不僅要擁有新的生物制藥，還要完全擁有發(fā)明這些新藥的能力一這成為掀動(dòng)本輪制藥企業(yè)收購(gòu)潮的深層動(dòng)因。收購(gòu)惠氏使輝瑞有了發(fā)現(xiàn)更多新藥的可能，也獲得了收購(gòu)的能力，從而更加自信地在生物制藥領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張
　　
　　在過(guò)去的半個(gè)多世紀(jì)里，競(jìng)爭(zhēng)的激烈加劇了制藥企業(yè)從產(chǎn)品項(xiàng)目組合向拳頭產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)變。最典型的例子是默克公司，自1980年代開(kāi)始，默克不斷完善拳頭產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)制，連續(xù)10年推出15個(gè)拳頭產(chǎn)品，大大多于當(dāng)時(shí)五大制藥公司的總和。
　　拳頭產(chǎn)品存在巨大的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，獲得它們的最快方式顯然不是自我研發(fā)，制藥巨頭們因此將并購(gòu)視作家常便飯。2000年以來(lái)，行業(yè)集中度在經(jīng)歷近50次較大規(guī)模的并購(gòu)后大大提高，前十大制藥企業(yè)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)超過(guò)40％，以輝瑞公司為例，近10年來(lái)，雖然沒(méi)有研制出一種真正具有重磅炸彈效應(yīng)的藥物，卻憑借一流的市場(chǎng)運(yùn)作能力發(fā)展成為全球最大的制藥商。因此。當(dāng)輝瑞在2009年1月宣布以680億美元收購(gòu)生物制藥公司惠氏時(shí)，人們的第一反應(yīng)是：“收購(gòu)狂人又來(lái)了!”
　　真的是這樣嗎?如果注意到隨后羅氏制藥對(duì)生物技術(shù)公司基因泰克發(fā)起的敵意收購(gòu)。事情就不孤立了。由于革命性藥物發(fā)現(xiàn)難度加大，監(jiān)管機(jī)構(gòu)審核標(biāo)準(zhǔn)日益嚴(yán)苛，加之公共部門(mén)縮減醫(yī)療費(fèi)用支出，行業(yè)游戲規(guī)則已然發(fā)生變化，產(chǎn)品項(xiàng)目組合模式正在悄然回歸。通過(guò)收購(gòu)領(lǐng)先的生物技術(shù)公司，大型制藥集團(tuán)表明了它們的雄心：不僅要擁有新的生物制藥，還要完全擁有發(fā)明這些新藥的能力——這成為掀動(dòng)本輪制藥企業(yè)收購(gòu)潮的深層動(dòng)因。
　　收購(gòu)惠氏使輝瑞有了發(fā)現(xiàn)更多新藥的可能，也獲得了收購(gòu)的能力，從而更加自信地在生物制藥領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。
　　
　　獲取收購(gòu)能力
　　
　　2000年美國(guó)科技股泡沫破滅后，生物技術(shù)行業(yè)率先崛起。盡管FDA審批新藥越來(lái)越嚴(yán)格，可由生物技術(shù)公司主導(dǎo)的新藥研發(fā)通過(guò)率還是大大高于大型制藥集團(tuán)。高通過(guò)率既是新技術(shù)領(lǐng)域的天然特征，也與生物技術(shù)公司的扁平化結(jié)構(gòu)、濃厚的研發(fā)氛圍密不可分。雖然生產(chǎn)、行銷能力不夠強(qiáng)大，生物技術(shù)公司手中卻往往掌握極具市場(chǎng)潛力的新藥。
　　人們普遍認(rèn)為，美國(guó)的生物制藥業(yè)之所以如此發(fā)達(dá)，正是因?yàn)橛写笮椭扑幖瘓F(tuán)與數(shù)量眾多的小型生物技術(shù)公司的完美配合——前者提供資金，后者發(fā)揮創(chuàng)新能力。
　　不過(guò)，在大型制藥集團(tuán)眼中，這種衛(wèi)星繞地球式的合作方式最大的不足就是利益捆綁不夠緊密。過(guò)去，輝瑞一直避免收購(gòu)大型生物技術(shù)公司的一個(gè)顧慮是，內(nèi)部不一定具備專門(mén)的研發(fā)技能或者生產(chǎn)能力以實(shí)施收購(gòu)，畢竟體量越龐大的公司，轉(zhuǎn)身往往越困難。此次它邁出關(guān)鍵一步，可視為對(duì)收購(gòu)能力的一種收購(gòu)，很可能對(duì)制藥業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
　　對(duì)輝瑞來(lái)說(shuō)，盡管動(dòng)用了大量現(xiàn)金，背負(fù)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，仍不失為一個(gè)廉價(jià)獲得生物技術(shù)資產(chǎn)的歷史性機(jī)會(huì)，如果整合順利，它將更加有自信去執(zhí)行那些規(guī)模較小、有針對(duì)性的收購(gòu)。這也就是雖不能解決當(dāng)前最棘手的專利藥到期問(wèn)題(輝瑞的兩種支柱性藥品，降膽固醇藥立普妥和治療陽(yáng)痿的藥物萬(wàn)艾可都將于近兩年內(nèi)到期，而惠氏并無(wú)足以取代兩者地位的產(chǎn)品)，輝瑞仍要發(fā)動(dòng)收購(gòu)的緣由。
　　另一方面，收購(gòu)最直接的作用是拓寬了產(chǎn)品線。雖然輝瑞在專利處方藥方面有強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)，在生物醫(yī)藥方面卻涉足不多，而早在1992年，惠氏就通過(guò)收購(gòu)多家遺傳學(xué)研究所進(jìn)入了生物制劑領(lǐng)域，1 994年進(jìn)一步成為美國(guó)重要的疫苗生產(chǎn)商，還擁有治療風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎藥物Enbrel的專利權(quán)——迄今為止，Enbrel都是惠氏最重要的收入來(lái)源之一。此外，惠氏在營(yíng)養(yǎng)品與非處方藥方面也有相當(dāng)?shù)姆蓊~。在收購(gòu)聯(lián)合聲明中，雙方就特別提到了惠氏在中國(guó)嬰兒營(yíng)養(yǎng)品市場(chǎng)擁有的可觀市場(chǎng)份額。眾所周知，由于中國(guó)本土奶制品企業(yè)遭遇信譽(yù)危機(jī)，跨國(guó)公司將進(jìn)一步鞏固在該領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。
　　收購(gòu)不只是取得有價(jià)值的產(chǎn)品，更重要的是獲得更多的盈利平臺(tái)。對(duì)此，多家銀行組成的財(cái)團(tuán)顯示出了信心。它們共提供了總額達(dá)225億美元的貸款，在流動(dòng)性匱乏的當(dāng)下，巨額資金的投向本身就足以說(shuō)明問(wèn)題。輝瑞董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰弗里·金德勒認(rèn)為，并購(gòu)是改造行業(yè)的有利機(jī)會(huì)，在產(chǎn)品獨(dú)特性、多樣性、靈活度以及規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)將令輝瑞在全球醫(yī)療市場(chǎng)中立于不敗之地。
　　
　　交易四維度
　　
　　盡管如此，評(píng)價(jià)一樁收購(gòu)交易仍需著眼于四個(gè)維度，一是為企業(yè)帶來(lái)怎樣獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)通過(guò)在行業(yè)中的重新定位獲得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否能夠持續(xù)；三是財(cái)務(wù)上為企業(yè)所有者創(chuàng)造的價(jià)值；四是企業(yè)在面對(duì)不確定事件時(shí)選擇替代計(jì)劃的能力，即企業(yè)的靈活性。
　　獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及到企業(yè)在行業(yè)中的定位。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手默克公司不同，輝瑞最大的優(yōu)勢(shì)并不在研發(fā)一端，而是在強(qiáng)大的營(yíng)銷能力上。它擁有全球最龐大的醫(yī)藥代表隊(duì)伍，牢牢控制著藥品銷售渠道。正因如此，輝瑞得以將后起的立普妥運(yùn)作成為最暢銷的降膽固醇藥物。加之惠氏在專利藥物、疫苗、生物制品、營(yíng)養(yǎng)品和非處方藥品方面的多樣性，合并后產(chǎn)生了比兩家獨(dú)立公司各自具有的優(yōu)勢(shì)更加獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。憑借突出的營(yíng)銷能力，多產(chǎn)品線、多點(diǎn)盈利成為可能。
　　某種程度上，收購(gòu)惠氏也是輝瑞對(duì)2006年決策失誤的一種彌補(bǔ)。那一年，輝瑞將消費(fèi)者健康護(hù)理業(yè)務(wù)作價(jià)1 66億美元出售給強(qiáng)生，公司上下對(duì)即將上市的新藥吸入型胰島素Exubera寄予厚望，孰料次年卻因?yàn)榘踩詥?wèn)題不得不從市場(chǎng)上撤出?，F(xiàn)在看來(lái)，健康護(hù)理業(yè)務(wù)才是能夠不斷帶來(lái)現(xiàn)金流的“搖錢(qián)樹(shù)”。
　　另一方面，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要具有持久性，所依靠的資源和能力必須難以被輕易模仿或替代。1 990年代，憑借前瞻性的戰(zhàn)略眼光，羅氏就以極低的代價(jià)控股基因泰克，后者日后發(fā)展成為全球第二大生物醫(yī)藥企業(yè)。輝瑞此番收購(gòu)惠氏，也可以解讀為對(duì)羅氏上升勢(shì)頭的一種回應(yīng)。盡管制藥業(yè)并購(gòu)不斷，但惠氏位列全球前十大生物醫(yī)藥企業(yè)的事實(shí)表明，這樣的收購(gòu)對(duì)象是稀缺的，何況在這前十大玩家里，還充斥著安進(jìn)、基因泰克、禮來(lái)、強(qiáng)生這樣的巨頭。這意味著，最好的目標(biāo)已被收入囊中，同業(yè)進(jìn)一步仿效的機(jī)會(huì)因此降低了。
　　創(chuàng)建更低、更靈活的成本結(jié)構(gòu)一直是習(xí)慣了高投入的制藥企業(yè)夢(mèng)寐以求的事情，但在美國(guó)，來(lái)自雇主和工會(huì)雇員間的對(duì)抗常常影響到這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，由于無(wú)效和無(wú)根據(jù)的利益要求，對(duì)抗經(jīng)常導(dǎo)致降低成本的意愿難以達(dá)成。
　　過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)表明，在制藥這一知識(shí)密集型行業(yè)，收購(gòu)在財(cái)務(wù)上創(chuàng)造的價(jià)值頗為明顯，羅氏在20世紀(jì)末長(zhǎng)達(dá)10年的收購(gòu)狂潮即是一個(gè)有力的證明。目前這一特殊階段，收購(gòu)是裁汰冗余、削減成本的一個(gè)契機(jī)，若通過(guò)對(duì)研發(fā)、管理、生產(chǎn)部門(mén)的簡(jiǎn)化，輝瑞實(shí)現(xiàn)了40億美元的成本削減目標(biāo)，僅“節(jié)流”一項(xiàng)就將使其整體實(shí)力實(shí)現(xiàn)飛躍。
　　自然，規(guī)模疊加對(duì)企業(yè)的靈活性并非都是好事，只有做到對(duì)客戶需求和行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)情況更加有效的反應(yīng)，并購(gòu)后的公司才真正稱得上強(qiáng)大。整合之路往往艱難，例如葛蘭素威康與史克必成于2001年合并，一直到7年以后雙方研發(fā)部門(mén)才得以整合完成。同樣的威脅也存在于輝瑞對(duì)惠氏的收購(gòu)案中，但與葛蘭素威康、史克必成總部分屬英美麗國(guó)不同，兩家公司總部所在地緊密相連(輝瑞總部位于紐約州，惠氏總部位于新澤西州)，地域上切近加上輝瑞強(qiáng)勢(shì)的管理風(fēng)格，整合的成功率因而大為提高。
　　也許有人會(huì)說(shuō)，高昂的收購(gòu)價(jià)格會(huì)加大企業(yè)還本付息的壓力，同時(shí)限制了尋求其他可行的重要投資機(jī)會(huì)的能力，但在金德勒的理想中，輝瑞要?jiǎng)?chuàng)造的是一個(gè)更加廣闊、多樣的利潤(rùn)來(lái)源，硬幣總有兩面，就目前情況看，這是輝瑞最好的選