經(jīng)濟(jì)形勢(shì)良好時(shí)，管理層常作出一些糟糕的決策，而問(wèn)題通常在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期才會(huì)暴露無(wú)遺。此時(shí)企業(yè)往往被推入財(cái)務(wù)困境，不得不求助于轉(zhuǎn)機(jī)管理。但實(shí)際上，轉(zhuǎn)機(jī)管理本應(yīng)屬于企業(yè)日常管理的范疇。轉(zhuǎn)機(jī)管理中，診斷評(píng)估工作至關(guān)重要，通常由調(diào)查會(huì)計(jì)師或提供咨詢的“企業(yè)醫(yī)生”完成。
　　診斷評(píng)估的方法應(yīng)該“快而粗”，必須在捉襟見(jiàn)肘時(shí)達(dá)到足夠的準(zhǔn)確性，以利于各方作出正確的選擇。診斷應(yīng)該只針對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)做足工作，不求面面俱到。診斷時(shí)應(yīng)實(shí)事求是，以分析和事實(shí)為依據(jù)，不可心存禁忌。診斷評(píng)估的最佳結(jié)果是——大家就行動(dòng)計(jì)劃取得共識(shí)，企業(yè)暫時(shí)獲得了利益相關(guān)方的支持。
　　企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)診斷的關(guān)鍵目標(biāo)包括以下6方面。
　　
　　短期生存能力分析
　　
　　通常這一階段至少要3個(gè)月；如果企業(yè)結(jié)構(gòu)較復(fù)雜，可能需要6個(gè)月。短期生存能力分析必須以不斷更新的財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)，每日或每周提供未來(lái)3個(gè)月的滾動(dòng)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，并大刀闊斧地落實(shí)切合實(shí)際的運(yùn)營(yíng)資金管理目標(biāo)。
　　如果現(xiàn)金流顯示企業(yè)需要短期融資，相應(yīng)的融資計(jì)劃應(yīng)包括：
　　◆哪些資金可靠?jī)?nèi)部解決。
　　◆資金缺口有多大，會(huì)持續(xù)多久。
　　◆需要外部解決的短期資金有多少。
　　◆企業(yè)可能或愿意拿出什么(如抵押)作為交換，獲得短期資金。
　　如果無(wú)法滿足企業(yè)的短期資金需求，那么，廉價(jià)急售或破產(chǎn)就成為唯一的出路。
　　
　　生存能力評(píng)估
　　
　　B1clJn91cTab5Hx3J6kLrg==不是所有的危機(jī)都可解救，六大因素的相互作用決定了企業(yè)復(fù)蘇的可能性：
　　衰退的誘因通常是多種誘因?qū)е铝似髽I(yè)衰退，每個(gè)誘因往往都需要實(shí)施若干個(gè)通用戰(zhàn)略。如果問(wèn)題出自運(yùn)營(yíng)層面管理不善，或因?yàn)槠髽I(yè)在早期融資中沒(méi)有考慮周全就承擔(dān)了某些債務(wù)負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)的難度會(huì)小得多。如果是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力不足、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本相對(duì)較低、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)峻或企業(yè)產(chǎn)品線完全落伍，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)就相對(duì)困難。
　　危機(jī)的嚴(yán)重程度連續(xù)多年虧損需要采取轉(zhuǎn)機(jī)行動(dòng)，但這并不意味著危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)。當(dāng)嚴(yán)重的現(xiàn)金危機(jī)爆發(fā)時(shí)，必須優(yōu)先考慮危機(jī)管理和財(cái)務(wù)重組，先解決短期生存問(wèn)題。流程再造和產(chǎn)品市場(chǎng)再聚焦等戰(zhàn)略雖然也可能帶來(lái)現(xiàn)金流，但與危機(jī)管理、財(cái)務(wù)重組戰(zhàn)略相比，只可能帶來(lái)少量的短期現(xiàn)金流。創(chuàng)收戰(zhàn)略和削減成本戰(zhàn)略聯(lián)合起來(lái)，通常無(wú)法使企業(yè)達(dá)到收支平衡。
　　利益相關(guān)方的態(tài)度如果利益相關(guān)方通過(guò)董事會(huì)，在企業(yè)遭遇危機(jī)前撤換了管理層，公司可能不用花費(fèi)很大力氣就能復(fù)蘇。因?yàn)榇藭r(shí)上任的管理層在選擇復(fù)蘇戰(zhàn)略時(shí)，面臨的限制因素較少。危機(jī)一旦爆發(fā)，往往是由企業(yè)的債權(quán)人(通常是銀行)啟動(dòng)轉(zhuǎn)機(jī)過(guò)程。某些情況下，銀行可能是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際控制方，能夠決定管理層應(yīng)該落實(shí)哪些通用戰(zhàn)略。通常銀行優(yōu)先考慮的是清償銀行債務(wù)的資產(chǎn)減值戰(zhàn)略。如果有一家或多家銀行要求企業(yè)進(jìn)行這種性質(zhì)的債務(wù)重組，那么企業(yè)幾乎已經(jīng)喪失了中長(zhǎng)期存活的可能性。要想獲得銀行對(duì)企業(yè)的支持，必須先摸清銀行的真實(shí)想法。此外，在企業(yè)有可能裁員及改變雇用形式時(shí)，強(qiáng)大的工會(huì)也可能會(huì)影響削減成本和資產(chǎn)減值戰(zhàn)略的實(shí)施。
　　過(guò)去的戰(zhàn)略過(guò)去的戰(zhàn)略直接關(guān)乎企業(yè)未來(lái)的生存能力。任何戰(zhàn)略調(diào)整都要考慮到企業(yè)現(xiàn)狀的諸多限制?，F(xiàn)有的產(chǎn)品、客戶、資產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)資源、知識(shí)技能等都是企業(yè)的歷史包袱。企業(yè)在未來(lái)，尤其是在近期的發(fā)展前景會(huì)受到這些因素的限制。
　　行業(yè)特點(diǎn)有些行業(yè)關(guān)鍵特點(diǎn)有利于轉(zhuǎn)機(jī)管理，有些則不然。
　　1　行業(yè)前景。包括行業(yè)規(guī)模和增長(zhǎng)速度。企業(yè)的現(xiàn)金使用量與市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度成正比；企業(yè)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)也會(huì)隨著行業(yè)增長(zhǎng)階段的變化而變化。
　　2　產(chǎn)品性質(zhì)。它會(huì)影響企業(yè)實(shí)施某些轉(zhuǎn)機(jī)戰(zhàn)略的能力。產(chǎn)品市場(chǎng)再聚焦和提價(jià)往往在轉(zhuǎn)機(jī)戰(zhàn)略中不可或缺，但隨著企業(yè)產(chǎn)品差異化程度越來(lái)越小，客戶對(duì)價(jià)格越來(lái)越敏感，這兩個(gè)行動(dòng)的難度很大。另外，生產(chǎn)資本貨物的企業(yè)很難實(shí)施增收戰(zhàn)略，因?yàn)閺南聠蔚浇桓兜闹芷谔L(zhǎng)。
　　3　市場(chǎng)細(xì)分程度。細(xì)分程度很高，轉(zhuǎn)機(jī)企業(yè)就更有可能形成聚焦式的、防御性的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略。
　　4　技術(shù)發(fā)展速度。技術(shù)發(fā)展速度慢，增加了產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略的可行性，對(duì)轉(zhuǎn)機(jī)企業(yè)有利。否則企業(yè)恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力需要更多的資金。
　　此外，轉(zhuǎn)機(jī)企業(yè)還要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)實(shí)力和規(guī)模，以及競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度；客戶和供應(yīng)商的議價(jià)能力，它們會(huì)影響轉(zhuǎn)機(jī)企業(yè)的提價(jià)能力和大幅降低供應(yīng)成本的能力。
　　成本／價(jià)格結(jié)構(gòu)增加短期利潤(rùn)的戰(zhàn)略在很大程度上取決于出現(xiàn)危機(jī)時(shí)企業(yè)的成本／價(jià)格結(jié)構(gòu)，這一結(jié)構(gòu)又取決于行業(yè)特點(diǎn)和衰退誘因。為迅速提高利潤(rùn)率，成本／價(jià)格結(jié)構(gòu)決定了管理層在短期內(nèi)的側(cè)重點(diǎn)究竟是削減成本還是加強(qiáng)營(yíng)銷，抑或雙管齊下。如果成本／價(jià)格結(jié)構(gòu)限制了戰(zhàn)略選擇，說(shuō)明轉(zhuǎn)機(jī)方案并不可行。
　　
　　復(fù)蘇類型
　　
　　以上的六大因素，共同決定了企業(yè)復(fù)蘇的四種可能性。
　　不可救藥型企業(yè)短期內(nèi)無(wú)法存活下來(lái)，從經(jīng)濟(jì)角度講，已不值得啟動(dòng)轉(zhuǎn)機(jī)管理。迅速意識(shí)到不存在復(fù)蘇的可行性，這非常重要，可以為其他行動(dòng)(如出售、債務(wù)重組或正式破產(chǎn))贏得時(shí)間。這類企業(yè)的特點(diǎn)包括：
　　◆激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)范圍縮小，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，生產(chǎn)成本更低，成本優(yōu)勢(shì)明顯。
　　◆資產(chǎn)不具備可分割性，例如只有一座廠房，只有一種產(chǎn)品，無(wú)法通過(guò)資產(chǎn)剝離增加現(xiàn)金流。
　　◆固定成本占附加值的比重過(guò)高。
　　◆市場(chǎng)需求下滑的速度非?？?如每年下滑超過(guò)30％)。
　　◆資質(zhì)被監(jiān)管部門吊銷，近期不太可能重獲資質(zhì)。
　　◆客戶信心完全喪失。
　　短期存活型企業(yè)可能已經(jīng)連續(xù)幾年提高了盈利，但還是會(huì)因無(wú)法克服明顯的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)而資不抵債。這并不意味著轉(zhuǎn)機(jī)戰(zhàn)略不適用，投資者可以通過(guò)短期轉(zhuǎn)機(jī)戰(zhàn)略增加企業(yè)價(jià)值之后，擇機(jī)將其出售。
　　維持生存型即使企業(yè)有可能存活下來(lái)，由于行業(yè)特點(diǎn)及資源有限，無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)復(fù)蘇。在這種情況下，企業(yè)存活后，利益相關(guān)方要重新評(píng)估投資，決定究竟是見(jiàn)好就收、出售企業(yè)，還是對(duì)其長(zhǎng)期投資。
　　持續(xù)復(fù)蘇型實(shí)現(xiàn)持續(xù)復(fù)蘇需要企業(yè)成功實(shí)施復(fù)蘇戰(zhàn)略，使其長(zhǎng)期利潤(rùn)超過(guò)行業(yè)平均水平。如果企業(yè)衰退是因?yàn)楣芾聿簧?、缺乏控制、運(yùn)營(yíng)效率低下或子公司的產(chǎn)品市場(chǎng)有問(wèn)題，持續(xù)復(fù)蘇常常是可能的；但如果是由于核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品市場(chǎng)定位出現(xiàn)了問(wèn)題，持續(xù)復(fù)蘇就可能無(wú)望。如果在危機(jī)爆發(fā)前便落實(shí)了復(fù)蘇戰(zhàn)略，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位將更穩(wěn)固，能更好地奠定未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)。
　　
　　評(píng)估企業(yè)出路
　　
　　為擺脫危機(jī)，企業(yè)的出路可能包括：
　　◆立即處置。
　　◆“速戰(zhàn)速?zèng)Q”，迅速進(jìn)行轉(zhuǎn)機(jī)管理和處置。
　　◆通過(guò)轉(zhuǎn)機(jī)管理。實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)的績(jī)效改善。
　　◆債務(wù)重組。繼而清算(無(wú)論償債能力如何)。
　　◆在仍有償債能力時(shí)清算(清算是自愿的，但如果企業(yè)財(cái)務(wù)問(wèn)題嚴(yán)重，可能有凈負(fù)債時(shí)，這條出路往往不可行)。
　　◆在資不抵債時(shí)清算(破產(chǎn)保護(hù)、破產(chǎn)接管、債權(quán)人自愿清算)。
　　此時(shí)，大有裨益的做法是全面考慮資產(chǎn)估值、變賣時(shí)機(jī)，考慮償還實(shí)際負(fù)債、或有負(fù)債的成本等問(wèn)題，把不同的假設(shè)值明確備案，以此為基礎(chǔ)掌握每條出路可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)結(jié)果。
　　
　　評(píng)估利益相關(guān)方
　　
　　決定轉(zhuǎn)機(jī)是否可行時(shí)，利益相關(guān)方的態(tài)度是關(guān)鍵。因此，盡快與每個(gè)利益相關(guān)方群體見(jiàn)面事關(guān)重大。最初見(jiàn)面的目的應(yīng)該溝通以下評(píng)價(jià)：
　　認(rèn)識(shí)利益相關(guān)方對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)的困難程度沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)，這種“現(xiàn)實(shí)落差”往往是那些不接觸企業(yè)日常運(yùn)作、根據(jù)陳舊或有誤導(dǎo)的財(cái)務(wù)信息形成錯(cuò)判的利益相關(guān)者的通病。
　　信心要清楚利益相關(guān)方對(duì)企業(yè)有多大信心，信心又有多少是建立在對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)上。
　　目標(biāo)每個(gè)利益相關(guān)者的議程或目標(biāo)大不相同，要溝通清楚銀行、股權(quán)投資者、員工組織或工會(huì)、管理層各自關(guān)心的目標(biāo)和利益是什么。
　　議價(jià)能力如果企業(yè)短期存活在很大程度上取決于某個(gè)利益相關(guān)群體的支持，那么從評(píng)估一開(kāi)始就應(yīng)努力爭(zhēng)取他們站在公司這邊，并參與具體的評(píng)估工作。
　　
　　初步評(píng)估管理層
　　
　　企業(yè)不景氣的一個(gè)主要原因是最高管理層的問(wèn)題。如果管理層沒(méi)有推動(dòng)變革的能力，沒(méi)有動(dòng)力和積極性，轉(zhuǎn)機(jī)管理努力注定要失敗。在轉(zhuǎn)機(jī)管理的早期就任命合適的管理層至關(guān)重要；關(guān)鍵不在于管理層的好壞，而在于是否合適，是否具備推動(dòng)轉(zhuǎn)機(jī)管理的技能和方法。帶領(lǐng)企業(yè)在初創(chuàng)階段或迅速增長(zhǎng)階段取得成功的管理層可能不適合危機(jī)階段的領(lǐng)導(dǎo)工作。此時(shí)的備選方案包括：
　　◆任命新的管理層。
　　◆調(diào)整現(xiàn)有管理層，例如撤換董事長(zhǎng)或首席執(zhí)行官，確立新的領(lǐng)導(dǎo)層。
　　◆保留現(xiàn)任管理層，但通過(guò)外部顧問(wèn)或咨詢?nèi)藛T提供大量支持。
　　雇用新的管理層具有象征意義，這讓利益相關(guān)方看到了實(shí)實(shí)在在的變化，但不應(yīng)誤以為現(xiàn)任管理層就非換不可。由于現(xiàn)任管理層更加了解情況，可以先不考慮換人，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造變革。這種做法值得一試，因?yàn)楣芾韺硬蛔?，他們的業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)就不會(huì)流失，這在多變的商業(yè)環(huán)境下可能會(huì)成為優(yōu)勢(shì)。
　　在作出是否撤換管理層的決定之前，必須對(duì)現(xiàn)任高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，包括：
　　◆現(xiàn)任管理層是否有推動(dòng)變革的能力?
　　◆董事會(huì)班子的有效性。
　　◆現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的有效性。
　　◆各位董事個(gè)人的有效性——商業(yè)頭腦、個(gè)人素質(zhì)以及任職能力(特別是在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)領(lǐng)域)。
　　雖然不可能在診斷評(píng)估階段就完成對(duì)管理層和組織的全面評(píng)價(jià)，但初步評(píng)價(jià)一定要明確幾個(gè)問(wèn)題：
　　◆問(wèn)題出在哪些人身上?
　　◆哪些人有助于問(wèn)題的解決?
　　◆是否有人起反作用或抵制變革，需要馬上離開(kāi)?如果有，是誰(shuí)?
　　◆哪些人掌握實(shí)權(quán)或具有切實(shí)影響力(這可能不同于表面上的職位等級(jí)或無(wú)法從企業(yè)組織架構(gòu)圖上體現(xiàn))?這些人必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)