在企業(yè)合并前實施IT診斷，能夠加快實現(xiàn)合并收益，降低IT整合風險，為股市創(chuàng)造利好消息。
　　
　　過去，成功兼并大多建立在前臺(客戶、產品線、銷售渠道)整合的基礎上，而諸如財務、人事、IT等后臺職能只在實現(xiàn)合并的協(xié)同效用方面起次要作用。如今，競爭加劇，市場預期提高，對成功合并的投資也隨之增加。諳熟合并之道的公司必然兼顧“線上”的利潤增長和“線下”的成本管理與效率。
　　在公司合并過程中，管控權移交前的90天提供了獲取額外價值的“黃金機會之窗”，在這段時間內實現(xiàn)合并的協(xié)同效用——尤其是IT方面的協(xié)同作用，可加速價值創(chuàng)造，達到新組織和市場的期望。因此，合并前的IT診斷是提早實現(xiàn)顯著運營協(xié)同作用的關鍵所在(見下頁圖1)。
　　例如，在為一家領先的化學品公司提供咨詢服務時，我們早在合并前的盡職調查階段便開始了IT合并規(guī)劃。由于這家公司必須整合供應鏈與制造體系，關閉舊工廠及開設新廠，因此IT因素對這起合并案的成敗起著至關重要的作用。在合并前的IT規(guī)劃過程中，我們發(fā)現(xiàn)，若要實現(xiàn)合并的協(xié)同作用，則公司需要投入超過預期的時間和資金，然而通過取消目標組織中現(xiàn)存的昂貴的軟件合同，就可以立即實現(xiàn)成本削減。這筆因取消軟件合同而節(jié)省的資金被用于資助部分額外的整合需求。
　　此外，該公司獲得了關鍵資源，建立了軟件整合團隊。在完成交易前，兩家公司能夠共享詳細的系統(tǒng)信息，軟件整合團隊運用這些信息制定了合并首日的項目計劃。在合并首日，軟件整合團隊的工作與其他整合活動同步進行，啟動了系統(tǒng)整合工作。早期規(guī)劃、IT融資、IT資源獲取，三者的結合使公司提前4～6個月實現(xiàn)了顯著的運營協(xié)同作用。
　　
　　黃金機會之窗
　　
　　合并通常是關鍵商業(yè)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，可能是為了進入目標市場，也可能是希望應用專業(yè)知識。迎合新的商業(yè)戰(zhàn)略常會導致運營領域的重大轉變——包括整合面向客戶的冗余運營和不必要的后臺運作。合并公司往往傾向于關注實現(xiàn)合并交易的戰(zhàn)略目標所不容忽視的運營領域，而對那些不屬于合并戰(zhàn)略核心的運營領域，不是忽略不計，就是不予重視。合并過程中，快速執(zhí)行這些運營交付中常被忽視的因素，有助于在管控權變更的前后幾個月把握附加價值。
　　
　　盡管IT可幫助迅速拓展并提升合并的整體協(xié)同作用，但IT整合仍是最易被忽略的因素。IT不僅是實現(xiàn)合并協(xié)同作用的源泉，而且還能促進其他各運營領域的整合。通過有效的預先規(guī)劃，公司可加快實現(xiàn)合并協(xié)同作用，降低風險，提高運營靈活性。
　　舉例來說、在幫助一家大型消費性包裝產品公司開展合并預先規(guī)劃時，我們組織了收購公司和目標公司雙方IT人員參與的全球研討會，分享軟件采購分析的結果，讓雙方的IT人員有機會互相了解，就IT整合戰(zhàn)略達成共識。
　　
　　合并前就介入
　　
　　一半以上的企業(yè)合并無法達到最高管理層設定的預期目標，而IT往往被歸罪為失敗的原因。事實上，IT問題是合并失敗的第三大常見原因，僅次于經營理念和管理方法兩大因素。顯然，越來越多的并購戰(zhàn)略依靠IT實現(xiàn)組織中其他領域的協(xié)同作用，包括供應鏈、制造、物流等。因此公司必須制定綜合計劃，達到成本削減目標，確保合并成功。其中的挑戰(zhàn)在于平衡IT投資(以支持更廣泛的組織領域)、整合現(xiàn)有IT運作。
　　根據(jù)我們的經驗，在管控權交接前3個月投資進行IT盡職調查的公司，可實現(xiàn)更多合并價值。這類診斷大約需6星期，通過識別工具、技術和實踐，最為有效地驅動合并活動，降低整合風險，為成功的合并后整合奠定基礎(見下頁圖2)。合并前IT診斷有以下兩項最基本的益處。
　　把握時機合并后，資源和時間相對緊張，因此制定合并首日的行動計劃至關重要，這有助于立即執(zhí)行整合戰(zhàn)略。例如，一旦管控權交接，合并公司呼叫中心和幫助系統(tǒng)的工作量便會急速增加。此時，制定一個涵蓋新公司能力及人員需求的詳細預案，就可以避免潛在災難。
　　減少風險在管控權交接前識別潛在IT風險的公司，可運用這些信息推動合并交易。例如，評估客積極啟動合并項目
　　獲取合并前的協(xié)同作用已不是新鮮的理念。如今，“無塵室”(cleanroom)方法已相當普遍：兩家公司的指定團隊在保密協(xié)議的制約下，于合并前期就開始共享敏感的公司資料。然而，科爾尼公司的“無塵室”做法與其他公司不盡相同。首先，“無塵室”成立于管控權交接前的3～4個月，專門負責支持合并前的lT規(guī)劃。我們運用了一系列數(shù)據(jù)管理工具，開展IT診斷，評估整合機會。在某項案例中，我們幫助一家全水陸集團公司在管控權交接前的3個月實施了“無塵室”方案。與其坐等監(jiān)管機構和股東的批準，我們早在合餅干前階段就啟動相關流程，實現(xiàn)lT的協(xié)同整合。采取這種做法的公司，成本削減預計可增加20％～30％。
　　戶呼叫中心和信息(郵件)應用程序等領域的整合風險，便具有重要意義。合并前的稽核還應包括災備程序，強調因災備服務水平提升而產生的影響，最終促使重新協(xié)商服務水平協(xié)議和重新安置災備設施。
　　
　　IT診斷七步走
　　
　　科爾尼公司的合并前IT診斷包括以下七大步驟：
　　確定財務成本和驅動因素(成本、流程和技能)的基線記錄兩家公司的資本開支和運營支出預算，對預算類別進行標準化，使之具備同等代表性，提供比較基礎。對于理解投資過量或投資不足、集中投資領域，以及投資戰(zhàn)略的異同，這一基線很有幫助。
　　
　　確定技術和員工數(shù)量基線 列出現(xiàn)有應用程序和基礎設施的清單，涵蓋運營、網(wǎng)絡、桌面和幫助臺。該診斷還記錄兩家公司的組織結構并予以標準化。這一基線能幫助理解運營環(huán)境的異同及其復雜性。
　　評估風險和兼容性優(yōu)先評估高風險項目，制定恰當?shù)娘L險緩解計劃，記錄關鍵業(yè)務部和IT主管的顧慮。同時，識別成功整合所需的關鍵項目，并確定執(zhí)行方法。
　　制定合并首日計劃，識別短期或“快贏”機會 明確合并首日所需完成的全部工作，要首先關注那些能夠迅速實現(xiàn)切實成果的活動或快贏舉措。
　　制定中、長期戰(zhàn)略和行動計劃為執(zhí)行復雜度更高、期限更長的任務，必須確定資源和預算的優(yōu)先級和時間安排。確定對應用程序和技術基礎設施的戰(zhàn)略投資，以支持新的業(yè)務模式。
　　規(guī)劃合并情景，編寫論點論據(jù)制定多種整合模式，支持合并方法；運用甄選標準，選擇恰當?shù)恼戏桨?；為首選方案編寫論點論據(jù)，促進最后遴選。
　　制定實施路徑圖并確定IT投資需求 第七步中，所有的努力旨在確保公司在管控權交接后穩(wěn)定發(fā)展，同時加強溝通，促進變革管理。此外，還應就針對全球、區(qū)域和國家的具體整合計劃、相互關系，以及如何處理意外的問題和成本，作出關鍵決策。
　　合并的成敗往往取決于是否有效管理整合流程，成功整合要求靈活完成多重任務，妥善處理各類問題，管理股東和分析師的期望——所有這些都必須同時兼顧競爭者的動向。市場希望聽到有關協(xié)同作用、成本效益和公司發(fā)展等方面的好消息。合并前的IT診斷可幫助公司加快實現(xiàn)合并收益，降低IT整合風險，為股市帶來利好消