商業(yè)世界的主角往往是游戲規(guī)則的制定者。在產(chǎn)業(yè)鏈中處于弱勢的企業(yè)若想改變地位，只能改寫當下的游戲規(guī)則并成為新規(guī)則的主導者。UPG曾是擔保行業(yè)中的弱勢企業(yè)，然而通過重新思考行業(yè)本質，以創(chuàng)新的理念和實踐改變了擔保行業(yè)的游戲規(guī)則，在新的價值鏈中占據(jù)了優(yōu)勢地位。
　　
　　2007年中秋時節(jié)的某一天，正在北京出差的林昭憲接到公司的電話?！傲挚偅贾萦幸患医兄行铝?以下簡稱UPG)的擔保公司希望請我們做戰(zhàn)略咨詢。”中新力合?林昭憲將這個名字在腦海中搜索了一遍，毫無印象。
　　作為羅蘭·貝格國際管理咨詢(上海)有限公司的臺伙人兼副總裁，林昭憲通常接觸的都是大型企業(yè)，然而中新力合這個名字聽起來很陌生。出于職業(yè)習慣，林昭憲很快給對方撥了個電話，接電話的是UPG的副總裁楊勝。
　　通過楊勝的介紹，林昭憲了解到，UPG是一家剛成立一年半的擔保公司，只有員工30多人。他們找到羅蘭-貝格是希望后者能夠幫助企業(yè)進一步明確戰(zhàn)略方向。
　　直覺告訴林昭憲，這家公司不簡單。因為即便是大型企業(yè)，在考慮聘請羅蘭·貝格做咨詢項目前都會考慮良久，因為費用高昂。而一家成立剛一年半的小公司卻愿意花巨資來咨詢戰(zhàn)略問題，這引起了林昭憲的好奇。第二天，他提前結束了北京的公務直飛杭州。在深入接觸uPG之后，他發(fā)現(xiàn)這家擔保公司正在以一種創(chuàng)新方式解決中小企業(yè)融資難的問題，并且試圖通過創(chuàng)新，顛覆擔保行業(yè)既定的規(guī)則，改變自己在行業(yè)中的地位。林昭憲感到，這家企業(yè)的咨詢項目大有可為。
　　
　　新公司的尷尬角色
　　
　　UPG前身是2004年成立的美都擔保有限公司，當時是一家上市公司的全資子公司。證券研究員出身的陳杭生是這家擔保公司的負責人。
　　在通常的概念里，企業(yè)向銀行貸款，如果經(jīng)營良好但抵押物不足，就需要擔保公司為其擔保后，銀行才會發(fā)放貸款。理論上說，大多數(shù)中小企業(yè)都會有貸款需求，如果它們的抵押物不足，擔保公司就有業(yè)務空間。美都擔保成立之前，其母公司的高層就是這么想的。
　　然而實際情況并非如此樂觀。美都擔保公司成立后，很快找到了第一個需要擔保的客戶。業(yè)務員興沖沖地跑到銀行要求為企業(yè)做擔保，銀行的第一個問題卻是：“你們公司多少人是從銀行出來的?”當時美都擔保只有12個人，沒有一個來自銀行。銀行接著又問：“你們能幫我們擔保多少?”美都擔保的注冊資金是2000萬元，能夠擔保的金額非常有限。銀行方面聽了就直接拒絕了。雖然2000萬元的注冊資金在當時的擔保公司中并不算少，但銀行方面仍覺得，美都擔保的風險管理能力和資金實力都不能匹配。
　　此時美都擔保才發(fā)現(xiàn)，原來想象與現(xiàn)實之間存在著鴻溝。現(xiàn)實中，擔保公司在與銀行合作的過程中基本沒有主動權，擔保公司開展業(yè)務主要憑借與銀行的良好關系，靠銀行的“施舍”獲取業(yè)務。這樣的業(yè)務模式讓美都擔保的員工很沮喪，覺得處處受阻。
　　在陳杭生看來，擔保企業(yè)的這種生存方式就像寄生蟲，沒有獨立的價值。而在每一筆業(yè)務中，擔保公司雖然得到了2％～3％的擔保費，卻要承擔100％的代償風險。相比于所承擔的風險，收益可謂微乎其微。
　　然而這就是行業(yè)現(xiàn)狀，全國幾乎所有的擔保機構都以這種“風險大于收益”的模式在運作。調查顯示，全國擔保機構中，只有1／3左右能夠正常經(jīng)營；27％的擔保機構經(jīng)營虧損。美都擔保成立一年多來，也始終擺脫不了業(yè)務量嚴重不足的窘境。
　　
　　引入“第四方”初探
　　
　　恰以美都擔保成立的2004年為起點，盛大、邊鋒、阿里巴巴等基于互聯(lián)網(wǎng)和電信增值服務的新產(chǎn)業(yè)不斷壯大，攜程、如家等新經(jīng)濟形式接踵而至，在它們的成長過程中卻缺少銀行的身影。風險投資商雖然能夠助力新興企業(yè)的發(fā)展，但它對企業(yè)的篩選非常嚴格，可謂千里挑一。這意味著大多數(shù)中小企業(yè)很難為自身成長融到資金。
　　這就形成了一個矛盾的圖景：一方面，中小企業(yè)有現(xiàn)實而普遍的資金需求，金融機構從中有利可圖；另一方面，銀行掌握著大量金融資源，卻由于信貸機制和文化的問題無法貸給中小企業(yè)。這種矛盾讓陳杭生思考：作為企業(yè)和銀行之間的風險管理服務機構，擔保公司存在的意義到底是什么?它究竟需要扮演什么樣的角色，才能解決這一矛盾?
　　這樣一個問題，讓陳杭生想了一年多。其間他無心“奔走”開拓業(yè)務，因為在他看來，根本性的問題沒有想清楚，業(yè)務即使開展起來了，也是不可能持續(xù)的。
　　2006年，他終于找到了一些線索。在現(xiàn)有的擔保模式下，擔保公司和銀行的目標對象是完全重合的。通常是銀行看到某個客戶抵押物略微不足但經(jīng)營業(yè)績良好，便找擔保公司為其擔保。所以過去的擔保公司沒有營銷隊伍，兩三個人就可以開展業(yè)務。擔保過程就是簡單地看一下企業(yè)反擔保是否充分，處理起來是否容易，實質上只是完成一道手續(xù)而已。
　　但如果從資本市場的角度去衡量企業(yè)價值，尋找那些銀行沒有十足把握，卻又希望提前介入的企業(yè)客戶，幫助銀行篩選企業(yè)的過程就讓擔保公司有了生存價值，也讓銀行對自己產(chǎn)生依賴——銀行需要擔保公司對企業(yè)進行價值和風險判斷，并且為這樣的判斷承擔風險責任。
　　順著這個思路考慮，如果能夠在現(xiàn)有擔保模式下引入提供反擔保的“第四方”，就可能解決現(xiàn)有一系列矛盾。在貸款期內，如果因為企業(yè)發(fā)生財務危機，無法按時償還銀行貸款，那么只要滿足一定的條件，第四方將以股權收購、技術收購等形式進入該企業(yè)，為受保企業(yè)帶來現(xiàn)金流以償還銀行債務。貸款期結束后，第四方可以選擇行權，也可以放棄行權。這樣不但擴大了擔保資金的實力，以擔保公司和第四方雙重擔保的形式解除了銀行的擔憂，而且通過它們專業(yè)的判斷，可以更深入地了解企業(yè)的價值，擔保公司所承擔的風險也大大降低。
　　有了這個想法之后，美都擔保公司又進行了增資擴股，從原來的2000萬元注冊資金擴展到1.85億元，并且從上市公司那里獨立出來，成為一個團隊控股的公司，于2006年重新注冊，這就是現(xiàn)在的UPG。
　　
　　“橋隧模式”揚名
　　
　　共合網(wǎng)的貸款擔保是UPG成立后的“啟蒙案例”。2006年4月，郭羽和林東等人成立了共合網(wǎng)，其商業(yè)模式是讓沒有競爭關系的會員在對方產(chǎn)品或渠道中互相植入自己的廣告，共合網(wǎng)通過收取加盟費和服務費盈利。當時，軟銀和鼎暉兩家風險投資機構都有意投資共合網(wǎng)，但由于外資的進入、結匯需要半年左右的時間，所以兩家風投同意共合網(wǎng)先在境內借款解決資金問題。當共合網(wǎng)向某銀行提出貸款500萬元時，卻被銀行以其沒有固定資產(chǎn)可供抵押為由拒絕了。 　 這時UPG介入了，它向共合網(wǎng)和兩家VC建議，由自己作為擔保向銀行借貸，兩家風險投資商做反擔保。在還貸期內，如果企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)困難且沒有其他融資渠道，由風險投資公司作為“第四方”入股企業(yè)，為其帶來現(xiàn)金流，償還銀行貸款。三方一拍即合。由于有了擔保公司和風險投資商的雙重擔保，共合網(wǎng)獲得了銀行的信用貸款，提前得到了發(fā)展所需的資金。
　　為共合網(wǎng)融資擔保的成功，讓陳杭生認定了UPG的創(chuàng)新模式可行。為了驗證這一模式在理論和法律政策上均可行，陳杭生找到浙江大學金融學院主任金雪軍教授，講述了自己的想法。金教授眼前一亮。他帶領研究人員查閱資料，了解國內外現(xiàn)有的融資政策和模式，最后證實這種模式值得推廣。課題組認為，這個模式一方面是企業(yè)和銀行的“橋”，另一方面則是企業(yè)和資本市場的“隧”，于是將其命名為“橋隧模式”。2007年，陳杭生和金雪軍合著了一本新書，專門介紹“橋隧模式”。
　　引入了具有風險投資性質的“第四方”，是“橋隧模式”最具創(chuàng)新性的設計。在傳統(tǒng)擔保模式下，銀行處置違約企業(yè)通常采用簡單的破產(chǎn)清算，但對于銀行而言，清算后的債務償付率較低；而擔保公司作為剩余風險的承擔者，代償會造成無法挽回的損失。引入第四方之后，代償?shù)牟糠诛L險轉移到第四方身上，也有利于保存企業(yè)的潛在價值。同時，在規(guī)避企業(yè)大規(guī)模稀釋股權的前提下，可以解決企業(yè)暫時的融資問題。
　　在橋隧模式中，只要對企業(yè)的股權或者反擔保物“感興趣”，就可以成為“第四方”。這些第四方包括上下游企業(yè)、風險投資商、企業(yè)同行等，由于是利益相關方，它們對企業(yè)價值的了解比擔保公司更透徹，所以能夠更好地幫助擔保公司和銀行規(guī)避風險。
　　
　　重新規(guī)劃戰(zhàn)略羅盤
　　
　　時間到了2007年的中秋，成立時鮮為人知的UPG因“橋隧模式”而揚名。硅谷銀行與風險投資機構NEA投入1億元資金參股UPG，使UPG的注冊資金達到了2.85億元，成為浙江省最大的擔保公司。
　　但在陳杭生看來，這一切還不夠。如何開辟出避開激烈競爭的“藍?！?，真正成為一家能夠為中小企業(yè)提供綜合服務的金融企業(yè)?UPG上下都覺得，有必要為企業(yè)設定一個清晰的戰(zhàn)略方向，而這個問題是過去沒有思考清晰的。只有畫出了藍圖，大家的努力才不至于有偏差。
　　在大家迷茫之際，副總裁楊勝建議尋求羅蘭·貝格的咨詢幫助，于是有了文章開頭的那一幕。羅蘭·貝格接下了UPG的戰(zhàn)略咨詢項目后，結合外部環(huán)境和內部條件提出，綜合化金融服務將是UPC未來發(fā)展必需且必然的方向。他們建議UPC將成長階段的中小企業(yè)作為目標客戶，這些客戶具有多方面的融資需求、良好成長性和中等風險程度，選擇這類客戶可以避開其他金融機構的直接競爭；從業(yè)務來看，建議UPC實現(xiàn)“兩手抓”的平衡發(fā)展，一方面做深擔保業(yè)務，實現(xiàn)盈利性增長；另一方面做廣金融服務，實現(xiàn)綜合化優(yōu)勢。
　　“以中小企業(yè)為切入點，圍繞中小企業(yè)的需求來提供一站式的綜合金融服務，并實現(xiàn)價值增值?！边@一定位讓陳杭生等人過去的思考一下子清晰了，使他們接下來的創(chuàng)新思路發(fā)生了深刻變化——如果說“橋隧模式”還是按照擔保公司的邏輯思考，只是改變了反擔保的質押物和方式，那么UPC后來提出的“路衢模式”則完全跳出了擔保行業(yè)的邏輯，將創(chuàng)新置于整個金融資源的大背景下，以解決中小企業(yè)融資難的問題為核心，找到了一個多方共贏的模式。
　　
　　路衢模式：新戰(zhàn)略落地
　　
　　“橋隧模式”成功的關鍵在于吸引風險投資公司等戰(zhàn)略投資者，客戶群體有限制，而且“一對一”的操作方式使其標準化程度不是很高，推廣有難度。該模式推出后，陳杭生經(jīng)常和金雪軍一起討論如何在更大范圍內解決中小企業(yè)融資難的問題。得到的共識是，在中國目前的情況下，解決中小企業(yè)融資難問題需要整合多種金融資源，讓更多的市場主體參與其中。
　　沿著這個思路，UPG又開始了新的嘗試。中國政府對中小企業(yè)有一定的資金扶持政策，每個省(直轄市、自治區(qū))也有引導基金，過去，這些基金不是市場化運作，并沒有充分發(fā)揮價值。陳杭生和金雪軍決定嘗試以政府資金為引導，通過一對多的方式解決一批中小企業(yè)的融資問題。2008年，UPG與杭州西湖區(qū)政府合作，推出“西湖區(qū)企業(yè)成長引導基金”。首期公開發(fā)行規(guī)模為5000萬元，由西湖區(qū)財政投資1000萬元，杭州點石引導投資管理有限公司認購1000萬(其中UPG出資800萬元)，共計2000萬元的認購不求回報，其余3000萬元則由杭州銀行向社會公開發(fā)行，期限為2年，年利率7.5％，接近銀行一年期基準利率(7.47％)。
　　事實證明，從這個項目獲得融資的企業(yè)成長非常迅速，這引起了各方的關注。陳杭生說：“就像湖南衛(wèi)視推出‘超級女聲’節(jié)目一樣，此后各方都來找UPG合作?！?br/>　　在此基礎上，陳杭生和金雪軍開始研究多種主體、多種資源相互配合來解決中小企業(yè)融資難的模式。經(jīng)過半年多的研究，最后完成了“路衢模式”的探索。它延續(xù)了橋隧模式引入“風險投資”的思想，同時又突破了原有模式的局限，將政府引導資金、銀行理財產(chǎn)品以及各種社會資金納入企業(yè)的融資體系，并根據(jù)不同主體的風險和收益需求，設計不同風險層級的結構化產(chǎn)品。
　　2008年之前，杭州市文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展辦公室跑了兩年銀行，始終沒能解決轄區(qū)內文化創(chuàng)意企業(yè)融資難的問題，聽說“路衢模式”后，他們找到UPG商量對策。針對這個需求，UPG設計了“寶石流霞”項目。該項目總額6000萬元，由中投信托于2009年1月發(fā)行，其中杭州市財政局委托杭州市財開投資集團公司認購1000萬元，杭州銀行以社會發(fā)行理財產(chǎn)品方式認購4700萬元，浙江三生石創(chuàng)業(yè)投資有限公司認購300萬元，UPG對除300萬元之外的5700萬元提供擔保。
　　接下來，UPG從杭州市400多家文化創(chuàng)意企業(yè)中挑選出60家，UPG與杭州市政府、中投信托、杭州銀行和三生石創(chuàng)業(yè)投資有限公司共同組成企業(yè)評定委員會，對60家企業(yè)進行挑選，選出29家公認比較好的企業(yè)打包成一個融資主體。在這29家企業(yè)中既有相對成熟的行業(yè)，也有欠成熟行業(yè)，都得到了大小不等的信托貸款。
　　在這個項目中，信托公司得到還款后，優(yōu)先歸還銀行的資金，然后歸還政府的資金，最后才歸還投資公司的資金。如果最后收回的款項的缺口小于300萬元，損失就由投資公司承擔；如果損失超出300萬元，則由擔保公司承擔還債責任。
　　投資公司之所以愿意承擔300萬元的風險，是因為它可以獲得29家企業(yè)每家5％～10％的投資權——在這29家小企業(yè)形成的企業(yè)池中，有大量高成長潛力的優(yōu)質企業(yè)。
　　如果還款正常，投資公司的最大收益是不但收回300萬元資金，還能得到30％的資本回報率以及29家企業(yè)5％～10％的投資權；政府的最大收益是回收1000萬元本金，發(fā)揮引導基金的作用。最壞的結果是1000萬元收不回來，對于政府來說，這筆錢本來就是準備花出去的，所以也能接受。對于銀行來說，已經(jīng)有投資公司和政府承擔損失，款項收不回來的可能性幾乎為零，況且還有擔保公司擔保。而對UPG來說，原來需要承擔6000萬元的擔保風險，現(xiàn)在由于投資公司的介入，只需要承擔5700萬元的風險，可承擔的壞賬率在5％左右，而據(jù)陳杭生介紹，杭州2007年的壞賬率是0.26％，2008年的壞賬率是0.56％。顯然，擔保公司的償債風險大大降低。
　　通過模式的創(chuàng)新，UPG利用社會上各種金融資源，解決了一大批中小企業(yè)融資難的問題，有力地切入了中小企業(yè)金融服務市場。
　　自從提出“橋隧模式”后，許多地方政府和擔保業(yè)同行紛紛來杭州取經(jīng)，UPG都傾囊傳授。董事長陳杭生、總經(jīng)理周冀經(jīng)常到各地演講，推廣他們的模式。很多人難以理解——如果其他擔保公司也這么做，UPG的業(yè)務不會受到影響嗎?難道不怕競爭嗎?對此，陳杭生卻有一番解釋：任何游戲規(guī)則的建立都不可能靠一家企業(yè)來完成，要讓大家接受新的游戲規(guī)則，參與者越多越好。只有當新的游戲規(guī)則建立起來并被廣泛接受，自己的主導地位才能確立。
　　理念和模式可以復制，但真正的競爭力還是來自執(zhí)行力和持續(xù)的創(chuàng)新能力。UPG跳出了行業(yè)原有的框架和視野，從行業(yè)本質去思考自身的價值；以開放的心態(tài)創(chuàng)建一個多方參與、多方共贏的平臺，主導性地解決了中小企業(yè)融資難的問題。在這樣的整合中，也讓自身價值得到了最大化的發(fā)揮，雖然要完全改變行業(yè)的現(xiàn)狀還會遇到種種阻力，但UPG通過自己的努力，已經(jīng)從原來的被動角色變成了掌握自己命運的主