進(jìn)入新市場是一大挑戰(zhàn)。尤其是在既有市場占據(jù)絕對優(yōu)勢的企業(yè)，面對新市場的誘惑常常感到難以抉擇。一方面，既有市場強大的優(yōu)勢會對其進(jìn)入新的市場產(chǎn)生積極影響(即所謂的桿杠作用)，但另一方面，也會產(chǎn)生負(fù)面影響(即所謂的反沖作用)?，F(xiàn)實中，企業(yè)不得不同時受到兩個方向截然不同的“作用力”的拉扯。
　　生產(chǎn)高性能跑車的保時捷汽車公司，在20世紀(jì)90年代后期就面臨這樣一個艱難的決定——是否從跑車市場進(jìn)入SuV(運動型多功能汽車)市場?同樣的難題也曾擺在著名的籃球鞋品牌ANDI面前。在21世紀(jì)初，ANDI公司艱難地考量著是否將其核心的市區(qū)青年市場擴大到包含郊區(qū)青年在內(nèi)的市場。
　　保時捷和ANDI都可以利用現(xiàn)有顧客群的影響力來占領(lǐng)新市場，但新市場的不同定位也可能導(dǎo)致核心市場的損失。在桿杠作用和反沖作用的交織狀態(tài)下，企業(yè)該如何制定最佳的市場進(jìn)入策略?
　　
　　杠桿作用VS.反沖作用
　　
　　人們傾向于選擇志趣相同或是社會地位相似的人選擇的品牌。因此，某一品牌如果被社會地位較低的消費者選用，就會降低它在較高社會地位消費者心中的價值，這就是“反沖作用”。當(dāng)英國巴寶莉(Burberry)生產(chǎn)的簽名設(shè)計棒球帽成了足球流氓竟相購買之物時，公司立即停止了該款棒球帽的生產(chǎn)。
　　但另一方面，如果有消費群體購買某種產(chǎn)品，在其他人眼中，該產(chǎn)品就是“合法的”，“杠桿作用”由此產(chǎn)生。譬如說，一個不太了解汽車的消費者看到保時捷受到跑車愛好者的追捧，他會認(rèn)為保時捷公司一定是非常優(yōu)秀的汽車引擎制造商，會提供出眾的駕駛操作系統(tǒng)；同樣地，郊區(qū)青年看到引領(lǐng)時尚潮流的市區(qū)籃球愛好者穿著ANDI的鞋子，他們會認(rèn)為ANDI的籃球鞋能夠很好地解決鞋子的磨損問題，甚至還能提高場上表現(xiàn)。
　　回到保時捷的例子。20世紀(jì)90年代初期，保時捷面臨破產(chǎn)威脅，企業(yè)在考慮是否尋求核心跑車市場以外的消費群體，SUV似乎是一個很好的選擇。保時捷所做的市場研究也證實，公司在跑車市場上的良好聲譽有助于其業(yè)務(wù)延伸到SUV汽車市場。然而，該研究也警告公司高管，要警惕可能出現(xiàn)的反沖作用：跑車愛好者可不想人們將他們與那些“足球媽媽”(soccerMorns，開車接送孩子們參加體育活動的母親們)聯(lián)系在一起。同樣，ANDI可以利用其在核心市場上建立起來的影響力，將業(yè)務(wù)延伸到郊區(qū)青年市場，但這可能會損毀ANDI在核心市場的良好形象——一種“傲視群雄”，“銳不可擋”的籃球運動品牌風(fēng)格。
　　我們的研究表明，杠桿作用大并不意味著企業(yè)進(jìn)入新市場就有利；反沖作用大，也并不意味著企業(yè)會對進(jìn)入新市場的舉措付出很大的代價。杠桿作用與反沖作用是相互交織并隨著時間的推移而變化的，這增加了企業(yè)決策的難度。最佳市場進(jìn)人策略
　　保時捷進(jìn)軍SUV市場的反沖作用真有那么大嗎?為了回答這一問題，我們?yōu)閮蓚€相互作用的細(xì)分市場引入有關(guān)銷售的模型框架，然后采用基準(zhǔn)風(fēng)險率的方法，為每個細(xì)分市場的銷售量變化建立數(shù)學(xué)模型。為了評估保時捷的社會影響系數(shù)，我們搜集了從1997年1月到2005年12月間，保時捷的Boxster(跑車車型)和Cayenne(SUV車型)的月銷售數(shù)據(jù)。通過數(shù)據(jù)測算我們發(fā)現(xiàn)，保時捷的跑車市場對SUV銷售產(chǎn)生了不小的杠桿作用，但SUV對跑車銷售“反沖作用”的影響幾乎比杠桿作用強6倍!如此大的反沖作用，難道說明保時捷進(jìn)入SUV市場的決定是錯誤的嗎?結(jié)論恰好相反。
　　未來市場的回報主要受到三大因素的影響：(1)核心市場中的反沖作用；(2)新市場中的杠桿作用；(3)對未來銷售量減少的忍耐程度(即耐心)。我們的數(shù)據(jù)分析證明了以下三個命題。
　　命題1：如果企業(yè)更重視即時回報，看淡未來回報，也就是說，企業(yè)非常地“不耐心”，那么最佳策略總是早些進(jìn)入新市場。
　　進(jìn)入新市場的最佳策略，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和導(dǎo)向。如果企業(yè)由于種種原因而“不耐心”，它就應(yīng)該義無反顧地進(jìn)入新市場，從而在每一個市場都盡可能早、盡可能多地實現(xiàn)單位銷售額，達(dá)到回報的最大化。企業(yè)看重即時回報是其匆匆進(jìn)入新市場的原因之一。
　　命題2：如果企業(yè)“耐心”適中，則進(jìn)入新市場的時間由反沖作用和杠桿作用共同決定：
　　(1)當(dāng)反沖作用小時，早些進(jìn)入最佳：
　　(2)當(dāng)反沖作用大時，最佳策略就是(a)杠桿作用很小或很大則早些進(jìn)入；(b)杠桿作用適中則晚些進(jìn)入。
　　杠桿作用和反沖作用都會促使企業(yè)等待。這是因為，反沖作用的主要影響是減少核心市場的銷售量，這完全可以通過晚些進(jìn)入新市場來延緩；同時，杠桿作用也會促使企業(yè)推遲進(jìn)入新市場，因為杠桿的作用會隨核心市場中銷售量的增長而增大，推遲進(jìn)入新市場，意味著等待核心市場的銷售量更大之后，獲取更大的杠桿作用。
　　如果企業(yè)的耐心適中，那么反沖作用小，意味著相對于新市場的早期銷售量來說，核心市場的損失就小，應(yīng)該早些進(jìn)入。如果反沖作用大，核心市場的損失就會大，此時進(jìn)入新市場的最佳時間要由反沖作用和杠桿作用之間的相互作用來決定。杠桿作用會增強反沖作用，反沖作用卻會削弱杠桿作用。因此，如果杠桿作用小，反沖作用的增強程度就小，早些進(jìn)入是最佳策略，如果杠桿作用大，雖然會增強反沖作用，但相對于核心市場因反沖作用所蒙受的損失而言，進(jìn)入新市場所獲得的高收益更為顯著，早些進(jìn)入同樣是最佳策略；在杠桿作用適中的情況下，進(jìn)入新市場后的反沖作用顯著強化，削弱杠桿作用，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該推遲進(jìn)入新市場，以免核心市場因反沖作用而造成損失：同時，企業(yè)要繼續(xù)擴大核心市場的消費規(guī)模，發(fā)揮更大的杠桿作用來增大新市場的收益。
　　命題3：如果企業(yè)非常有耐心，則反沖作用小時，早些進(jìn)入新市場最佳；反沖作用大時，最佳的策略就是(a)如果杠桿作用大時，早些進(jìn)入；(b)如果杠桿作用小或適中時，晚些進(jìn)入。
　　決策者通常認(rèn)為，如果核心市場受到的反沖作用大，則推遲進(jìn)入新市場為宜，但我們的分析顯示并非總是如此。此外，決策者通常還認(rèn)為，如果杠桿作用增大，最佳策略就是趕快進(jìn)入新市場，以便充分利用杠桿作用增大所帶來的優(yōu)勢。事實也并非總是如此。對于前者，一旦推遲進(jìn)入新市場，核心市場的消費規(guī)模得以增長，當(dāng)企業(yè)擴展到新市場時，杠桿作用就越大，其產(chǎn)品越能更快地被消費者選用；但同時，進(jìn)入新市場之前，核心市場中并不存在任何反沖作用，進(jìn)入新市場后，負(fù)面的反沖作用就會很快凸現(xiàn)。因此，選擇適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)入新市場需要平衡各種作用力。
　　在綜合考慮了杠桿作用、反沖作用和企業(yè)耐心程度等因素的基礎(chǔ)上，我們對企業(yè)進(jìn)入新市場的時機得出了以下結(jié)論：
　　◆對于企業(yè)來說，即便存在反沖作用，最佳策略依然是選擇進(jìn)軍新市場。僅僅因為現(xiàn)有顧客的負(fù)面反應(yīng)就忽視新市場并不是最佳策略，這要取決于原有市場的滲透深度情況。
　　◆杠桿作用大并不是企業(yè)進(jìn)入新市場的充分理由，因為杠桿作用和反沖作用是處在動態(tài)環(huán)境中的。因此，企業(yè)進(jìn)入新市場的最佳時間往往不會遵從某一簡單規(guī)則，例如“盡快搶占灘頭”或“按兵不動，靜等時機”等。在時機成熟之前也許有一些過渡性的時間點，是企業(yè)進(jìn)入新市場的最佳時間。
　　◆如果企業(yè)極其沒有耐心，則不論杠桿作用或反沖作用孰大孰小，早些進(jìn)入新市場總是最佳策略。選擇早些進(jìn)入新市場能讓企業(yè)在每一市場中都能盡早完成更多的銷售量，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。
　　◆如果企業(yè)的耐心適中，此時的最佳進(jìn)入時間取決于反沖作用和杠桿作用的大小。當(dāng)杠桿作用很小或很大時，無論反沖作用如何，最佳策略總是盡早進(jìn)入；當(dāng)杠桿作用適中時，如果反沖作用較小，最佳的策略還是盡早進(jìn)入；但如果反沖作用適中或較大，它與杠桿作用之間的相互作用情況就變得非常重要。如果反沖作用起初很小，當(dāng)反沖作用增大時，最佳的策略是推遲進(jìn)入。這是因為，推遲進(jìn)入能夠減少核心市場由于反沖作用而造成的損失，同時鞏固和擴大核心市場的消費規(guī)模，進(jìn)而促進(jìn)新市場中消費規(guī)模的迅速成長和擴大。
　　◆最后，如果企業(yè)非常有耐心，愿意等待新市場中更高回報的出現(xiàn)，愿意晚些進(jìn)入新市場，那么只有在反沖作用非常小及杠桿作用很大時，非常有耐心的企業(yè)才會認(rèn)為早些進(jìn)入新市場是最佳策略。
　　如果企業(yè)在兩個市場出現(xiàn)重復(fù)銷售，最佳選擇仍是早些進(jìn)入。這是因為反沖作用會給原先市場的重復(fù)銷售帶來負(fù)面影響，卻不會影響新市場的重復(fù)銷售。正因如此，對于企業(yè)來說，相比原有的市場，從新市場中獲得的回報更具有吸引力。
　　
　　進(jìn)入新市場的其他考慮因素
　　
　　在實際決策過程中，企業(yè)也可以通過價格調(diào)節(jié)來減少反沖作用的負(fù)面影響。但我們分析后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的價格需求彈性較低時，企業(yè)很難通過調(diào)整價格來減少反沖作用的影響。例如，保時捷旗下的Boxste車型和Cayenne車型價格差不多，在豪華汽車市場中的價格彈性相對較低。保時捷核心跑車市場的消費者并不喜歡保時捷的SUV汽車，但對于保時捷公司來說，吸引新市場的消費者是實現(xiàn)增長的必要舉措。在這種情況下，杠桿作用和反沖作用成為企業(yè)決策的關(guān)鍵。
　　另一方面，如果產(chǎn)品的價格需求彈性高時，價格便能夠成為有效工具。在這種情況下，企業(yè)可以用高價格或高利潤的形式進(jìn)入新市場，減少反沖作用的影響。隨著時間的推移，當(dāng)產(chǎn)品被新市場的消費者廣泛接受并成為主流產(chǎn)品時，可以降低產(chǎn)品的利潤率。
　　其他營銷變量，例如廣告、分銷渠道等也會影響企業(yè)進(jìn)入新市場的策略。譬如，企業(yè)可以在原有市場大做廣告，以保持其在該市場的強大地位并增大杠桿作用，同時降低新市場的廣告支出，削弱反沖作用。
　　如果考慮到先發(fā)優(yōu)勢等因素，也可能會支持企業(yè)早些進(jìn)入新市場的決策?；蛘?，企業(yè)可以從戰(zhàn)略上推遲進(jìn)入，讓競爭對手首先遭受新市場的反沖作用，然后再進(jìn)入，分享新市場中已經(jīng)形成的消費規(guī)模所帶來的好處。
　　另一種選擇是，企業(yè)可能會在現(xiàn)有市場上打敗競爭對手，迫使其進(jìn)入新市場，這主要取決于企業(yè)在現(xiàn)有市場上的影響力大小。因此，競爭的結(jié)果不僅受企業(yè)是否進(jìn)入市場所左右，還受到企業(yè)和市場內(nèi)外不同消費群體的社會影響力的左右。例如，梅賽德斯一奔馳公司進(jìn)軍微型轎車市場盡管給自己的大型轎車銷售帶來了負(fù)面影響，卻給寶馬公司的大型轎車銷售帶來了好處，這反過來會推遲寶馬公司進(jìn)入微型轎車市場，從而讓梅賽德斯一奔馳公司在微型轎車市場獲益。
　　為了避免對核心市場產(chǎn)生反沖作用，還有一個被普遍使用的策略是用不同品牌進(jìn)入新市場。例如，豐田汽車的Lexus品牌和Toyota品牌；本田汽車的Acu ra品牌和Honda品牌；日產(chǎn)汽車公司的Infiniti品牌和Nissan品牌等等。雖然新品牌可以避免產(chǎn)生反沖作用，但同時也降低了杠桿作用。有時，即使企業(yè)使用新的品牌，一旦消費者知道這兩個品牌同屬一家公司，反沖作用也無法避免。而且通常情況下，建立新品牌的成本高得驚人。如果保時捷要在SUV市場中建立一個能夠與“保時捷”品牌齊名的新品牌，需要付出高昂的成本。
　　究竟是以現(xiàn)有品牌還是以新品牌進(jìn)入新市場?我們的模型同樣能夠提供一些指導(dǎo)。企業(yè)需要比較一下兩種回報：一種是在杠桿作用和反沖作用都存在的情況下，在最佳時間進(jìn)入新市場的回報；另一種是在杠桿作用和反沖作用都不存在的情況下，早期進(jìn)入兩個市場所獲得的回報。如果后一種回報較高，且兩種回報之差超過開發(fā)新品牌的成本，則企業(yè)的最佳策略就是以新品牌進(jìn)入新市