朗訊這樣的知名跨國企業(yè)在中國爆出丑聞，人們懷疑企業(yè)倫理是否也要講究“文化適應(yīng)性”。然而在Y公司、臺塑、喬山與摩托羅拉中國公司的案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)“核心倫理”藏身之處一寬容(tolerance)、人文精神(humanism)與利他(altruism)絕對是能夠適用于全球的倫理準(zhǔn)則
　　
　　《凡人歌》唱道：“道義放兩旁，利字?jǐn)[中間”，反映人們將“利益”(尤指金錢)擺中間，而把“倫理”(道義之類的行為)置兩旁不顧的社會觀念。即使在歐美先進(jìn)的企業(yè)中，倫理被放置兩旁甚至被拋棄的事實也歷歷眼前。當(dāng)西門子這樣的知名跨國企業(yè)在華爆出“行賄門”的丑聞之時，我們更感困惑：是否有一項倫理準(zhǔn)則(code of ethics)適用于全球企業(yè)的行為規(guī)范?這種適用于全球的倫理準(zhǔn)則到底是西方式、東方式還是混合式呢? 我深信一項信念——寬容(tolerance)、人文精神(humanism)與利他(altruism)絕對是能夠適用于全球的倫理準(zhǔn)則。不過，在企業(yè)創(chuàng)建“倫理文化”之前，我們還是先來打破“文化相對論”的迷思吧。
　　
　　“文化相對論”的迷思
　　
　　太多企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)喜歡用“文化相對論”來為自己的不倫理行為辯護(hù)。所謂“文化相對論”，是指倫理或道德隨著不同國家的不同文化而有差異。例如，一家跨國企業(yè)非法行賄當(dāng)?shù)氐恼賳T，并為自己的非法行為辯解：“這是為了入鄉(xiāng)隨俗?！?br/>　　“入鄉(xiāng)隨俗”可以用來作為不倫理行為的擋箭牌嗎?甚至可以沖撞企業(yè)原有的倫理標(biāo)準(zhǔn)或文化價值嗎?要知道，兩套倫理標(biāo)準(zhǔn)已造成嚴(yán)重的“倫理沖突”(ethical conflict)，會讓更多人對倫理標(biāo)準(zhǔn)感到迷惑，更多企業(yè)逃避與曲解倫理規(guī)范。
　　事實上，人類共同的核心倫理與價值始終有跡可尋，東方可見，西方亦可尋，并不存在兩套倫理標(biāo)準(zhǔn)。中國數(shù)千年的政治哲學(xué)就高唱“倉廩實，然后知禮節(jié)”，告知政治人物或組織管理者要“利他”，要讓人們獲利(吃飽穿暖)；魏晉以來，即使是佛教設(shè)立“寺庫”用來放貸給貧戶也是利他；唐朝長安佛教寺院的住持，定期弘法且不排拒諸如青樓女子等不同身份階級的聽眾，則是“寬容”的象征。與此同時，“利他”與“寬容”也都是西方人文精沖的內(nèi)涵，是“關(guān)懷”(caring)的實際體現(xiàn)，是西方國家長久以來所倡議的。
　　因此，東西方的人文精神意涵是一致的，并沒有兩套核心倫理與價值：而以“人文精神”為主軸的企業(yè)倫理規(guī)范在事實中也確實存在不妨舉一些實際的案例。
　　
　　喬山公司：臺式文化在美國也可行
　　
　　我國臺灣喬山健康科技公司創(chuàng)立已30年，是全世界最知名的健身器材生產(chǎn)公司之一。喬山公司在開發(fā)全球健康器材市場的過程中，在歐美等國設(shè)廠或任用當(dāng)?shù)刂鞴艿裙芾硇袨槎剪酆狭恕芭_式企業(yè)人精神”(關(guān)懷、寬容)及東西方“人文精神”(以人為本，尊重并公平對待所有國內(nèi)外員工)；喬山董事長羅昆泉講述了以下的故事：
　　1996年，喬山?jīng)Q定進(jìn)軍美國市場，并購了當(dāng)?shù)匾患夜静⒏麨镋PIX。當(dāng)時，羅董事長拿出10萬美元給當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理P先生，并約定1年后對方必須帶著財報來總部報告成績?！盃I業(yè)額不到500萬美元就沒有獎金?！绷_董事長這樣規(guī)定。
　　P先生心中充滿了疑惑，心想“10萬美元夠嗎?”“夠!”羅董事長如是說，并拿出計算器算給他看：“現(xiàn)在的員工由15人裁員后只剩3個半，薪水再減半，一人負(fù)責(zé)產(chǎn)品發(fā)展，一人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，一人負(fù)責(zé)客服，剩下半個人可以找兼職，10萬美元夠付3個月薪水，還可以支付營運(yùn)費(fèi)用。3個月后，應(yīng)該要有第一筆貨款進(jìn)來，錢一定夠?！盤先生睜大了眼：“半個人?”他明顯地受到了“臺式企業(yè)嚴(yán)厲控制成本”的文化沖擊。
　　果然，喬山在美國的據(jù)點(diǎn)如羅董事長預(yù)料的那樣順利營運(yùn)。1年后，P先生卻帶著忐忑不安的心情來到總部，向羅董事長報告說：“今年我們的獲利數(shù)字達(dá)到了目標(biāo)，但營業(yè)額只有475萬美元，沒有達(dá)到預(yù)定500萬美元的目標(biāo)?！绷_董事長拍拍他的肩膀笑著說：“我們中國人講四舍五入，所以你及格了。”并且發(fā)給他合約上寫明的獎金與配股。此次，P先生應(yīng)是受到了“臺式企業(yè)人情味”的文化沖擊。
　　喬山的海外分公司以“三年一聘”的方式聘請職業(yè)經(jīng)理人，并在契約中詳細(xì)載明雙方的權(quán)利與義務(wù)，如營業(yè)額、利潤、經(jīng)營費(fèi)用等，然后母公司就會給職業(yè)經(jīng)理人充分的授權(quán)。羅董事長指出，只要選對人，后面的事情就好辦，這體現(xiàn)了對人的信任。
　　在跨文化、跨地區(qū)的管理方面，喬山秉持“公平對待”的出發(fā)點(diǎn)，并不以異樣眼光看待文化差異，而是實施專業(yè)的分工，以地球村的觀念互相欣賞對方的優(yōu)點(diǎn)。羅董事長認(rèn)為，母公司不要管太多，地方要給予自治，他的做法是一種全球化管理的“人文精神”，即抱持著尊重、信任與人性的態(tài)度。
　　
　　臺塑：文化糅合的升級
　　
　　有人認(rèn)為，喬山公司的“臺式文化糅合”模式只是特殊案例。其實不然。一項“全球蘇利文原則”(Global Sullivan Principles)，以國際企業(yè)組織之間的“自我規(guī)范”和“倫理行為”來塑造倫理的企業(yè)環(huán)境。該原則建立于1977年，呼吁企業(yè)應(yīng)遵從法律及負(fù)責(zé)任，并將原則長期性地整合到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營策略上，其主要內(nèi)容包括：
　　◆支持普世的人權(quán)
　　◆倡導(dǎo)不分職階的公平就業(yè)機(jī)會
　　◆尊重員工
　　◆酬勞員工并改善員工技能
　　◆提供安全健康的工作職場
　　◆倡導(dǎo)公平競爭
　　◆與營運(yùn)所在的政府及社區(qū)合作以改善社區(qū)居民生活品質(zhì)
　　◆與商業(yè)伙伴攜手實踐以上原則
　　空有“法”只是高懸觀賞，即便有了“蘇利文原則”，仍需要企業(yè)主動規(guī)范自己，實踐準(zhǔn)則。臺塑集團(tuán)用主動的態(tài)度，糅合東西方文化對“社會責(zé)任”的認(rèn)知并付諸行動，在2008年底公布了公司首份“社會責(zé)任報告書”。臺塑報告書分為“公司治理”、“環(huán)境保護(hù)”與“社會公益”三大主軸。報告中指出，臺塑集團(tuán)歷年來投入回饋社會的金額高達(dá)360億元新臺幣(約90億元人民幣)。在公司治理方面：臺塑強(qiáng)調(diào)“做一個給員工幸福，讓投資者信賴的企業(yè)”，臺塑樂意做好公司治理以保障投資人權(quán)益、照顧勞工、增加政府稅收，并讓企業(yè)創(chuàng)造更多的社會溫暖。
　　在環(huán)境保護(hù)方面：臺塑的理念是“給地球一個永續(xù)的未來”。西方環(huán)保理念深深影響著臺塑集團(tuán)，臺塑成立了“節(jié)能減碳小組”，至今至少投入了20億元新臺幣，完成435件改善案，減少了約305噸二氧化碳排放量；同時積極推動垃圾分類、廚余回收制成有機(jī)肥再用于綠化等工作。臺塑設(shè)在我國臺灣中南部的六輕工業(yè)區(qū)就是一個實例，如今整個工業(yè)區(qū)綠意盎然，顛覆了一般人認(rèn)為石化工業(yè)是高污染產(chǎn)業(yè)的負(fù)面印象。至于社會公益方面，臺塑堅持“形塑一個更溫暖的社會”的理念，長年來推動社會公益、辦理慈善關(guān)懷活動、關(guān)懷弱勢團(tuán)體等，不僅在臺灣這么做，在海外亦復(fù)如此。
　　
　　摩托羅拉：將核心倫理根植于企業(yè)DNA
　　
　　摩托羅拉自1992年在天津成立摩托羅拉(中國)電子有限公司起，就把母公司的倫理基本信念“對人永遠(yuǎn)的尊重”(constantly respect for people)引進(jìn)中國大陸的分支機(jī)構(gòu)。2003年11月，在北京靠近東三環(huán)的摩托羅拉大樓內(nèi)，我應(yīng)邀為人民大學(xué)開設(shè)“企業(yè)倫理”課程，一批服務(wù)于摩托羅拉中國公司的管理精英在期末報告中暢論摩托羅拉的倫理價值。
　　他們對摩托羅拉中國公司信守母公司一貫的“尊重員工”與“不容忍歧視與侵犯”等人文精神引以為傲。摩托羅拉大樓電梯旁張貼著“熱線電話”(ethics line)，24小時接受內(nèi)部員工申訴不公平待遇，也接受外部客戶反映公司員工的不適當(dāng)行為。他們津津樂道于公司內(nèi)的“中西統(tǒng)合”，他們說——
　　“摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化，進(jìn)行有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大眾參與意見，員工一般不習(xí)慣大膽說話。在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神……熱線電話扮演著‘廣納建言’的角色，以適用中國大陸的文化情況。”
　　可見，將核心倫理與價值觀深植于企業(yè)文化深層(DNA)并非不可能，中西文化的糅合是此種“深植”的重要手段。摩托羅拉中國公司、臺塑集團(tuán)與喬山公司的案例都說明，諸如“人文精神”等核心倫理與價值，是全球性倫理準(zhǔn)則的基礎(chǔ)。
　　
　　尋覓“核心倫理”的藏身之處
　　
　　2008年5月在沈陽東北大學(xué)主辦的“中國MBA發(fā)展論壇”中，我巧遇日本學(xué)者大前研一。大前對大學(xué)的倫理教育十分重視，他說自己在日本車京創(chuàng)設(shè)的一所商學(xué)院也沒有“倫理與社會責(zé)任”課程?！皞惱怼边@個名詞的日語發(fā)音十分類似中國閩南語“倫理”的發(fā)音。這似乎意味看，倫理不只是全球共同的語言，更是必需的共同行動。
　　核心倫理如何成為全球的共同語言與行動?可從日本豐田集團(tuán)窺見端倪。豐田的企業(yè)文化不只是在日本公司內(nèi)體現(xiàn)，還被推廣至豐田在海外的分公司以及供貨商等企業(yè)伙伴那里。以聞名全球的豐田生產(chǎn)方式(TPS，Toyota Production System)為例。2008年，我國臺灣中部一家汽車零件制造商Y公司在推行TPS時，不再僅僅將其作為提升生產(chǎn)制造的方法，還將其作為協(xié)助Y公司進(jìn)行核心倫理重塑的手段。
　　Y公司有員工700人，年營業(yè)額30億元新臺幣(約合人民幣7億～8億元)，是全臺灣某項重要汽車零件最大的制造商，也是豐田集團(tuán)在臺灣的主要供貨商。2008年，豐田集團(tuán)派顧問親至Y公司協(xié)助導(dǎo)入TPS，主要的改造內(nèi)容是“降低庫存量”及“縮減制造流程時間”。日籍顧問每月來Y公司兩次，每次停留3天時間，每天均排定上蝶日程表，Y公司各部門主管與重要現(xiàn)場操作人員分批上課。雖然現(xiàn)場作業(yè)檢討與改進(jìn)的課程會因日程表而變動(比如上半天庫存，下半天現(xiàn)場制造等)，但唯一不變的也是每天都必修的課程是“讀書會”，這正是我所定義的倫理訓(xùn)練。
　　日籍豐田顧問每次的第一節(jié)課都在導(dǎo)入豐田文化的精髓。例如，在眾人議事過程中，不論與會者階級職位高低，都必須嚴(yán)守四件事：
　　◆嚴(yán)禁批判，在每個人將構(gòu)想全部提出之前，不可以批判任何人的發(fā)言。
　　◆自由奔放，鼓勵每個人將直覺的想法說出來。
　　◆講求數(shù)量，每人盡量提出豐富的構(gòu)想為第一優(yōu)先。
　　◆結(jié)合改善，歡迎利用別人的構(gòu)想再結(jié)合自己的構(gòu)想。
　　“嚴(yán)禁批判”體現(xiàn)了組織內(nèi)的寬容；“自由奔放”與“講求數(shù)量”是創(chuàng)造力的泉源；“結(jié)合改善”則是追求組織的團(tuán)隊效率，不提倡單打獨(dú)斗。看似簡單的四件原則，都是實踐企業(yè)倫理的最重要內(nèi)涵。
　　Y公司導(dǎo)入TPS一年后，2008年底公司召開了一項總檢討及成果發(fā)表會，幾位部門主管上臺做報告時說出下面的話：
　　“我們調(diào)整了腳步，從心出發(fā)，多做創(chuàng)造效益的事，我們做到了?！?br/>　　“TPS過程是大家咬緊牙根去完成的，我們終于化身為有智慧的人，把事情從‘繁’變‘簡’。”
　　“要有求好的心去拋棄不同部門之間的成見，就能解決問題?！?br/>　　“改變永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)，合理化的改善還要持續(xù)做下去。”
　　“一年來我們每個人都學(xué)到了‘以人為本’的管理理念，得到了‘庫存降低’等有形效益。但讓我們獲益更多的是‘員工同仁參與’等無形效益?！?br/>　　“以人為本”是核心倫理，蘊(yùn)含著人文精神。它并非形而上，而是具體可見，可以被實際操作的。在Y公司、臺塑、喬山與摩托羅拉中國公司的案例中，我們都不難發(fā)現(xiàn)“核心倫理”藏身之處，也不難嗅出“核心倫理”在組織內(nèi)散發(fā)出的迷人芬芳；至于它是中式抑或西式，似乎已不是那么重要