當全球化進入3.0時代，中國企業(yè)可以用全球戰(zhàn)略的全新思維參與競技，彭維剛教授提出的戰(zhàn)略制度觀，關(guān)注全球化視野下的制度約束、差異和優(yōu)勢，與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)觀、資源觀相整合，為中國企業(yè)創(chuàng)設(shè)了一個更富遠見的空間。
　　
　　當邊遠的云南思茅(現(xiàn)改名為普洱市)的農(nóng)民專門聘請一名中專生，監(jiān)測美國芝加哥期貨交易所的咖啡行情信息，從而決定自己種植的咖啡以什么樣的價格出售時，這個世界會發(fā)生什么樣的變化?
　　 1492年，哥倫布啟航駛向印度群島，《紐約時報》的專欄作家托馬斯，弗里德曼將其稱為1.0版全球化時代的開始，一直延續(xù)到1800年結(jié)束；全球化2.0版則是從1800年工業(yè)化開始到2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂為止；新千年開始，弗里德曼稱之為3.0版全球化時代，這一時代的標志就是“世界是平的”。在他看來，新的參賽者、在新的場地上、開發(fā)橫向協(xié)作的新程序和習(xí)慣做法，是在21世紀早期形成全球經(jīng)濟和政治格局最重要的力量。
　　
　　思茅企業(yè)家的困惑
　　
　　第三代全球化(全球化 3.0)將極大地改變世界的競爭格局。麥肯錫的研究表明，電子、紡織等產(chǎn)品已基本實現(xiàn)了全球化的生產(chǎn)與分工(圖1)。偏遠的云南思茅，這個中國最窮的地區(qū)之一，由于參與了全球化的分工，如今也面臨著如何制定國際化戰(zhàn)略的問題。
　　
　　雀巢公司最早注意到，思茅雖然貧瘠，卻出產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的咖啡，正是在雀巢的積極倡導(dǎo)下，思茅地區(qū)開始大面積種植咖啡。隨著當?shù)胤N植咖啡品質(zhì)的提高，雀巢的咖啡收購價連年看漲，如今已經(jīng)完全與國際價格接軌。然而，在這樣一個時代，如果一位從事咖啡種植的思茅企業(yè)家想了解該如何與雀巢、麥克斯威爾等國際咖啡巨頭合作，并與哥倫比亞、巴西的咖啡企業(yè)競爭時，他卻困惑于很難在商學(xué)院里找到一本能滿足需要的教科書。
　　在全球戰(zhàn)略領(lǐng)域，美國得克薩斯A&M大學(xué)教授邁克爾·希特等編寫的《戰(zhàn)略管理：競爭與全球化》最為著名和流行，然而，全書洋洋灑灑十三章，真正談?wù)撊蚧瘜?zhàn)略的影響的，只有第八章“國際化戰(zhàn)略”。2005年在中國翻譯出版的GeorRe S.Yip所著《全球企業(yè)戰(zhàn)略(第2版)》，其整體立場還是為跨國公司的戰(zhàn)略服務(wù)，中國等新興經(jīng)濟國家的中小企業(yè)根本無法借鑒他們的戰(zhàn)略。
　　在這種情形下，美國達拉斯得克薩斯大學(xué)管理學(xué)院全球戰(zhàn)略首席教授彭維剛的新著《全球企業(yè)戰(zhàn)略》甫一出版，便受到教育界的熱烈歡迎。因為，在全球化3.0時代，很難說還存在全球一致的市場與全球統(tǒng)一的產(chǎn)品。彭維剛的《全球企業(yè)戰(zhàn)略》則以問題為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略管理領(lǐng)域四個最基本的問題為根本：
　　◆　為什么企業(yè)會有所差異?
　　◆　企業(yè)的行為是怎樣的?
　　◆　哪些因素決定了企業(yè)的經(jīng)營范圍?
　　◆　什么決定了企業(yè)國際競爭的成敗?
　　這樣的分析框架，使我們能夠更好地理解聯(lián)想為什么要收購IBM的PC部門、TCL收購法國湯姆遜有何得失，從而建立深入思考全球戰(zhàn)略的“定勢”，找到中國本土企業(yè)參與全球競爭的入門秘笈。
　　云南思茅的企業(yè)家如果用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)觀來分析自己的戰(zhàn)略，可能要吃大虧。因為邁克爾·波特“五力模型”中一個重要假設(shè)就是產(chǎn)業(yè)力量已經(jīng)均衡，與戰(zhàn)略相關(guān)的五種力量分析全建立在相對靜止的均衡上，然而，中國咖啡市場增長迅速，思茅的企業(yè)家處于各種力量的“混沌”狀態(tài)，根本無法確定未來最大核心客戶的面貌，何談與之博弈?
　　同樣，思茅企業(yè)家也無法應(yīng)用戰(zhàn)略的資源觀，因為初生之物，其形也丑，很難確定其資源稟賦。如果照搬沿海出口企業(yè)在低價競爭中增長規(guī)模、增長能力的路徑，可能也要鎩羽而歸。
　　在思茅，有一位名叫楊順的企業(yè)家，為了繞過雀巢的低價收購，他準備直接出口咖啡。1999年，楊順向國際咖啡巨頭發(fā)出的宣傳單(也可以視為中國咖啡的第一個廣告)上，將英文的小粒種咖啡翻譯成sinail-scaled coffee。其實，小粒種咖啡英文有個專有名詞arabica?？纯凑Z言差異就明白，制度“鴻溝”是如何制約戰(zhàn)略的了。對于楊順來說，“語言制度”的鴻溝尚未邁過，遑論引入國際咖啡生豆的分級標準，從而對思茅的咖啡生豆進行精選分級，結(jié)束中國咖啡不分級別、低價出售的歷史。
　　圖2是戰(zhàn)略制度觀的一個最簡潔的綜合框架。
　　　
　　戰(zhàn)略制度觀如何改寫傳統(tǒng)觀點
　　
　　戰(zhàn)略受制于制度 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論也重視企業(yè)與環(huán)境的互動關(guān)系，但主要關(guān)心環(huán)境提供資源的豐富度、變化的劇烈程度，而戰(zhàn)略的制度觀則將制度視為戰(zhàn)略選擇的核心。為什么以通用、福特和克萊斯勒為代表的底特律汽車制造商虧損累累，無法與豐田、大眾競爭?最大的原因就是，這些公司背負著沉重的退休工人負擔(dān)；而且在現(xiàn)有美國工會法的限制下，每小時要為生產(chǎn)線上的工人支付29美元的工資：
　　
　　戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)觀、資源觀與制度觀
　　彭維剛教授的《全球企業(yè)戰(zhàn)略》提出了全球戰(zhàn)略的新范式，意在整合戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域中最流行、最著名的兩個理論流派：
　　其一是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)觀，以邁克爾，波特在20世紀80年代提出的產(chǎn)業(yè)競爭理論為基礎(chǔ)，認為一個產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)(利潤潛力)取決于5種基本力量新入者的威脅、客戶的討價還價權(quán)力、供應(yīng)者的討價還價權(quán)力、替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅以及該產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的中心任務(wù)就是找準定位，通過差別化戰(zhàn)略避免不利競爭力量的傷害。
　　其二是戰(zhàn)略的資源觀。這一流派可以回溯到彭羅斯1959年發(fā)表的《企業(yè)成長理論》；1984年，伯格·沃納菲爾特繼承了這一理論，發(fā)表了經(jīng)典性論文《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》；20世紀90年代，普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭力理論更是把這一流派發(fā)揚光大；《全球戰(zhàn)略》則主要以巴尼提出的VRIO框架作為資源成為競爭優(yōu)勢來源的分析框架：資源是有價值的(Valuable)、稀缺的(Rare)、難以模仿的(Inimitable)以及組織化的(Organization)。
　　彭維剛教授提出的戰(zhàn)略制度觀，與戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)觀和資源觀共同構(gòu)成了分析戰(zhàn)略管理的三大支柱。他認為，企業(yè)的全球戰(zhàn)略受制度、文化、倫理的深刻影響。例如，韓國、香港、臺灣等國家或地區(qū)的企業(yè)為什么會比西方成熟國際企業(yè)更傾向于多元化(很多是非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的混合一體化)?這可以用制度的演化來解釋。
　　戰(zhàn)略的制度觀得到許多戰(zhàn)略學(xué)者的呼應(yīng)。瑞典卡爾瑪大學(xué)的漢斯·簡森(Hans Jansson)教授在2007年出版了《新興國家市場的國際企業(yè)戰(zhàn)略：制度的網(wǎng)絡(luò)方法》一書，與彭維剛教授殊途同歸。簡森分析了跨國公司在東歐和亞洲等新興市場國家的戰(zhàn)略，從跨國公司、市場和社會制度三維互動的角度，解釋跨國公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和外部產(chǎn)品／服務(wù)市場各方的關(guān)系，揭示了戰(zhàn)略如何與經(jīng)濟制度相匹配，從而在新興國家市場建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
　　在中國，企業(yè)的戰(zhàn)略往往更需要根據(jù)經(jīng)濟改革和制度變遷而不斷演化。企業(yè)決策依賴于制度在時間維度上的關(guān)鍵變化，如國家宏觀政策演進、抓大放小結(jié)構(gòu)調(diào)整、加入WTO、外貿(mào)退稅政策的變化等，聰明的戰(zhàn)略家無疑都是成功把握時間維度上的每一個制度差異并利用了機會。而一代一代的不同創(chuàng)業(yè)者的成功故事也反映出制度對經(jīng)濟發(fā)展的重要作用。當中國企業(yè)拓展國際市場時，更需要戰(zhàn)略觀的寬廣視野。
　　而歐洲、日本和韓國等汽車公司在美國投資的工廠沒有工會，退休人員很少，每小時僅支付工人14美元的工資。遍布全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)既是底特律的優(yōu)勢，也是它的劣勢。通用汽車在美國有7000家經(jīng)銷商，而豐田僅1500家，本田僅1000家。在底特律許多品牌發(fā)霉的今天，三大汽車制造商卻很難調(diào)整經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，因為1956年美國國會通過“經(jīng)銷商出庭日法案”，規(guī)定車商不得無故中止經(jīng)銷商的銷售權(quán)。
　　日本廠商的節(jié)油汽車廣受歡迎。有趣的是，在歐洲的通用和福特同樣能出產(chǎn)大量的節(jié)油汽車，在美國本土卻無能為力。這是因為，歐洲比美國有更嚴格的排放法規(guī)和安全標準，而美國的環(huán)保政策被石油公司“綁架”，布什政府至今未參與東京排放協(xié)議，甚至否決了加利福尼亞洲提出到2012年新車二氧化碳排放減少23％、2016年減少30％的州政策。布什的能源政策使得三大汽車制造商在美國本土大量生產(chǎn)高利潤、高排放的SUV，如今卻極難向低排放的小型車轉(zhuǎn)型。所有這些制度，使底特律三大汽車制造商選擇了錯誤的戰(zhàn)略，瀕臨破產(chǎn)邊緣。
　　在中國，企業(yè)往往利用非正式制度中的“潛規(guī)則”，行走在制度邊緣，這種“野蠻生長”的方式在正式制度缺失的情況下，可以說是大膽創(chuàng)新、敢為人先。但隨著國家正式制度的逐步完善，中國企業(yè)應(yīng)該向日本廠商學(xué)習(xí)，在真正創(chuàng)新的企業(yè)競爭力上下功夫，才能克服勞動力成本上升、勞動規(guī)章制度逐步嚴格的制度環(huán)境。黃光裕創(chuàng)建的國美集團以價格為利器，成為家電零售連鎖業(yè)的領(lǐng)袖，但他利用行賄繞開國家《外商投資商業(yè)領(lǐng)域管理辦法》，在香港借殼上市、涉嫌洗錢、違規(guī)貸款，深陷自己親手編織的資本迷宮當中，長期在非正式制度中游走，最終害了自己，同樣，中國大批乳品企業(yè)在添加三聚氰胺的非正式制度的“潛規(guī)則”中，喪失社會良知，也造成巨大的教訓(xùn)。制度(包括正式與非正式的)能幸運地造就一個企業(yè)，也可以無情地摧毀一個企業(yè)。
　　從價值鏈到制度價值體系 按“戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)觀”分析，廠商在價值鏈中占有一定位置：上游的供應(yīng)商提供輸入，居中的廠商提供附加價值，再交給下游的顧客。從這樣的角度來看，策略就是“企業(yè)在特定價值鏈進行正確定位的藝術(shù)”，所衍生出的策略思考即是——確認正確的事業(yè)、正確的產(chǎn)品、正確的附加價值活動。以這樣的分析方法，中國制造企業(yè)有著低工資、低成本的競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈上最好的定位當然就是充當全球產(chǎn)業(yè)鏈底端的代工商，為跨國企業(yè)利用品牌優(yōu)勢榨取全球利潤提供原材料。
　　然而，思茅的企業(yè)家完全可以跳出窠臼。在“戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)觀”分析下，咖啡能以好價錢賣給雀巢、麥克斯威爾等國際巨頭就已經(jīng)很不錯了。然而通過資源與制度的分析，思茅的企業(yè)家可以利用思茅出產(chǎn)獨特口感咖啡這一資源唯一性，通過成員角色與關(guān)系的重塑，以新的角色、新的協(xié)同關(guān)系，創(chuàng)造出新的價值，從而實現(xiàn)“價值鏈到制度價值體系”的轉(zhuǎn)變。
　　例如，思茅的咖啡企業(yè)德宏后谷公司過去一直給世界五大咖啡巨頭(雀巢、麥克斯威爾、美國卡夫食品、德國紐曼和丹麥的伊卡姆)供應(yīng)原料，但最近卻削減了對“老朋友”雀巢咖啡的原料供應(yīng)，目的是為了把更多原料拿來發(fā)展自有品牌的深加工。德宏后谷公司重新構(gòu)造了自己的價值體系，在2008年10月，成功實現(xiàn)與全球焙炒咖啡巨頭星巴克的戰(zhàn)略協(xié)議，后谷咖啡進入星巴克的連鎖店。從制度角度看，中國的咖啡流行文化止于“上島咖啡”的商務(wù)空間，“名典咖啡與茶”的休閑氣氛，伹真正品味咖啡的文化(或“非正式制度”)遠未養(yǎng)成，進入星巴克有利于培養(yǎng)云南咖啡對國人的高端吸引力。
　　關(guān)注對外投資的制度距離 鄧寧“國際生產(chǎn)折中理論”中的內(nèi)部化理論，解釋了跨國公司對外直接投資的動機與決定因素，卻無法解釋為什么很多發(fā)展中國家的企業(yè)在沒有自身所有權(quán)優(yōu)勢來內(nèi)部化的情況下，依然大量從事跨國并購和跨國合資行為的現(xiàn)象。戰(zhàn)略的制度觀則發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的此種戰(zhàn)略傾向，與國家的趕超政策將企業(yè)做大做強的制度壓力有關(guān)。我們一項對中國企業(yè)國際化的研究表明，市場經(jīng)濟發(fā)達、法律環(huán)境較為成熟、融資便利省份的企業(yè)，在國際化時具備更高的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
　　在全球化背景下，從事全球經(jīng)營戰(zhàn)略還必須關(guān)注制度距離的作用。制度距離是指兩個國家間基于管制層面、規(guī)范層面和認知層面的制度的異同程度。當企業(yè)決定進入國外市場或從事對外直接投資吋，一定要平衡好制度距離以及自身能力的關(guān)系。自身能力不夠的企業(yè)一定不能進入制度距離大的海外市場。很多公司實施跨國戰(zhàn)略遭遇失敗，很大程度上是因為沒有充分分析制度距離約束下的自身能力的局限。比如，中國海洋石油公司競買美國Unocal公司失敗，海爾在購買美國公司Maytag時遭遇失敗，以及華為并購3Com遭到美國國會否決的例子，都不同程度地說明了制度對企業(yè)戰(zhàn)略成敗的重要作用。
　　我們的一項中國企業(yè)對外直接投資模式選擇的研究發(fā)現(xiàn)，當中國企業(yè)與投資地的制度距離越遠，外向型投資越傾向于合資而非并購。當企業(yè)具備了較高的國際經(jīng)驗后，即使面臨較遠的制度距離，也會傾向于選擇并購而非合資的進入模式?？梢?，從戰(zhàn)略的制度觀出發(fā)，企業(yè)可以更好地把握戰(zhàn)略的可行性。
　　克服“外來者劣勢” 在全球戰(zhàn)略中，企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)就是“外來者劣勢”，也就是外來企業(yè)在東道國普遍經(jīng)歷的“水土不服癥”。例如，日本在20世紀80年代對美國企業(yè)進行了大量投資與購并，一度引起極大的政治爭議。日本企業(yè)通過并購，一度占有美國加利福尼亞州10％以上的銀行企業(yè)。哥倫比亞法學(xué)院柯蒂斯，米爾豪普特(Curtis J.Milhaupt)教授發(fā)現(xiàn)，日本在美國投資的企業(yè)通常面對大量的勞資訴訟，還經(jīng)常被指控歧視非日本人和女性，包括性騷擾。日本企業(yè)每敗訴一次，至少會造成2000萬美元的賠償和法律費用。同時，與加拿大、英國或德國企業(yè)相比，美國人更不愿意在日本企業(yè)工作?？梢哉f，當年日本企業(yè)面對的困境，就是今日聯(lián)想、TCL等中國企業(yè)的困惑。
　　為了減少這些制度沖突，除了利用國家層面軍事同盟的籌碼(日本支付美國在日軍事基地的費用)，日本還采取了一項重要的策略——私人層面的外交手段，相繼成立了許多旨在促進美日商業(yè)人士交流的組織，如美日經(jīng)濟關(guān)系顧問委員會和日美經(jīng)濟委員會。民間還成立許多論壇，讓商業(yè)人士、地方、州及中央政府官員相互交換意見與信息。同時，日本在美國的海外分公司積極參與當?shù)鼗顒?，通過參與社區(qū)事務(wù)、向社區(qū)慈善機構(gòu)捐款等方式努力融入當?shù)厣鐣?。最終，美國公眾接受了日本產(chǎn)品、品牌和企業(yè)，這也使得豐田、本田等日本汽車制造商在美國中東部各州順利建設(shè)了8個生產(chǎn)基地。它們得到了各州議會的支持，這些州的工會法讓日本廠商不必像底特律三大制造商那樣組織工會，從而在勞動成本上反倒比本土廠商更有競爭優(yōu)勢，2007年，豐田制造一輛車的勞動力成本比底特律三大廠商低260美元。同時，這些外來的汽車制造商還獲得了10億美元以上的州政府補貼。韓國廠商也開始向日本學(xué)習(xí)，起亞汽車2009年將在美國佐治亞州投資10億美元建廠，而前不久，通用剛在該州關(guān)閉了一家工廠。日本車商其興實施，美國企業(yè)其上甚忽，皆在于對制度的適應(yīng)與利用。
　　不同制度下的公司治理和代理問題 全球戰(zhàn)略的制度觀還提出其他一些新觀點，例如在公司治理領(lǐng)域，該觀點提出，對比西方成熟企業(yè)“管理層一董事會一股東”的治理結(jié)構(gòu)主要圍繞“委托人一代理人”之間的沖突而產(chǎn)生，而發(fā)展中國家的治理結(jié)構(gòu)卻常常基于“委托人一委托人”之間的沖突。這一發(fā)現(xiàn)可以解釋，為什么中國有那么多控股股東大量占用上市公司資金與資源的現(xiàn)象。這種利益輸送的“隧道效應(yīng)”不是個別現(xiàn)象，而是與不完善的規(guī)則支柱、價值支柱、信任關(guān)系等系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)的。
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　　思茅出產(chǎn)全球最好的咖啡，能否產(chǎn)生全球最好的企業(yè)家呢?弗里德曼在《世界是平坦的》中的建議是“小公司應(yīng)有大手筆”。換句話說，在全球化3.0時代，小企業(yè)也可以利用新技術(shù)“來達到更遠、更快、更寬、更深的目標”。在全球戰(zhàn)略的制度觀指引下，中國有遠見的企業(yè)家可以從創(chuàng)業(yè)開始就策劃走向全球的戰(zhàn)略。制度的戰(zhàn)略觀推動我們關(guān)注全球化視野下的制度約束、制度差異和制度優(yōu)勢的力量，從而與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略觀相整合，例如產(chǎn)業(yè)中定位、調(diào)配和杠桿資源、組織各種聯(lián)盟力量、建立治理的力量等，為企業(yè)創(chuàng)設(shè)一個更富遠見的空間。
　　10年后，在里約熱內(nèi)盧的上島咖啡，客人要求點一種名為“SiMao(思茅)”的咖啡，不要奇