“人”是增強(qiáng)和創(chuàng)造組織能力的關(guān)鍵，而基于合作關(guān)系的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是一種更有效的人員組織方式。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可將公司變成一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，從而創(chuàng)造出社會(huì)資本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
　　　什么是企業(yè)?傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)是契約的集合體。換句話說(shuō)，企業(yè)就是由一群自利的個(gè)人構(gòu)成的組織，因此有必要建立一些監(jiān)控機(jī)制和程序，以保證組織朝向一個(gè)共同的目標(biāo)前進(jìn)。
　　這種觀點(diǎn)比較消極，在這種觀點(diǎn)指導(dǎo)下的組織，其內(nèi)部的個(gè)人之間、部門(mén)和部門(mén)之間往往缺少信任與合作。而信任與合作對(duì)于組織獲得運(yùn)營(yíng)高效、利用資源和專(zhuān)業(yè)能力來(lái)維持和創(chuàng)新(renew)企業(yè)能力卻有著至關(guān)重要的作用。在本文中，我們提出了企業(yè)的新視角，其核心概念是合作關(guān)系(partnership)。在這種關(guān)系中，組織中的個(gè)人彼此將對(duì)方視為合作伙伴。合作關(guān)系可衍生出企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)塑造成一個(gè)社區(qū)(social commumty)，推動(dòng)組織內(nèi)部知識(shí)和信息的有效流轉(zhuǎn)，從而幫助組織建構(gòu)能力。在對(duì)中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)進(jìn)行一系列調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)了許多優(yōu)秀企業(yè)從理念到實(shí)踐都體現(xiàn)出了合作關(guān)系的特點(diǎn)。
　　
　　合作關(guān)系型組織的優(yōu)勢(shì)
　　
　　所謂“合作關(guān)系”，就是企業(yè)內(nèi)部員工之間、各團(tuán)體之間、職能部門(mén)之間培育起來(lái)的一種關(guān)系，它強(qiáng)調(diào)平等、責(zé)任分享及協(xié)作?！皟?nèi)部網(wǎng)絡(luò)”是由合作關(guān)系催生并嵌入其中的一種組織結(jié)構(gòu)，以及促進(jìn)公司內(nèi)部知識(shí)傳播和信息處理的手段。因此內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性要求始終如一的合作和對(duì)組織文化的精心培育，由此可見(jiàn)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以增進(jìn)組織內(nèi)部某種程度上的“信任感”和“相互理解”，從而推動(dòng)內(nèi)部信息和知識(shí)的傳播。
　　合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)經(jīng)典例子是3M公司。在3M公司，每個(gè)員工都把自己當(dāng)成推動(dòng)產(chǎn)品革新的合作人。3M的員工能夠發(fā)起一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，并和來(lái)自其他業(yè)務(wù)部門(mén)的員工形成合作關(guān)系。同時(shí)，該公司致力為這些創(chuàng)新項(xiàng)目融資，通過(guò)止式和非正式的網(wǎng)絡(luò)來(lái)鼓勵(lì)知識(shí)共享。
　　合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)常常被看作創(chuàng)新公司(或者中小型公司)的優(yōu)勢(shì)所在。然而，有些公司的規(guī)模增長(zhǎng)常常以犧牲這些優(yōu)勢(shì)為代價(jià)。隨著機(jī)構(gòu)層級(jí)的增加。組織很容易滋生官僚主義，時(shí)間一長(zhǎng)，公司的創(chuàng)業(yè)精神就會(huì)褪色。但是，通過(guò)培育合作文化和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，3M公司成功地維護(hù)了組織的生命力。
　　
　　經(jīng)典案例：臺(tái)灣聯(lián)華電子
　　
　　聯(lián)華電子股份有限公司(下稱(chēng)“聯(lián)華電子”)也是演繹合作關(guān)系的企業(yè)典范。它是臺(tái)灣一家本土企業(yè)，自1980年代初創(chuàng)辦以來(lái)持續(xù)取得成功。該公司是由臺(tái)灣當(dāng)局出資的研究機(jī)構(gòu)演變而來(lái)的第一家私有公司，其部分戰(zhàn)略是為集中式的工業(yè)增長(zhǎng)開(kāi)發(fā)基本的知識(shí)和技能。聯(lián)華電子擁有一個(gè)半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)工廠，最先入駐臺(tái)灣新竹科學(xué)工業(yè)園區(qū)的企業(yè)。最初，來(lái)自世界各地的客戶(hù)為聯(lián)華電子的工作提供了核心力量，當(dāng)時(shí)聯(lián)華電子的業(yè)務(wù)主要集中在科技含量相對(duì)較低的測(cè)試和安裝上。1983年，聯(lián)華電子成為臺(tái)灣第一大集成電路生產(chǎn)商，提供晶圓加工服務(wù)。1991～2003年，如下頁(yè)圖1A和1B所示，聯(lián)華電子的制造能力大規(guī)模增長(zhǎng)，平均年收入增長(zhǎng)率達(dá)36％。2003年公司收入達(dá)219億元人民幣，此后公司收入基本穩(wěn)定在新臺(tái)幣1000億元。
　　
　　設(shè)計(jì)集成電路的公司常常選擇其他分包公司，即所謂的代工廠，來(lái)為它們代理加工集成電路。代工廠可以加工的集成電路類(lèi)型包括計(jì)算器存儲(chǔ)芯片、微處理器以及圖形加速器等。在臺(tái)灣，技術(shù)最先進(jìn)的代工廠可以制作直徑為8英寸大小的集成電路晶圓。聯(lián)華電子則可以生產(chǎn)6英寸和8英寸的晶圓，并計(jì)劃成為首家能提供12英寸晶圓加工服務(wù)的公司。1980年代后期，聯(lián)華電子的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到內(nèi)存(DRAMS)和電信行業(yè)電路領(lǐng)域。1990年代，聯(lián)華電子在研發(fā)上歷經(jīng)了一系列重要的里程碑，如圖1c所示。聯(lián)華電子在技術(shù)上比行業(yè)領(lǐng)先者落后3～4年的情況下，通過(guò)改進(jìn)自身的0.5um制造技術(shù)，以及隨后對(duì)0.4um制造技術(shù)的改進(jìn)，到1995年時(shí)就已經(jīng)趕上了技術(shù)的前沿。1996年，聯(lián)華電子最先進(jìn)的8英寸晶圓加工設(shè)備也成功投產(chǎn)。1999年，聯(lián)華電子宣稱(chēng)其生產(chǎn)線已具備了加工L180和銅連線技術(shù)的能力，引領(lǐng)代工廠行業(yè)步入了新的時(shí)代。目前，聯(lián)華電子投產(chǎn)了7條8英寸、1條5英寸和1條6英寸晶圓生產(chǎn)線。
　　現(xiàn)在，聯(lián)華電子在全世界擁有1.05萬(wàn)名員工，晶圓的總體生產(chǎn)能力接近3M公司水平。因此，聯(lián)華電子成功地打造了世界領(lǐng)先的半導(dǎo)體生產(chǎn)集團(tuán)，其運(yùn)營(yíng)部門(mén)遍及歐洲、日本、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)和美國(guó)。
　　
　　聯(lián)華電子的管理經(jīng)驗(yàn)
　　
　　合作組織　我們的研究表明，聯(lián)華電子成功的關(guān)鍵就在于組織內(nèi)部形成的非凡理念——合作關(guān)系。這個(gè)合作理念的形成則有很深的歷史淵源：最初，聯(lián)華電子的管理團(tuán)隊(duì)和員工發(fā)現(xiàn)，他們和一小部分大股東之間存在著激勵(lì)機(jī)制和利益上的分歧。這些股東控制和引導(dǎo)著該組織的運(yùn)作策略，但他們對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有足夠的了解。這樣一來(lái)，管理團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)之間的意見(jiàn)相左，嚴(yán)重阻礙了聯(lián)華電子的發(fā)展。
　　于是，聯(lián)華電子管理層采取了兩項(xiàng)措施。首先使聯(lián)華電子上市，稀釋私有股東的權(quán)利；1982年，聯(lián)華電子成為我國(guó)臺(tái)灣第一家上市的高科技公司。其次，公司決定成為一個(gè)建立在內(nèi)部員工、團(tuán)體及部門(mén)之間合作關(guān)系上的組織。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是把合作組織的理念貫徹到公司各層級(jí)中去，公司上下必須具有這樣的信念：這個(gè)組織應(yīng)當(dāng)屬于為它工作的員工，并且應(yīng)當(dāng)由這些員工來(lái)管理。他們堅(jiān)信員工之間應(yīng)該像合作伙伴一樣協(xié)作，而不僅僅是上下級(jí)關(guān)系。對(duì)于聯(lián)華電子來(lái)說(shuō)，合作關(guān)系就意味著共享價(jià)值觀、知識(shí)、責(zé)任及未來(lái)。正如聯(lián)華電子董事會(huì)主席曹興誠(chéng)所言：“合作關(guān)系是我們的基石和精神?！?br/>　　在別的公司，我們也可以聽(tīng)到類(lèi)似的使命宣言，但具有如此強(qiáng)大說(shuō)服力的卻少之又少。這種合作關(guān)系的實(shí)施需要?jiǎng)?chuàng)立新的體制，培育新的組織文化，而這兩條都是很難做到的。
　　聯(lián)華電子創(chuàng)立了三個(gè)新的體制。第一個(gè)是股票期權(quán)制，聯(lián)華電子是我國(guó)臺(tái)灣第一家向員工發(fā)放股票期權(quán)的公司。股票期權(quán)具有雙重功能：通過(guò)股票期權(quán)，非高級(jí)管理層的員工累計(jì)獲得了相當(dāng)大比例的組織控制權(quán)(將近20％)，高級(jí)管理層團(tuán)隊(duì)則控制了將近12％的股權(quán)。擁有了這些股權(quán)，聯(lián)華電子的管理層就能夠按照自己的想法來(lái)管理公司。股票期權(quán)還能夠穩(wěn)定員工隊(duì)伍。那些訓(xùn)練有素的員工，尤其是研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的員工，他們很可能自立門(mén)戶(hù)，開(kāi)創(chuàng)自己的公司，也可能被其他公司以更高的薪水或職位挖走。這些方式都會(huì)造成人才流失，使得公司面臨人力資本損失和知識(shí)的外泄。
　　在聯(lián)華電子，事實(shí)證明，豐厚的股票期權(quán)、充裕的薪水對(duì)于挽留員工非常有效。當(dāng)然，合作關(guān)系并不僅僅是股票期權(quán)，股票期權(quán)在許多公司尤其是高科技公司中已經(jīng)司空見(jiàn)慣，采用了股票期權(quán)的做法也不一定就意味著合作關(guān)系的存在。真正的合作關(guān)系組織，除了財(cái)務(wù)上的激勵(lì)機(jī)制，很大程度上依賴(lài)于人際關(guān)系的培育，包括不同部門(mén)之間及業(yè)務(wù)部之間的凝聚力。合作關(guān)系的實(shí)施需要?jiǎng)?chuàng)建新的體制，培育新的組織文化。
　　為了進(jìn)一步完善股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制，聯(lián)華電子設(shè)計(jì)了第二個(gè)體制，即薪酬雙軌制，以區(qū)別管理層和非管理層員工，并保證員工獲得最大程度的滿(mǎn)足感和全心投入。在薪酬雙軌制下，非管理層的員工獲得的基本薪金較高，獎(jiǎng)金比例較少；而管理層基本薪金較低，獎(jiǎng)金比例較高。聯(lián)華電子人力資源總監(jiān)解釋了這種體制的意義：
　　“通過(guò)在公司內(nèi)部進(jìn)行的調(diào)查和人力資源研究，我們發(fā)現(xiàn)，比起和績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)金體系，非管理層的員工對(duì)高額和穩(wěn)定的薪水更注重；而管理者由于在公司所承擔(dān)的角色不同，更愿意接受可變工資。往實(shí)施了薪酬雙軌制后，我們發(fā)現(xiàn)員工忠誠(chéng)度和工作效率均有很大的提高?！?br/>　　第三個(gè)體制是所謂的級(jí)別制度，這種級(jí)別制度并不等同于組織層級(jí)制度。在聯(lián)華電子，工作職務(wù)代表著不同的分工和權(quán)責(zé)，而級(jí)別代表著員工的貢獻(xiàn)和資歷。決定員工在同事中享有尊重的是級(jí)別而不是管理頭銜。更重要的是，根據(jù)這種制度，級(jí)別的提升直接與獎(jiǎng)勵(lì)體系掛鉤，股票期權(quán)是一種主要的獎(jiǎng)勵(lì)方式。級(jí)別的提升是根據(jù)員工的績(jī)效而不是工作的頭銜。在聯(lián)華電子工作的人，不論來(lái)自什么樣的工種或部門(mén)，都被真正地看作是組織的一個(gè)伙伴，而不僅僅是一名員工。
　　內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)合作關(guān)系的理念不僅限于個(gè)人層次，它也可以延伸到團(tuán)隊(duì)或部門(mén)，協(xié)調(diào)它們內(nèi)部或彼此間的關(guān)系?；谶@樣的合作關(guān)系，聯(lián)華電子有效地建立了“內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)”體系。本質(zhì)上，合作關(guān)系決定了組織內(nèi)任何人都是可以直接溝通和信任的，這盡可能地縮短了任意兩名員工之間的距離。同時(shí)，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)把分散的二元合作關(guān)系鑄就成一個(gè)組織整體。
　　自1980年代以來(lái)，聯(lián)華電子從一個(gè)低技術(shù)含量的仿造者、小型政府資助企業(yè)，發(fā)展成為一個(gè)居于芯片制造技術(shù)領(lǐng)域前沿的、獨(dú)立的高科技巨人。在這個(gè)演變過(guò)程中，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)一直是推動(dòng)組織發(fā)展的一個(gè)核心要素。在1990年代之前，聯(lián)華電子的組織形式是基本的職能部門(mén)制(如行政管理、財(cái)務(wù)和研發(fā))，各產(chǎn)品門(mén)類(lèi)都控制在部門(mén)的范圍內(nèi)。這些產(chǎn)品門(mén)類(lèi)包括商用個(gè)人電腦、存儲(chǔ)器芯片、通信處理器芯片、多媒體芯片、消費(fèi)電子芯片、晶圓制造和代工服務(wù)等。也正是在這個(gè)階段，合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐鞏固了部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)之間的協(xié)作。并推動(dòng)了各個(gè)產(chǎn)品線的重大發(fā)展。對(duì)此，曹興誠(chéng)評(píng)價(jià)道：
　　“合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)對(duì)這些產(chǎn)品線的發(fā)展作出了卓越的貢獻(xiàn)，這可以從很多‘工作小組’中看出。這些小組是跨部門(mén)的、正式或不正式成立的，在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的理念下，這些‘工作小組’可以抽調(diào)那些項(xiàng)目需要的或適合特定任務(wù)的人員。因此，知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)就總是能夠在最適宜的地方發(fā)揮作用?！?br/>　　為了進(jìn)一步發(fā)揮這種跨部門(mén)工作小組的作用，聯(lián)華電子打破了部門(mén)之間的樊籬，將資源和能力——主要是人力資源——重新分配到不同的戰(zhàn)略事業(yè)部(SBU)。這種變革發(fā)生在1989年，公司把每個(gè)產(chǎn)品門(mén)類(lèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部。在我國(guó)臺(tái)灣的高科技行業(yè)，這場(chǎng)變革是史無(wú)前例的，它進(jìn)一步鞏固了每個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)部中的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，并使戰(zhàn)略事業(yè)部之間的協(xié)作向新的合作關(guān)系邁進(jìn)。
　　1995～1999年期間，聯(lián)華電子又發(fā)起和實(shí)行了一系列的戰(zhàn)略變革，旨在將合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的理念貫徹到生產(chǎn)制造部門(mén)中。在這一時(shí)期，聯(lián)華電子推行了一個(gè)被員工和行業(yè)分析師稱(chēng)為“大爆炸”的計(jì)劃——在其新竹基地建立了3個(gè)合資企業(yè)(3個(gè)獨(dú)立的8英寸晶圓代工廠)：聯(lián)華半導(dǎo)體公司(USC)、聯(lián)華集成電路公司(UICC)、聯(lián)華硅技術(shù)公司(USIC)。同時(shí)，聯(lián)華電子將公司的一些部門(mén)分拆出來(lái)，在美國(guó)建立了5個(gè)獨(dú)立的芯片設(shè)計(jì)公司——ITE、Davicom、Novatek、AMIC和Mediatek，在此基礎(chǔ)上，組建了聯(lián)華電子集團(tuán)公司。盡管這些法律上具有獨(dú)立地位的子公司通過(guò)相互持股來(lái)維系利益，但它們把彼此視為共享內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的合作伙伴，而不僅僅是具有共同文化根基的外部合作伙伴。
　　發(fā)展組織能力在聯(lián)華電子，合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)被視為發(fā)展組織能力的基石。組織能力來(lái)源于組織內(nèi)部的各個(gè)層面，它是組織貫徹計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)。合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)通過(guò)四種機(jī)制來(lái)構(gòu)建組織能力：合作、專(zhuān)注、靈活性和快速響應(yīng)(圖2)。
　　
　　合作在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境中，組織很自然地培育了合作性的行為和關(guān)系。在聯(lián)華電子，員工可以向任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員尋求幫助或協(xié)助。當(dāng)員工被邀請(qǐng)貢獻(xiàn)他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能時(shí)，他們要采取積極主動(dòng)的態(tài)度，這也為其將來(lái)的職業(yè)發(fā)展提供了新的方向。如果需要，他們會(huì)被邀請(qǐng)加入一個(gè)問(wèn)題方案小組。
　　專(zhuān)注對(duì)于建立在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的組織，每個(gè)小組都盡力發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)。成立問(wèn)題方案小組的前提是，各個(gè)小組或個(gè)人都能夠運(yùn)用他們工作中的優(yōu)勢(shì)技能為所在的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)價(jià)值，以改進(jìn)工作方法。在1995年的組織機(jī)構(gòu)大調(diào)整前，聯(lián)華電子經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。第一個(gè)階段在1989年之前，是以部門(mén)為特征的組織形式。為提高資源管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率，聯(lián)華電子于1989年實(shí)行了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部體制，把每個(gè)IC產(chǎn)品部門(mén)轉(zhuǎn)變成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部。這次轉(zhuǎn)型使得聯(lián)華電子受益于內(nèi)部人力資源分配所帶來(lái)的生產(chǎn)效率提升。
　　靈活性高科技行業(yè)具有高度不確定性的特點(diǎn)。在應(yīng)對(duì)這些不確定時(shí)，結(jié)構(gòu)靈活的組織通常比那些結(jié)構(gòu)僵化的組織更具優(yōu)勢(shì)。在聯(lián)華電子，靈活性來(lái)自組織內(nèi)部穩(wěn)固的合作關(guān)系：各個(gè)團(tuán)隊(duì)部為可能的合作需求隨時(shí)待命；將單個(gè)團(tuán)隊(duì)的資源和能力加以有機(jī)組合成為可能：團(tuán)隊(duì)有充足的時(shí)間來(lái)考慮所關(guān)心的問(wèn)題，制定行之有效的措施并監(jiān)測(cè)執(zhí)行的效果。
　　快速響應(yīng)在高科技行業(yè)，快速響應(yīng)可能是取得成功的一個(gè)最關(guān)鍵因素，該行業(yè)的特點(diǎn)是技術(shù)更新迅速、市場(chǎng)需求不穩(wěn)定及競(jìng)爭(zhēng)激烈。聯(lián)華電子的一些公司策略為其決策、運(yùn)營(yíng)及其他活動(dòng)的快速行動(dòng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。首先，聯(lián)華電子員工的絕對(duì)控股地位有助于他們按照自己的意愿進(jìn)行戰(zhàn)略管理。其次，合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)打破了官僚體制，加速了信息和知識(shí)在公司內(nèi)的流動(dòng)?？焖夙憫?yīng)的一個(gè)例子就是8英寸晶圓生產(chǎn)線的建立，聯(lián)華電子從開(kāi)始決策到量產(chǎn)只用了不到1年半的時(shí)間，而美國(guó)或日本的企業(yè)通常需要2年多才能完成這一過(guò)程。
　　響應(yīng)的速度也與高效的運(yùn)營(yíng)密切相關(guān)。值得一提的是，聯(lián)華電子發(fā)明并應(yīng)用了四班兩值的生產(chǎn)管理體制。在原先的三班三值體制下，生產(chǎn)線上的員工每天工作8小時(shí)，每周工作7天，生產(chǎn)設(shè)備也是全年不間斷地每天運(yùn)轉(zhuǎn)24小時(shí)。這種方法可能會(huì)造成很高的生產(chǎn)不良率，因?yàn)閱T工很難從疲勞中恢復(fù)過(guò)來(lái)，交接班也可能導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程中斷，給生產(chǎn)帶來(lái)負(fù)面的影響。四班兩值的體制克服了這些弊端，在這種生產(chǎn)體制下，工人每工作12小時(shí)就可以休息36個(gè)小時(shí)。對(duì)管理者的啟示
　　聯(lián)華電子揭示了一種新的組織和管理模式。通過(guò)對(duì)我國(guó)其他幾家臺(tái)灣IT公司(包括宏碁和臺(tái)積電)以及在大陸一些成功企業(yè)(包括海爾、TCL和海信)的實(shí)地調(diào)查研究，這種模式得到了進(jìn)一步的驗(yàn)證。建立在合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的公司，在合作、專(zhuān)注、靈活性和快速響應(yīng)等方面都表現(xiàn)出很強(qiáng)的組織能力。從根本上說(shuō)，一家公司的組織能力是否通過(guò)合作關(guān)系和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)，很大程度上影響到該公司能否更好地留住人才、掌控組織、應(yīng)對(duì)外界的不確定性以及勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　如今，很多組織已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，“人”才是增強(qiáng)和創(chuàng)造組織能力的關(guān)鍵。我們認(rèn)為，在構(gòu)建組織能力方面，基于合作關(guān)系的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是一種更有效的人員組織方式。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)將公司——這種由不同的個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和部門(mén)組成的實(shí)體——變成了一個(gè)社會(huì)團(tuán)體。在這個(gè)團(tuán)體中，附加的組織資源得以孕育和積累，從而創(chuàng)造出社會(huì)資本。社會(huì)資本對(duì)發(fā)展組織能力的貢獻(xiàn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：建立促進(jìn)信息流動(dòng)的社會(huì)紐帶；增進(jìn)相互信任，使內(nèi)部活動(dòng)中的機(jī)會(huì)主義行為降低到最少；統(tǒng)一人們的愿景、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。在聯(lián)華電子的案例中，社會(huì)資本是內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)之所以能夠創(chuàng)造合作、專(zhuān)注、靈活和快速響應(yīng)等組織能力的原因。
　　管理者們可以從聯(lián)華電子的案例中學(xué)到什么?它給管理者的啟示可總結(jié)如下：
　　◆始終將你的員工視為有價(jià)值的合作伙伴而不是下屬。信奉“我們一起合作”而不是“為我效力”的觀念。樂(lè)于傾聽(tīng)合作伙伴的觀點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單地要求他們聽(tīng)從你的命令。
　　◆確保你公司的所有人員分享合作的理念。確保公司賞識(shí)員工合作，珍惜團(tuán)隊(duì)精神，任何為促進(jìn)合作關(guān)系所做的努力都能得到鼓勵(lì)。不向任何可能不利于合作關(guān)系文化的行為或想法妥協(xié)，理智地加以應(yīng)對(duì)。
　　◆設(shè)立體制以促進(jìn)組織內(nèi)的聯(lián)系溝通。經(jīng)常從不同的業(yè)務(wù)單元抽調(diào)人員來(lái)完成各種任務(wù)。組織全公司范圍的會(huì)議或討論，在不同的組織層級(jí)和部門(mén)之間建立溝通的橋梁。
　　◆鼓勵(lì)采用非正式的方式建立員工之間的社會(huì)聯(lián)系，特別是跨越級(jí)別和部門(mén)的活動(dòng)。
　　◆要建立一個(gè)真正的合作組織，前提就是信任。管理層應(yīng)恪守與員工建立互信關(guān)系的承諾，提供工作保障，公平地調(diào)整薪酬，提供公開(kāi)、透明的溝通渠