還有提高生活品質(zhì)的知識。用這些信息激起客戶的購買欲后，雜志在最顯著的位置提供了各種購買渠道，讓購買行為方便、迅捷地實現(xiàn)。
　　如今，紅孩子憑借品牌影響力茨得越來越多直接上網(wǎng)購物的會員客戶，但目錄雜志仍然是營銷的主要媒介。2009年，他們計劃在全國發(fā)行2000多萬份目錄雜志。母嬰產(chǎn)品刊曾經(jīng)是紅孩子目錄雜志中拘主要刊類，但現(xiàn)在陸續(xù)推出了服裝、化妝品、家居等其他類別刊物。這種主動營銷讓紅孩子從母嬰產(chǎn)品市場成功拓展到綜合家庭產(chǎn)品市場。目前，母嬰產(chǎn)品的銷售額只占全部銷售額的50％左右。
　　面對同一群客戶，憑借復(fù)合銷售渠道銷售盡可能多的產(chǎn)品，這是B2C企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢的主要途徑。不過張惠珉認(rèn)為，從起家的產(chǎn)品向其他類產(chǎn)品拓展，需要考慮時機(jī)和顧客購買決策力等多個要素。紅孩子之所以能成功拓展，一是因為母嬰市場消費者沒有到專業(yè)零售商那里購物的習(xí)慣；第二，也是最關(guān)鍵的，紅孩子主攻女性用戶的定位，“女性是家庭的主要購物者，除了給孩子購物，也需要給自己或者家里其他人購物”。因此，紅孩子拓展的產(chǎn)品線都是限定在女性購物時能自己作決策的范圍內(nèi)。
　　目前，紅孩子的收入來源有三個部分：第一部分和沃爾瑪一樣來源于商品差價；第二部分來源于廠商產(chǎn)品進(jìn)入目錄刊物的推廣費：第三部分來源于紅孩子主動推廣廠家商品，從廠家處得到的專門資金支持。后兩種盈利方式是修正商業(yè)模式后的主要收獲。
　　同樣不想做網(wǎng)上國美的京東商城，也意識到修正發(fā)展模式的必要性，不過，目前它們除了拓展3C以外的產(chǎn)品類別之外，還沒有實質(zhì)性的動作。在一些業(yè)內(nèi)專家看來，京東商城面臨三個方面的挑戰(zhàn)：
　　第一個挑戰(zhàn)來自商業(yè)模式。IT數(shù)碼類產(chǎn)品在流通領(lǐng)域的差價已經(jīng)呈現(xiàn)剛性。比如，筆記本電腦的進(jìn)價被國美、蘇寧、中關(guān)村電腦城等“壓”了多年，空間已經(jīng)很小了。是保持低價策略，還是另辟蹊徑，值得斟酌。
　　第二個挑戰(zhàn)來自與供應(yīng)商的博弈。國內(nèi)B2C沒有一個絕對主導(dǎo)的“亞馬遜”，傳統(tǒng)企業(yè)自身也在做電子商務(wù)，比如三星、愛國者等，它們同時又是京東商城的供應(yīng)商，雙方如何博弈也是關(guān)鍵。
　　第三個挑戰(zhàn)來自蘇寧、國美這類傳統(tǒng)賣場。雖然面臨線下、線上模式的沖突，但蘇寧、國美們并不會放棄電子商務(wù)，沃爾瑪就利用電子商務(wù)技術(shù)建立了強(qiáng)大的全球會員體系。當(dāng)京東商城的價格優(yōu)勢不再的時候，很難說蘇寧、國美在電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹ジ偁幜?。如果未來京東商城不能提供優(yōu)于這些企業(yè)的商業(yè)模式，那么，它的發(fā)展空間在哪里呢?
　　
　　嫁接供需的B282C
　　
　　紅孩子、麥考林、凡客等都是經(jīng)營實物商品的B2C企業(yè)。而中國另一類電子商務(wù)企業(yè)卻在經(jīng)營“信息”。比如淘寶商城、6688和飯統(tǒng)網(wǎng)等。這些企業(yè)的共同之處在于，它們一邊面對數(shù)量眾多、自身不具有直接經(jīng)營B2C能力的中小企業(yè)，一邊擁有具有相關(guān)需求的消費者。因此，它們承擔(dān)起嫁接供需信息的角色。創(chuàng)建6688并任六六八八科技發(fā)展(北京)有限公司(簡稱：6688)董事長兼首席執(zhí)行官的王峻濤，把這種模式定義為B282C。第一個B指眾多中小企業(yè)，第二個B則是他們自己。
　　“我們是中小企業(yè)B2C業(yè)務(wù)的外包商，為它們建設(shè)網(wǎng)站、描述商品、陳列商品，客戶甚至可以完全不用分心管理網(wǎng)上這塊業(yè)務(wù)?！蓖蹙@樣描述6688的B282C業(yè)務(wù)操作方式。不過，不要以為6688是一個電子平臺，誰都可以在上面開店，而是“我們開店，讓中小企業(yè)來賣東西，決定賣什么的權(quán)力在我這里”。它之所以進(jìn)行這樣的控制，是為了對所交易的商品負(fù)責(zé)。因為又想賣商品又不想對商品負(fù)責(zé)的商業(yè)模式在王峻濤的眼中是不可持續(xù)的。
　　6688擁有一支占總?cè)藬?shù)2／3的控制商品的隊伍，都是零售業(yè)出身，角色與家樂福的采購人員類似，只不過他們并不需要真正地將商品買回來。而是去判斷商品的優(yōu)劣并進(jìn)行選擇。
　　面向消費者端，6688用自己的界面屏蔽了后面所有供應(yīng)商。它們直接進(jìn)入交易環(huán)節(jié)跟消費者發(fā)生買賣行為。出了問題，消費者直接找他們。而他們首先會為消費者解決問題，之后再去找供應(yīng)商。因此，它們實際上就是賣中小企業(yè)商品的電子商務(wù)零售，與家樂福類似，只是他們不用像家樂福那樣建造自己的倉庫。6688上產(chǎn)生的訂單被直接發(fā)給后端的中小企業(yè)，由企業(yè)按單直接發(fā)貨給消費者。產(chǎn)品結(jié)算價由廠家來定，它給家樂福什么價格，也給6688同樣的價格，產(chǎn)品的零售價則由6688來定。6688的盈利就來自其中的價格差。
　　起始于2009年2月的6688業(yè)務(wù)，發(fā)展到5月底，已有上架商品1.1萬種，商鋪1000個。久經(jīng)沙場的王峻濤對這個新業(yè)務(wù)充滿了期待：“如果我的客戶能像在國美買大家電那樣提前兩三天付款，我甚至可以把一個還沒有制造出來的商品賣給他們。這樣一方面能滿足客戶個性化的要求，另一方面增加了資金利用時間，還能大大降低供應(yīng)鏈上的庫存成本?！?br/>　　2009年5月在廣州的“網(wǎng)商交易會”上，阿里巴巴董事局主席馬云提出了另一種B282C模式。他號召淘寶賣家向阿里巴巴平臺上的企業(yè)采購商品，再賣給消費者。不過，這個思路招來了業(yè)內(nèi)的疑問：“與其以小訂單的形式把產(chǎn)品分賣給數(shù)量眾多的淘寶網(wǎng)店，阿里巴巴上的商家為什么不直接在淘寶開店?”事實上已經(jīng)有廠商抱怨，網(wǎng)絡(luò)賣家的訂貨量普遍偏小，操作成本比較高。
　　無論是王峻濤的模式還是馬云的模式，出發(fā)點都是要把數(shù)量眾多的中小企業(yè)與消費者需求掛鉤，從這個角度看，B282C模式并不是新面孔。這個模式在中國市場的首創(chuàng)者應(yīng)該是攜程，只不過攜程面對的客戶中，有航空公司這樣的大企業(yè)。在航空公司和賓館經(jīng)營者還沒有直接開展B2C業(yè)務(wù)的意識時，攜程抓住了成長的機(jī)會。而目前，隨著航空公司等大企業(yè)B2C業(yè)務(wù)自主意識的覺醒，攜程開始面臨發(fā)展危機(jī)，但這種嫁接方式卻在中小企業(yè)市場被轟轟烈烈地續(xù)演。除了6688和淘寶B282C外，活躍在餐飲行業(yè)的飯統(tǒng)網(wǎng)也演繹了另一種攜程模式的變種。
　　飯統(tǒng)網(wǎng)成立于2003年12月底，是中國第一家向消費者提供餐廳預(yù)訂服務(wù)的B282C網(wǎng)站，眾多的餐廳、飯店是飯統(tǒng)網(wǎng)所連接的B(企業(yè))。截至2009年5月，飯統(tǒng)網(wǎng)擁有遍布全國的20萬家會員餐廳，累計訂單200萬張，為中國餐飲行業(yè)累計貢獻(xiàn)消費額10多億元。
　　盡管飯統(tǒng)網(wǎng)創(chuàng)建是受攜程模式的啟發(fā)，但很快它們就發(fā)現(xiàn)，采用攜程那樣通過輸送消費者去向餐廳要傭金的模式并不好實施，因為餐飲與商旅行業(yè)是不一樣的。酒店因為固定成本很高，為了保證足夠的出租率，對客源的需求很強(qiáng)烈；而且客戶只要去了，就是一種幾乎標(biāo)準(zhǔn)的消費額度。但餐飲業(yè)不一樣。餐廳炒一盤菜，浮動成本能超過50％，每一單消費者的消費額也千差萬別。飯統(tǒng)網(wǎng)的創(chuàng)始人、北京鋒訊在線信息技術(shù)有限公司CEO臧力解釋道，“基于這樣的業(yè)態(tài)，收取傭金就不能成為主要的盈利模式?！蹦壳?，飯統(tǒng)網(wǎng)的收入來源有三方面：一是會員年費，二是廣告，三是消費返點，這與傭金類似。傭金模式之所以沒有完全被取消，是因為南方的不少餐廳還是比較認(rèn)可這個模式的。對于新加入的餐廳客戶，飯統(tǒng)網(wǎng)首先與對方在廣告上合作，之后再引入會員服務(wù)和返點產(chǎn)品。
　　隨著聚攏的消費者越來越多，臧力已經(jīng)在留意捕捉、記錄消費者的活動痕跡。比如消費者從哪里來、瀏覽了哪些餐廳、訂了哪個餐廳、是通過網(wǎng)上訂的還是電話訂的、又到哪里去發(fā)表了評論，等等。這些餐飲消費傾向不僅有助于飯統(tǒng)網(wǎng)精準(zhǔn)營銷，對餐廳酒店來說也是極具價值的信息。因此，對消費者的信息跟蹤將形成另一個吸引餐廳客戶的產(chǎn)品。不過，這需要很大的投入，他們還處在學(xué)習(xí)摸索階段。
　　
　　C2B的影子
　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)已經(jīng)讓精準(zhǔn)捕捉用戶需求成為可能，像臧力那樣意識到用戶信息商機(jī)者越來越多。實際上，淘寶已經(jīng)在針對用戶群進(jìn)行相關(guān)挖掘，希望判斷出用戶在產(chǎn)生一個購買行為時會有哪幾項關(guān)鍵性舉動，這些關(guān)鍵舉動的節(jié)點正是精準(zhǔn)營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有人說淘寶要以這些數(shù)量眾多的信息吸引大品牌客戶，但實際上馬云的野心更大：“企業(yè)必須改變，C2B一定會成為產(chǎn)業(yè)升級的未來，以消費者為導(dǎo)向、柔性化生產(chǎn)、定制化生產(chǎn)將會取代現(xiàn)有的方式。”
　　馬云所說的C2B模式的核心，就是要聚合數(shù)量龐大的用戶群，以終端控制上游產(chǎn)業(yè)鏈、改變產(chǎn)業(yè)鏈的游戲規(guī)則。這種C2B的控制模式在凡客和籬笆網(wǎng)運營上已經(jīng)有一定體現(xiàn)。它們的階段性成果，讓國內(nèi)一些起家于社區(qū)論壇的創(chuàng)業(yè)者看到了希望，特別是從社區(qū)轉(zhuǎn)化為B2C的籬笆網(wǎng)更是被后來者奉作楷模。
　　具有10多年零售行業(yè)經(jīng)驗的耿軍就非常認(rèn)可籬笆網(wǎng)的模式。于是，2007年初，他與幾個好友在深圳創(chuàng)辦了一家以交流聚會為主的社會化網(wǎng)站(SNS)——聚橙網(wǎng)。發(fā)展到2007年底，他們開始進(jìn)行C2B的轉(zhuǎn)變——在聚橙網(wǎng)上開展面向深圳地區(qū)的票務(wù)團(tuán)購業(yè)務(wù)，用批發(fā)價格購進(jìn)票，再用零售價賣出去，通過會員彼此分享、體驗，促進(jìn)銷售。
　　按照現(xiàn)任聚橙網(wǎng)CEO耿軍的說法，社區(qū)只是他們聚合用戶的手段，他們的目標(biāo)就是要做C2B電子商務(wù)，這種模式與籬笆網(wǎng)曾經(jīng)的團(tuán)購業(yè)務(wù)類似?，F(xiàn)在，籬笆網(wǎng)已經(jīng)憑借龐大用戶群力量為上游制定標(biāo)準(zhǔn)，聚橙網(wǎng)也在朝這個方向努力。比如，他們已經(jīng)在一些票務(wù)商品結(jié)算價上擁有話語權(quán)，還承辦了一些國際明星的演出，充當(dāng)演出經(jīng)紀(jì)a另外，他們還嘗試進(jìn)入演出產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，甚至演出場館托管經(jīng)營等環(huán)節(jié)。根據(jù)耿軍的透露，演出經(jīng)紀(jì)的毛利有60％以上，而產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的毛利達(dá)80％以上，演出場館托管經(jīng)營甚至可以達(dá)到90％。
　　經(jīng)過一年多的發(fā)展，聚橙網(wǎng)基于SNS的票務(wù)電子商務(wù)平臺已經(jīng)成型。2009年前4個月的銷售額達(dá)到268萬元，虧損在2008年第四季度就被打住。那個季度末，它們盈利0.9萬元。
　　不過，C2B的方向仍有些不太明朗，連最著名的社區(qū)網(wǎng)站Facebook也還沒有找到合適的盈利模式。國內(nèi)擁有200萬～300萬會員的豆瓣網(wǎng)也處在摸索中。創(chuàng)建于2005年3月的豆瓣網(wǎng)是一個以書評、影評、社評而著名的社區(qū)網(wǎng)站，目前最主要的收入是圖書銷售鏈接和廣告。但是，豆瓣創(chuàng)始人楊勃并不認(rèn)為這種導(dǎo)購模式是他們C2B的方向。實際上，豆瓣手里握有被認(rèn)為更有價值的資源——用戶的文化隱私。即用戶喜歡什么書、CD、影碟，經(jīng)常關(guān)注哪些博客等的行為和興趣傾向。這些文化隱私的商業(yè)價值不僅僅局限在文化商品行業(yè)。
　　“也許不久以后，亞馬遜就會收購豆瓣?！薄M管這是一些行業(yè)人士對豆瓣的一個玩笑之語，但是可以肯定，來自用戶端信息的影響力會越來越大。而這種影響力不僅會波及線下商業(yè)模式，也會作用于B2C本身。因此，正如王峻濤的觀點：“今天很紅火的B2C網(wǎng)站，如果不適時調(diào)整模式，10年后是否能維系都很難預(yù)料。”
　　
　　運營三惑
　　翁美飛
　　
　　客戶在B2C網(wǎng)店購買的一箱牛奶，送到之后才發(fā)現(xiàn)保質(zhì)期只剩幾天；客戶希望電視機(jī)能夠在周六上午送到，結(jié)果等到周日傍晚才姍姍來遲……表面上看，B2C較傳統(tǒng)零售只在兩個環(huán)節(jié)發(fā)生變化：陳列由物理貨架變成了“互聯(lián)網(wǎng)貨架”，銷售后由顧客自取變成了商家或第三方配送。但這兩處變化使得運營的復(fù)雜度大大增加。相比于成熟的傳統(tǒng)零售企業(yè)，B2C電子商務(wù)在運營層面存在更多的挑戰(zhàn)。
　　在支付問題得到一定程度的解決之后，Web體驗、供應(yīng)鏈管理以及物流配送等環(huán)節(jié)成為B2C成功與否的三大關(guān)鍵，它們直接或者間接地影響著客戶的購買體驗。
　　
　　Web體驗：信息的主動性和全面性
　　沃爾瑪在一次分析美國賣場銷售數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)：嬰兒紙尿褲與啤酒的銷售增幅極為相近，增長曲線幾乎完全吻合，發(fā)生時段也基本一致。營銷人員很奇怪：這兩個完全沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，銷售變化怎會如此相似?他們做了很多分析，都沒有得到答案。最后賣場經(jīng)理派人在賣場盯著，答案才最終揭曉。
　　原來，很多年輕的父親會被妻子打發(fā)出來給孩子買紙尿褲，而他們通常都有喝啤酒的習(xí)慣，所以每次會順便買上一堆啤酒。發(fā)現(xiàn)了這一關(guān)聯(lián)之后，賣場干脆將這兩項看起來沒有什么關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品陳列在一起，結(jié)果啤酒銷量大增。
　　信息的主動推薦對于電子商務(wù)網(wǎng)站來說，由于在同一個網(wǎng)頁(互聯(lián)網(wǎng)貨架)上所能展現(xiàn)的商品有限，研究類似啤酒和紙尿褲的陳列組合就顯得非常重要。如果企業(yè)能夠從銷售歷史數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律，甚至根據(jù)每個人的購買歷史準(zhǔn)確判斷他的購物習(xí)慣和喜好，由系統(tǒng)自動地推薦商品給顧客，一方面能大大促進(jìn)商品的銷售，另一方面客戶也能從中得到良好的體驗。
　　卓越亞馬遜網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都有類似的推薦機(jī)制。顧客購買一本書之后，頁面上會出現(xiàn)同類熱銷商品，還有“購買此書的人同時購買的其他書籍”等信息，對于購書目標(biāo)不是非常明確的顧客來說，這樣的推薦非常有價值，彌補(bǔ)了搜索功能主動性的不足。
　　有效的推薦需要建立在海量數(shù)據(jù)和強(qiáng)大的分析工具基礎(chǔ)之上，這就要求B2C企業(yè)加大在數(shù)據(jù)庫和技術(shù)上的投入。此外，Web體驗還包括網(wǎng)頁的人性化設(shè)計、購物流程的便捷性以及信息的全面性等。要做到這些，B2C企業(yè)需要一些既懂零售業(yè)務(wù)、又懂技術(shù)的人才。
　　以信息的全面性為例。在傳統(tǒng)渠道，消費者可以通過看、聽、聞、觸、嘗等多種感覺感受某一個商品，但目前的B2C網(wǎng)站還做不到這一點，人們看到的只是圖片和相關(guān)的文字描述。圖片雖然直觀，但是會漏掉很多信息，比如光澤、手感、氣味等等。
　　彌補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)上的信息缺失對于B2C企業(yè)而言，如何在網(wǎng)站上提供足夠的商品信息是一個不小的挑戰(zhàn)。目前大多數(shù)B2C企業(yè)通過人工補(bǔ)充的方式來彌補(bǔ)網(wǎng)站信息的不足。紅孩子的呼叫中心經(jīng)常接到顧客打來的電話，詢問一些有關(guān)商品信息的問題。如果圖片上看不到，描述文字中也沒有，客服人員就會把這個問題傳到庫房。庫房管理人員馬上去現(xiàn)場查看，然后答復(fù)顧客。為了應(yīng)對顧客的此類詢問，紅孩子專門設(shè)了連接到庫房的熱線電話，并且有專門的人負(fù)責(zé)查看。
　　然而，人工補(bǔ)充信息的方式效率不高，而且沒有擴(kuò)展性。一些企業(yè)開始嘗試?yán)肐T系統(tǒng)解決信息遺漏的問題。
　　比如網(wǎng)上超市“一號店”曾遇到過一起客戶投訴。客戶買了一箱石庫門老酒，發(fā)現(xiàn)包裝和他在超市里看到的不一樣，顧客因此懷疑一號店出售的是假貨。經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，廠商為了區(qū)別，特意給網(wǎng)貨貼上了不同的標(biāo)簽。在另一起投訴中，顧客在一號店買了一箱牛奶，發(fā)現(xiàn)保質(zhì)期只剩下10天了。若是在實體超市購物，他也許會決定不買。這兩個案例都從一定程度上說明，由于網(wǎng)站提供的信息不全面，很容易造成顧客的誤解。
　　將關(guān)鍵的商品信息盡可能多地通過系統(tǒng)呈現(xiàn)出來，這對于B2C企業(yè)是一大挑戰(zhàn)。為了能將商品的保質(zhì)期信息在網(wǎng)站上展現(xiàn)出來，一號店目前正在開發(fā)保質(zhì)期管理系統(tǒng)。這件事聽起來簡單，但由于信息的錄入不能依靠人工去實現(xiàn)，而是要通過系統(tǒng)自動實現(xiàn)，否則不具有可擴(kuò)展性，系統(tǒng)開發(fā)工作非常復(fù)雜。目前，這項開發(fā)工作已經(jīng)初具成果，一號店已將這一成果申請專利。以后，一號店的網(wǎng)站會自動呈現(xiàn)保質(zhì)期信息，并且按照進(jìn)貨的先后順序銷售商品。
　　
　　供應(yīng)鏈：庫存輕與重
　　電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)零售沒有本質(zhì)區(qū)別。只不過B2C銷售沒有門店的緩沖，對供應(yīng)鏈速度的要求更高。
　　在庫存管理方面，不同的企業(yè)會采取不同的策略。一般而言：大多數(shù)企業(yè)都希望在保證庫存安全的基礎(chǔ)上減少庫存，以降低倉庫管理的成本和對資金的占用。然而也有例外。
　　麥考林是一家主營女性時尚類產(chǎn)品的B2C企業(yè)。這一類商品更新非常快，對于庫存管理的要求也非常高。如果對當(dāng)前的流行趨勢判斷不準(zhǔn)，很容易造成庫存積壓。為了縮減市場反應(yīng)時間，麥考林組建了自己的設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行服裝設(shè)計，然后交給工廠生產(chǎn)。設(shè)計團(tuán)隊在全世界范圍內(nèi)尋找最新流行元素，將這些元素運用到服裝設(shè)計中。為了應(yīng)對快速變化的流行時尚，麥考林的每一款衣服都不會生產(chǎn)太多，但更新速度很快，通常一個半月就會推出一批新品。這樣既保證不會有庫存積壓，又保證消費者能夠買到最新時尚的產(chǎn)品。
　　然而，要控制這個快速運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈并不容易，麥考林也是靠十幾年的摸索才理順了供應(yīng)鏈。一方面，麥考林的設(shè)計團(tuán)隊要盡量感受用戶，了解最流行的元素。只有設(shè)計團(tuán)隊“買”得對，才不會造成后面采購、制作、倉儲等一系列的浪費。
　　另一方面，專業(yè)的采購3GzcO+EaWjFoWZQmQDOwAQ==團(tuán)隊也非常重要，一旦設(shè)計完成，采購團(tuán)隊會以最快速度與供應(yīng)商聯(lián)系。他們知道定制什么樣的面料，找什么樣的供應(yīng)商，不同的面料分別是什么樣的價格，大概需要多少面料。這些經(jīng)驗都不是朝夕之功。由于麥考林的采購團(tuán)隊與供應(yīng)商建立了長期合作的關(guān)系，在供貨方面能優(yōu)先安排。供應(yīng)商并會先行墊付資金，大大減少了企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。
　　不過，對于以購銷為主的B2C來說，保有一定量的庫存未必是壞事。對某些銷售量比較大的商品，它們還會采取重庫存的策略。因為大批量訂購能夠獲得廠商一定數(shù)量的折扣，這樣可以使企業(yè)在產(chǎn)品價格上占有優(yōu)勢。而且，對于具備一定規(guī)模的B2C企業(yè)，供應(yīng)商都會給予一定的賬期，只要在這一賬期內(nèi)能夠?qū)⒇浧焚u完回款，保有一定的庫存只是增加了一些倉庫管理成本，卻降低了采購成本而且不占用資金。目前，紅孩子、卓越亞馬遜這些大型B2C企業(yè)都采用重庫存的運作模式，因此都非常重視規(guī)模，以促進(jìn)銷售的快速增長。
　　
　　配送：自建與外包
　　對于大多數(shù)商品來說，配送是電子商務(wù)獨有的環(huán)節(jié)。作為最后一公里的環(huán)節(jié)，配送體現(xiàn)的不僅是B2C企業(yè)響應(yīng)客戶的速度，也體現(xiàn)了企業(yè)的服務(wù)形象。因為顧客親身接觸B2C企業(yè)的唯一機(jī)會，便是與配送人員的見面。
　　自從有B2C模式以來，自建還是外包物流一直都是有爭議的話題。自建物流是為了保證配送的及時性和可靠性，保證配送質(zhì)量，更好地為客戶服務(wù)。同時，也希望借此能控制相關(guān)的費用。如果委托第三方物流收款，物流公司往往會在收到貨款后，先將貨款放進(jìn)自己的賬戶，再按照賬期將資金打入委托方的賬戶，回款時間通常需要一個月左右。一旦銷售大到一定的量級，這個環(huán)節(jié)占有的資金規(guī)模非常可觀，加大了企業(yè)的風(fēng)險。利用自建的物流隊伍收款，企業(yè)當(dāng)天就能收到現(xiàn)金。所以，一些具備一定規(guī)模的企業(yè)，如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越亞馬遜網(wǎng)、京東商城、紅孩子等都選擇自建物流。
　　紅孩子目前擁有一支1000多人的物流隊伍，每天穿著紅色制服穿梭在北京、上海等城市的街頭和社區(qū)。紅孩子在全國有17個分公司，每個分公司都有自己的物流團(tuán)隊并設(shè)有中心倉庫和配送站點。顧客通過電話或者網(wǎng)上訂購?fù)瓿捎唵魏?，幾分鐘之?nèi)，信息系統(tǒng)會自動生成標(biāo)準(zhǔn)化的訂單并同時傳給物流、財務(wù)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)。庫房看到訂單后，當(dāng)天配貨，然后從中心倉庫發(fā)送到相應(yīng)的配送站點。物流車和配送人員從這些站點出發(fā)，將商品送達(dá)終端顧客?，F(xiàn)在紅孩子基本能做到24小時內(nèi)到貨，在北京二環(huán)內(nèi)，紅孩子可以做到12小時到貨。
　　物流配送人員大多來自農(nóng)村，紅孩子對他們進(jìn)行上崗培訓(xùn)，例如鞠躬服務(wù)、依照規(guī)定的流程投遞產(chǎn)品、保持整潔和禮貌等等。雖然增加了管理難度，但由于物流配送人員就是企業(yè)形象的代表，紅孩子非常重視培養(yǎng)這些“窗口”的職業(yè)素養(yǎng)。
　　物流配送人員在送貨之外還要附帶收款以及營銷和信息收集。一名配送人員在送貨之后，可以順便拜訪附近的潛在客戶或很長時間沒有購買行為的休眠客戶。這些信息收集起來，對于后續(xù)的營銷很有幫助。
　　不過，并非所有具備一定規(guī)模的B2c企業(yè)都選擇自建物流。麥考林就選擇將配送同時外包給幾家不同的第三方物流公司，而且往往選擇當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)的物流公司，通過它們之間的競爭來管控物流環(huán)節(jié)。
　　麥考林企業(yè)集團(tuán)電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理浦思捷認(rèn)為，紅孩子、卓越亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、京東商城等之所以選擇自建配送隊伍，可能和所在的行業(yè)特性有關(guān)。書籍、母嬰產(chǎn)品(如奶粉、嬰兒車等)相對重量較重或者體積較大，按照第三方快遞企業(yè)的收費標(biāo)準(zhǔn)。單件產(chǎn)品的成本相對要高。由于書籍、母嬰產(chǎn)品、3C產(chǎn)品的毛利都比較低，它們希望通過控制物流成本來獲得盈利空間，因此自建物流。麥考林銷售的是服裝類商品，體積小、重量輕、單件產(chǎn)品的物流成本較低，再加上服裝本身的毛利率也要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于母嬰產(chǎn)品等的毛利率，所以選擇第三方物流。
　　自建還是外包物流?AMT咨詢公司專家寧雙民的看法是，現(xiàn)階段B2C企業(yè)自建物流配送隊伍有一定的優(yōu)勢，因為與美國、韓國等電子商務(wù)相對發(fā)達(dá)的國家相比，中國物流行業(yè)相對落后，企業(yè)對于第三方物流公司的配送周期、配送質(zhì)量以及配送成本無法有效控制，也無法與庫房作業(yè)實現(xiàn)無縫連接。但隨著第三方物流的逐漸強(qiáng)大。B2C企業(yè)會越來越傾向于外包物流配送。
　　
　　籬笆網(wǎng)：社區(qū)驅(qū)動品牌
　　李　楊
　　
　　“要裝修、要結(jié)婚，一定要上籬笆網(wǎng)看看，否則你會后悔，也會死得很難看。”徐湘濤是籬笆網(wǎng)COO、創(chuàng)始人之一。
　　在家裝市場。消費者苦頭吃盡。裝修光材料就上百種，看得人頭暈眼花。挑選材料、設(shè)備，找人設(shè)計、施工……巨大的“信息不對稱”讓買家抓狂?？目慕O絆做完了，寶貴的經(jīng)驗沉人海底。
　　這就是2002年9月，張國華(現(xiàn)籬笆網(wǎng)CEO)搭建公益論壇“籬笆快樂裝修論壇”的初衷。
　　寶貴經(jīng)驗的傳授靠互動，互動靠論壇，論壇是籬笆網(wǎng)的核心競爭力之一。
　　一般說來，壇子越旺，商業(yè)價值越高。但在籬笆網(wǎng)，論壇是不允許碰的?！安辉试S商業(yè)利益的侵蝕，不允許個人意志、公司意志干涉，必須保證‘水源’干凈?！被h笆網(wǎng)社區(qū)管理部總監(jiān)吳潔聲稱，籬笆網(wǎng)論壇是“他們(會員)自己的論壇”。
　　“萬能的籬笆”背后是“萬能的壇子”?；卮饐栴}的是達(dá)人而不是潛伏的廠商臥底，管理論壇的是版主而不是有傾向的專家。由于涉及大宗采購，只有保持客觀中立，才能做到既懂行又可以信任，才能We.come.Webuy.We stay。
　　
　　“不言利”是籬笆的“不作惡”
　　為了客觀中立，籬笆網(wǎng)下了大功夫。為了保持良好體驗，減少功利色彩，籬笆網(wǎng)甚至放棄了對論壇進(jìn)行點擊量考核。論壇管理部門直接向總經(jīng)理報告，無須與任何業(yè)務(wù)部門合作，地位超然。論壇如果和其他部門關(guān)系過好，反而說明有問題了?！拔覀円畜w現(xiàn)籬笆網(wǎng)的文化，考核標(biāo)準(zhǔn)就是不允許受到任何部門影響，把商業(yè)利益擋在門外?！眳菨嵳J(rèn)為，“我們是守門員，禁止侵害用戶利益、讓會員不舒服的東西進(jìn)來。這是論壇的生命。怎么讓會員舒服就怎么來。商業(yè)模式倒下的話問題都不大，只要用戶還在，就可以東山再起?！?br/>　　籬笆網(wǎng)和論壇版主是合作伙伴，但沒有利益紐帶。100多個版主都不拿薪水，純粹出于愛好，與會員沒有利益沖突。
　　公司努力調(diào)動他們的積極性。開新版一段時間之后，不符合價值觀的人自動過濾掉了，有能力、有威信的被遴選為版主。管理員與版主天天交流，經(jīng)?！案瘮　?。愛發(fā)文章、喜歡權(quán)限的各得其所，標(biāo)準(zhǔn)是“讓版主舒服”。版主的更替一般采取以老帶新的方式。有時調(diào)整一個版要溝通一個月，當(dāng)然如果“神仙版主”太忙、無法履職，管理員有權(quán)撤銷其職務(wù)。
　　由于負(fù)責(zé)每天刪除大量商業(yè)信息、對付商業(yè)馬甲和刷帖機(jī)，籬笆網(wǎng)的管理者老被廠商罵。開始廠商想不通，后來想通了，這說明他們做對了。
　　
　　體驗產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)
　　籬笆網(wǎng)社區(qū)源于論壇，又整合了線下活動。
　　社區(qū)有交流的“論壇”，也有上課的“學(xué)堂”。首頁最醒目的還是活動專區(qū)，本地化活動很多。有“618建材酬賓”、“天下喜宴專場展示會”、“鉆石女人珠寶展示會”、“籬笆媽媽二手集市及復(fù)興公園親子游”、“夏日水果展銷”。在從上海向其他城市的擴(kuò)張中，籬笆網(wǎng)同樣強(qiáng)調(diào)“區(qū)域團(tuán)隊、營銷本地化表達(dá)”。
　　由于籬笆網(wǎng)打造了強(qiáng)勢的專業(yè)論壇、組織了有效的線下活動，保持了良好的社區(qū)體驗，體驗產(chǎn)生了經(jīng)濟(jì)。比如說，美食版塊號召自己做面包，大商場的面包機(jī)馬上賣斷；有了社區(qū)打造的口碑，沒錢賺的事情也冒出了機(jī)會。除了向傳統(tǒng)廠商收攤位廣告費，籬笆網(wǎng)還做中介，切入交易流程收取傭金。
　　收入當(dāng)前來自兩大塊：給會員發(fā)放籬笆卡，用于在特定商戶交易時刷POS機(jī)，籬笆網(wǎng)在成交金額中提成3％～8％；第二塊收入是廠商入駐商城的攤位費，與淘寶商城類似。未來還考慮做家裝工程的總包商。
　　如果說社區(qū)商業(yè)價值是一塊大蛋糕，籬笆網(wǎng)則切下了相當(dāng)鮮美的一塊：從家裝工程起步，逐步滲透到婚慶、親子、家轎等大宗消費。
　　當(dāng)前籬笆網(wǎng)有五個商業(yè)頻道：“家裝建材”，“設(shè)計施工”，“偶要結(jié)婚”，“媽媽寶寶”，“學(xué)車飾車”。特定廠商駐守，下面跟著問答。廠商要的是“口碑值”，要得到口碑值、沒有污點，就必須做好每一單。計算方法如下：每一單不論大小得3分；發(fā)生投訴立馬扣去12分；如果補(bǔ)救措施讓會員滿意了，由會員決定返還廠商1～12分。
　　
　　2.0服務(wù)
　　早在2002年10月，籬笆網(wǎng)一次團(tuán)購就在東方商廈買了20多萬元、上百個床墊，“新派豪客”的購買力令廠商震驚，紛紛打聽“你們是從哪里來的?”
　　后來考慮到細(xì)水長流、廠商配送方便，常規(guī)的團(tuán)購形式不再占據(jù)舞臺的中央，但營銷和服務(wù)創(chuàng)新成了籬笆網(wǎng)的傳統(tǒng)。因為Web 2.0公司和Web 1.0們最大的不同就在于提供傳統(tǒng)企業(yè)難以提供的定制化價值。
　　會員的籬笆卡有幾個功能：消費指導(dǎo)(社區(qū)、學(xué)堂、平面媒體)；營銷服務(wù)(網(wǎng)店、搜索、廣告、會展)；客戶服務(wù)(投訴處理)。與眾不同的是，籬笆卡還是交易憑證，一頭連接呼叫中心、一頭連接特約門店，這是結(jié)算機(jī)制關(guān)鍵。由于網(wǎng)站為不對稱交易提供售前(咨詢)、售中(議價)、售后(仲裁)的價值，廠商給一個零售最低價，其實也沒什么損失；會員積極刷卡認(rèn)證，方便籬笆網(wǎng)掌握交易金額、結(jié)算傭金。
　　服務(wù)創(chuàng)新實實在在。籬笆網(wǎng)工作人員去廠家看現(xiàn)場、原材料庫存、報關(guān)單、核對進(jìn)貨單和出貨單，拿回來的報告自然深入、細(xì)致，行業(yè)內(nèi)幕在一定程度上透明了；“商戶口碑指數(shù)”讓消費者評定商家優(yōu)劣，還克服了傳統(tǒng)渠道叫好不叫座的缺陷；如果商家不肯解決售后服務(wù)。籬笆網(wǎng)可以代為賠償或想辦法維修。
　　通過客戶服務(wù)中心，籬笆網(wǎng)幫助用戶制定“5年消費計劃”。系統(tǒng)根據(jù)模型向會員發(fā)送資料。當(dāng)然還有促銷信息以及中立的消費顧問的電話咨詢。服務(wù)創(chuàng)新后，裝修客戶日均訂單數(shù)從三四單上升到了八九單。
　　憑借聚合買家人氣，籬笆網(wǎng)逐步改變傳統(tǒng)廠商的廠規(guī)和“行規(guī)”。一個做吊頂?shù)钠放?，原先需要客戶在家里等?次才能完工?；h笆網(wǎng)先是幫客戶談到了3次，現(xiàn)在更提出了吊頂安裝的規(guī)范流程，并派專車全市統(tǒng)一回收余料，這都是消費者過去無法想象的服務(wù)。
　　為了提升用戶體驗，籬笆網(wǎng)與很多網(wǎng)站不同，鼓勵客服與會員交朋友，有空彼此還可以串串門。前提是，規(guī)劃設(shè)計確保了客服無法與廠商“直通車”，為自己謀取不當(dāng)?shù)美?br/>　　
　　整合營銷依托口碑
　　一切源于溝通和體驗。
　　籬笆網(wǎng)建立了包括網(wǎng)上商城、論壇、平面媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、呼叫中心、數(shù)據(jù)庫營銷、線下市場活動在內(nèi)的營銷平臺。數(shù)據(jù)庫營銷基于會員數(shù)據(jù)庫，利用呼叫中心進(jìn)行電話、短信推薦，會員卡申領(lǐng)和發(fā)放渠道為旗下雜志的精準(zhǔn)投放提供了便捷；線下營銷活動摒棄現(xiàn)場砍價等對合作伙伴的價格及品牌體系的不良沖擊行為，讓口碑效應(yīng)提升合作伙伴的業(yè)績及品牌。
　　歸根到底，籬笆網(wǎng)是口碑營銷，靠會員傳播。早期是因為沒有錢，后來越來越覺得口碑傳播很棒，轉(zhuǎn)化率高、客戶忠誠。
　　即使在互聯(lián)網(wǎng)公司中，籬笆網(wǎng)也顯得開放——它是一個把員工MSN都印在名片上的網(wǎng)站。面對消費者，籬笆網(wǎng)社區(qū)致力“聚人、分人、引人”。論壇與線下活動結(jié)合，把網(wǎng)友一步步轉(zhuǎn)化成為會員，然后用話題把會員細(xì)分為具體領(lǐng)域消費者，最終長期引導(dǎo)其消費。
　　論壇以活題規(guī)劃。憑借與會員的密切溝通，擴(kuò)展順理成章：從家裝到房產(chǎn)家居、婚慶、汽車；會員生兒育女了，準(zhǔn)媽媽、親子頻道就開出來。這被員工叫作“分盆”，就像種植花草一樣?；h笆網(wǎng)定位于“家庭生活消費交流社區(qū)”，家庭生活消費的決策主體是消費者自己。籬笆網(wǎng)試圖黏住這個群體，會員需求是永恒的指揮棒。
　　這個500多人的網(wǎng)站此前兩筆融資共1830萬美元，現(xiàn)在每月成交3萬多單，5年多來為超過10萬戶年輕家庭提供了大宗交易服務(wù)。當(dāng)前會員260萬人，凌晨4點在線約2000人，峰值發(fā)生在2009年2月23日16：23，有38656人在線。
　　這個公司在漕寶路的老式廠房里辦公，不打廣告，靠口碑傳播。
　　做好社區(qū)，比什么都強(qiáng)。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)B2C新解
　　胡旭輝
　　
　　面對風(fēng)生水起的B2C業(yè)務(wù)，做不做?怎么做，傳統(tǒng)企業(yè)很是躑躅。網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的大趨勢當(dāng)前，前一個問題的答案似乎無可置疑。但對后一個問題的回答就頗有難度了。
　　譬如，B2C業(yè)務(wù)是自己做，還是包給別人做?如何解決企業(yè)自身的B2C渠道與眾多網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的渠道混亂問題?哪一種渠道模式更能吸引消費者?如何處理線上線下的利益沖突?愛慕內(nèi)衣、李寧公司和臺灣特力屋的做法，從一定程度上解決了傳統(tǒng)企業(yè)B2C的難題，對試圖涉足B2C業(yè)務(wù)的企業(yè)具有借鑒意義。
　　
　　愛慕內(nèi)衣：外包B2C業(yè)務(wù)
　　愛慕內(nèi)衣將線上業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的電子商務(wù)服務(wù)商五洲在線，自己專注于擅長的領(lǐng)域。 　 2007年，愛慕開始嘗試線上B2C銷售：自己組建了電子商務(wù)部門，聘請IT公司開發(fā)B2C網(wǎng)站。然而，運行了一年多后，愛慕發(fā)現(xiàn)困難重重——找不到足夠合適的人才，沒有形成相應(yīng)的整合能力，結(jié)果是低效率、低銷售，后臺所需的技術(shù)、營銷、供應(yīng)鏈管理能力無法匹配。
　　這是大部分意欲進(jìn)入B2C領(lǐng)域的傳統(tǒng)企業(yè)的普遍困境。在愛慕內(nèi)衣的合作伙伴、五洲在線創(chuàng)始人兼CEO梁凱看來，如果企業(yè)的B2C銷售額維持在較低水平，沒有能力應(yīng)對復(fù)雜的系統(tǒng)整合，試水B2C反而會使企業(yè)偏離自身的核心領(lǐng)域。
　　運營了一年多后，愛慕開始和五洲在線分工合作：愛慕專注于自己擅長的關(guān)鍵領(lǐng)域，如電子商務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略、品牌維護(hù)、市場促進(jìn)、制定網(wǎng)絡(luò)渠道政策(貨品結(jié)構(gòu)、價格體系)、貨品支持、日常運營、品牌間協(xié)調(diào)等，將所有的線上業(yè)務(wù)，如渠道規(guī)劃建議、網(wǎng)店建設(shè)、系統(tǒng)運維、銷售推廣、訂單處理、客戶服務(wù)、物流配送、財務(wù)結(jié)算等外包給專業(yè)經(jīng)驗更加豐富的五洲在線。
　　在這樣的合作中，五洲按銷售收入的30％提成，除此之外愛慕無須支付其他的費用。這樣，愛慕內(nèi)衣用幾個月的時間，就完成了傳統(tǒng)企業(yè)至少要摸索一年才能順利構(gòu)建的B2C平臺?，F(xiàn)在，網(wǎng)站銷售額每天達(dá)幾萬元，超過了愛慕線下最大的實體門店。在五洲內(nèi)部，所有客戶共享商品整理、倉儲配送、客服中心等統(tǒng)一平臺，每個項目只有七八個專職人員。相對于傳統(tǒng)廠商自建B2C業(yè)務(wù)，借力五洲這樣的電子商務(wù)服務(wù)提供商在四個方面具有優(yōu)勢：
　　◆精準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)營銷，知道在哪里、做什么樣的推廣最有效；
　　◆網(wǎng)店的建設(shè)和管理，知道在什么地方開店，網(wǎng)店的品種如何選擇、頁面如何設(shè)計；
　　◆數(shù)據(jù)的二次挖掘。通過網(wǎng)絡(luò)收集客戶信息，對客戶進(jìn)行分類管理和營銷；
　　◆追蹤最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、商業(yè)模式的變化、B2C發(fā)展的走向和趨勢。
　　如果這一模式得以普遍推廣，未來傳統(tǒng)實體企業(yè)的B2C業(yè)務(wù)將出現(xiàn)品牌商一網(wǎng)絡(luò)營銷公司一平臺商(如淘寶)這樣的產(chǎn)業(yè)鏈分工。
　　
　　李寧：整編游擊隊
　　中國體育用品領(lǐng)頭羊李寧公司一度面臨網(wǎng)上渠道與傳統(tǒng)渠道的嚴(yán)重沖突。2007年，當(dāng)林礪出任李寧電子商務(wù)部(2008年改為李寧電子商務(wù)公司，獨立核算)總監(jiān)的時候，僅僅在淘寶網(wǎng)上，就已經(jīng)有1000多家銷售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店。它們都是自發(fā)形成的，沒有經(jīng)過廠家的授權(quán)，卻活得非常滋潤，年銷售額高達(dá)5000多萬元。
　　這些網(wǎng)店大多規(guī)模較大，貨源主要為實體渠道經(jīng)銷商甩出的庫存，貨源沒有保障，價格體系混亂，品質(zhì)管理和服務(wù)都很難跟上，不僅影響了李寧產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上的口碑，也沖擊了實體渠道的價格體系。
　　但它們也有企業(yè)官方網(wǎng)站難以企及的優(yōu)點：客戶可以在24小時內(nèi)的任意時間去網(wǎng)店買一雙球鞋，可以和店主協(xié)商價格和運費，店主可以不厭其煩地提供服務(wù)信息。而且，很多網(wǎng)店只經(jīng)營李寧某一品類的產(chǎn)品，比如運動鞋。在滿足客戶個性化需求方面，店主遠(yuǎn)比官方網(wǎng)站敬業(yè)和專業(yè)，而且大多擁有穩(wěn)定的客戶和銷量。
　　怎么辦?堵肯定不是辦法，李寧采取的辦法是收。李寧電子商務(wù)部在成立不久之后就開始對這些網(wǎng)店進(jìn)行收編：對于較大的B2C企業(yè)，李寧沿用傳統(tǒng)渠道與經(jīng)銷商的合作方式，與其簽約，授權(quán)其銷售李寧的產(chǎn)品；而對于比較大的個人經(jīng)銷商(C2C中的“大c”)，李寧雖沒有與之簽訂正式的授權(quán)協(xié)議，但通過供貨、產(chǎn)品服務(wù)以及培訓(xùn)等方式將其收歸麾下。林礪表示，目前已有400余家網(wǎng)店納入了李寧的管理體系。
　　收編網(wǎng)店的同時，李寧還建設(shè)了官方電子商務(wù)網(wǎng)站，并于2008年4月在淘寶上開設(shè)直營店，形成了官方網(wǎng)站一淘寶直營店一網(wǎng)上加盟商的多層次B2C架構(gòu)。
　　在李寧的B2C體系中，這三類網(wǎng)上渠道分別扮演不同的角色：
　　網(wǎng)上商城扮演建立李寧網(wǎng)絡(luò)品牌的角色，為李寧的網(wǎng)絡(luò)渠道樹立價格標(biāo)桿，并為李寧所有的網(wǎng)店提供鏈接服務(wù)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是90％的新品+10％的打折產(chǎn)品。
　　淘寶直營店提供折扣產(chǎn)品的價格標(biāo)桿。
　　網(wǎng)絡(luò)加盟店根據(jù)供貨價格不同可分成三類合作關(guān)系。由于這些加盟店之間各自選擇的結(jié)果，定位開始差異化，譬如有專賣鞋的，專賣衣服的，或者是專賣新品或折扣品的。
　　李寧要求所有納入公司管理體系的網(wǎng)店都必須保持和李寧網(wǎng)上商城一樣的價格。同時李寧電子商務(wù)公司還和負(fù)責(zé)實體渠道的銷售公司定期協(xié)調(diào)，保證雙方價格體系的一致。
　　此外，李寧電子商務(wù)公司為網(wǎng)店建立一整套較為完整的B2C管理制度，譬如進(jìn)入門檻、服務(wù)體系(供貨、圖片和文字資料提供、授權(quán)書、促銷資源、物流服務(wù)等)、新舊品搭配、銷量考核，等等。許多經(jīng)驗和制度來自實體渠道，這正是李寧所擅長的。有了統(tǒng)一的管理之后，李寧的加盟店只需要經(jīng)營自己最為擅長的環(huán)節(jié)，如銷售，而將物流配送、退賠等環(huán)節(jié)交由李寧電子商務(wù)公司來處理。
　　李寧發(fā)展網(wǎng)上加盟商的措施取得了一箭雙雕的結(jié)果：既解決了網(wǎng)店的無序競爭，又讓它們成為旗下的生力軍，形成了足以和B2C新模式公司媲美的、強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售能力。
　　李寧B2C業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開公司組織結(jié)構(gòu)的支持。李寧電子商務(wù)之所以開展得比較順利，與其電子商務(wù)部直接掛在COO之下有直接關(guān)系。COO可以從戰(zhàn)略的角度考慮問題，碰到問題的時候，可以調(diào)動各個部門的資源來配合電子商務(wù)部門。而很多傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)部門掛在市場部下面，考慮問題的出發(fā)點是市場導(dǎo)向而非銷售導(dǎo)向，網(wǎng)上商城可能變成展示意味更濃的旗艦店；有的則掛在銷售部門下面，當(dāng)電子商務(wù)和線下渠道發(fā)生沖突的時候，電子１商務(wù)業(yè)務(wù)常常成為犧牲品。
　　
　　特力屋：打破“國美式困局”
　　相比李寧這樣的生產(chǎn)商直接開展B2C業(yè)務(wù)，國美這類傳統(tǒng)零售商開展B2C業(yè)務(wù)時遇到的渠道沖突問題更為復(fù)雜。
　　國美的網(wǎng)絡(luò)銷售始于2003年，2004年國美正式將其轉(zhuǎn)型成網(wǎng)上商城。有數(shù)據(jù)顯示，2004年、2005年和2006年，國美網(wǎng)上商城的銷售額合計為3.2億元，2007年，國美網(wǎng)上商城銷售額達(dá)到3億元，幾乎等于前三年的總和。縱向比較，增長不可謂不快，但這一數(shù)字與國美全年超千億元的總銷售額相比微乎其微。
　　更要命的是，國美在網(wǎng)上的對手京東商城2008年銷售額接近14億元，連續(xù)多年年增長率超過300％。京東商城創(chuàng)始人、CEO劉強(qiáng)東更是放言，“2010年銷售額達(dá)100億元肯定沒有問題”。
　　國美網(wǎng)上商城的失利，最大的原因是價格沒有優(yōu)勢。而低價和方便是網(wǎng)絡(luò)購物目前最吸引中國消費者的兩大因素。國美網(wǎng)上商城的價格只比門店低3％，而京東商城通常要比傳統(tǒng)門店價格低10％。低價曾是國美賴以起家的法寶，但為了避免與實體店發(fā)生沖突，國美網(wǎng)上商城的價格不可能太低。由于價格劣勢，國美的上千家門店在B2C時代反而成為對手彌補(bǔ)自己不足的免費工具——國美的實體店鋪成為京東商城這類B2C網(wǎng)站的購前體驗店，到國美看貨、在京東下單隱然成風(fēng)。
　　面對“國美式困局”，臺灣特力屋(前身是臺灣百安居)的B2C經(jīng)驗值得參考。特力屋的電子商務(wù)網(wǎng)站W(wǎng)WW.bnq.com.tw(以下簡稱：bnq.tw)從2006年10月開始運營。目前不僅實現(xiàn)了盈利，而且以不到20名員工實現(xiàn)了每個月約250萬元人民幣的銷售額，人均銷售額約為實體店的2.5—3倍。
　　bnq.tw的經(jīng)驗在于成功地實現(xiàn)了線上線下兩大業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)融合——這既有bnq.tw團(tuán)隊的努力，也因為得到了特力屋上層的認(rèn)可，將促進(jìn)實體店的銷售也作為其業(yè)績的一部分。
　　bnq.tw和線下業(yè)務(wù)的關(guān)系走過了三個階段：
　　緊張階段一開始，bnq.tw也將自己定位為另一個銷售通路，因為要爭奪客戶資源，與線下的實體店之間關(guān)系緊張。
　　助攻階段為了緩和沖突，2007年，bnq.tw有意幫助實體店發(fā)展業(yè)務(wù)，譬如銷售后者的折扣券、為實體店新產(chǎn)品上市進(jìn)行推廣、為消費者提供更便利的服務(wù)——例如，購買空調(diào)非常復(fù)雜，需要考慮房屋面積、層距、樓層、裝修材質(zhì)等等，消費者可以在bnq.tw上先進(jìn)行咨詢，再根據(jù)建議清單去實體店購買。
　　這些嘗試取得了不錯的效果，但bnq.tw并沒有停留在這一點上。它意識到，網(wǎng)站在促進(jìn)線下業(yè)務(wù)方面具有巨大的潛力。譬如他們發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站吸納的會員有七成最終會到實體店去購買。也有會員先在網(wǎng)上把東西挑好，然后去實體店購買，尤其是非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。
　　因此bnq.tw開始調(diào)整戰(zhàn)略，采取了兩條腿走路的策略：一方面，更積極地推進(jìn)自身業(yè)務(wù)，比如與物流公司的資訊整合，網(wǎng)上訂單的信息直接交給物流公司的IT系統(tǒng)，使消費者的收貨日期從過去的7天縮短為2天。另一方面，積極幫助線下業(yè)務(wù)的銷售，臺灣特力屋網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部主管陳顯立用打籃球來比喻bnq.tw的新定位，“我們把自己定位為助攻手，幫助實體店發(fā)展業(yè)務(wù)。”
　　互饋階段bnq.tw的巨大潛力得到了實體店的認(rèn)可。2008年之后，實體店更多地主動尋求配合。2008年，雙方合作推出“居家修繕問答”欄目。在這個欄目中，特力屋全公司2000多員工上網(wǎng)為消費者提供專業(yè)意見。據(jù)統(tǒng)計，最終有七成消費者會采納這些意見。
　　獲得收益的不僅是實體店，bnq.tw也獲益匪淺。統(tǒng)計顯示，根據(jù)上述專業(yè)意見產(chǎn)生的銷售，大約70％流入了實體店，也有30％在網(wǎng)上購買。欄目開通一個月后，流量增加了30％，銷售增加了20％。
　　下一步，bnq.tw將探索線下、線上兩塊業(yè)務(wù)的全面融合：首先將特力屋在臺灣22家實體店實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，消費者可以在網(wǎng)上訂購產(chǎn)品，然后去實體店提取。其次，消費者可以在網(wǎng)上對實體店員工的服務(wù)進(jìn)行打分，將評分反饋給各店的店長，進(jìn)入考核體系。而網(wǎng)絡(luò)如何介入實體店的管理，將是bnq.tw下一步拓展的重要方