蔡達標正是一個“拼命三郎”式的人，高二的時候就輟學從商：為了鍛煉自己的意志，凌晨一點鐘獨自去爬山、到水庫游泳：直到如今，他還要帶著新高管去蹦極，不敢跳的可能就要被淘汰。
　　
　　乍一看，你很難把蔡達標，這卜身著傳統(tǒng)中式服裝、說話語速緩慢并夾帶著嶺南語調的白面書生，與李小龍式的功夫人物聯(lián)系起來，直到他跨出馬步，擺出一個經典的李小龍架勢。這個架勢正是蔡達標的真功夫餐飲管理有限公司(以下簡稱真功夫)招牌中的卡通中國小子的“拼命”架勢。
　　事實上，蔡達標正是一個“拼命三郎”式的人，高二的時候就輟學從商：為了鍛煉自己的意志，凌晨一點鐘獨自去爬山、到水庫游泳；直到如今，他還要帶著新高管去蹦極，不敢跳的可能就要被淘汰。
　　當然，蔡達標的“拼命”也是理性的，正是在理性冒險精神的引領下，從1994年到2008年12月，蔡國標的真功夫已經擁有296家直營連鎖店，分布于華南、華東、華北。憑借這個規(guī)模，真功夫已經成長為國內中式快餐的老大，快餐市場份額僅次于肯德基、麥當勞。
　　但蔡達標的目標，不是麥當勞在中國開設的800家連鎖店，也不是肯德基在中國的2000家店，而是3萬家店?！懊绹丝谥挥?億，它的快餐第一品牌就有2萬家店，中國人口比美國多好幾倍，因此，中國快餐第一品牌一定能達到3萬家的規(guī)模。”
　　
　　三次變革
　　
　　在許多旁觀者的眼里，蔡達標的成功，是因為他選擇了“蒸”這個可以標準化的食品加工方法，從而打破了中式快餐不能做大的魔咒。然而，蔡達標自己卻認為，選擇蒸只是一個隨機的結果，之所以能做到今天，是他專注目標、不斷求變的結果。他沒有像其他快餐同行那樣，從米飯做到面條，而是一直聚焦在米飯快餐上。與此同時，他針對自己的經營管理模式先后發(fā)動了三次關鍵變革，“如果沒有這三次變革，真功夫或許早就不存在了”。
　　他的第一次變革，就是在中式快餐制作和管理上實施標準化，這個變革的思路，來源于他仔細研讀過的一本書——《麥當勞的神話》，這本書講述了麥當勞如何通過標準化的手段在全球范圍內成功擴張。
　　1994年蔡達標在廣東東莞開出第一家“蒸”店時，和廣東嶺南一帶隨處可見的其他餐飲店沒有太多不同，都是小本買賣，而且“技術”也是一樣，用的都是水鍋、蒸籠。
　　不過，蔡達標不甘于做小本生意糊口度日，他向來雄心勃勃，他的這種雄心在1987年他高二的時候輟學投身商海時就已經表現(xiàn)出來，那時他就認為自己不需要在學校按部就班地學習，他要像他所崇拜的偉人毛澤東說的那樣，“做一個把理論和實踐結合起來的半知識分子，把握事物的真正規(guī)律”。然而，在商海逐浪6年，并沒有使蔡達標如愿獲得一片天空，最后，他選擇了起點不高的餐飲業(yè)，此時，他已經破釜沉舟了，因為資助他創(chuàng)業(yè)的父親已經明確表示，以后不會再借錢給他了。
　　不過，盡管蔡達標每天忙碌在他的路邊小店，卻無時不在琢磨怎樣能像麥當勞那樣把規(guī)模做大，洗菜、端蒸籠、燒火……，蔡達標在不斷重復這些動作的同時也在考慮，能否有一個抽屜式的蒸爐，一拉抽屜就把食物放入或拿出，并通過設定時間和溫度把食物蒸好。如果有這樣的設備，不僅能解放繁重的體力勞動，最重要的是能實現(xiàn)食物制作的標準化。
　　然而，在1994、1995年時根本沒有這樣的設備。當時二十四五歲、創(chuàng)業(yè)欲望非常強烈的蔡達標卻執(zhí)著地盯上了自己這個“幻想”。他請到了華南理工大學教授和櫥柜公司的專業(yè)人才，前后投入10萬元，終于在1997年研制出了滿足要求的“電腦程控蒸汽柜”。當傳統(tǒng)的蒸鍋被這個新設備取代后，蔡達標的路邊小店也開始向標準化運作的連鎖餐飲店轉變，蔡達標認為，如果沒有這個轉變，那么，他至今最多不過擁有10家店的規(guī)模，甚至早就因管理不善而倒閉了。
　　第一次變革后，蔡達標的連鎖店在華南迅速增多。發(fā)展到2003年，50多家連鎖店已經讓這個區(qū)域市場趨近飽和。因此，他迎來了第二次挑戰(zhàn)——走出華南拓展全國市場。如果說在華南市場的發(fā)展是靠消費者的口碑來一步步積累的，那么，面向陌生市場時、就必須要有一個能吸引消費者的招牌。因此，蔡達標開始了第二次變革——品牌變革。
　　蔡達標最初在華南有一個品牌，叫“雙種子”，但是，他認為這個品牌不能承擔在一線大城市生存并挑戰(zhàn)強勢對手的重任，需要用新的品牌來取代它。雖然此舉遭到公司其他創(chuàng)業(yè)元老的極力反對，但是蔡達標堅持花費400多萬元，花了一年時間進行全國市場調查，并請北京一家公司做市場策劃，最后決定把品牌內涵與中國傳統(tǒng)的功夫文化結合起來，于是，“真功夫”品牌誕生。
　　“這個品牌的名字和視覺效果都是消費者熟悉和喜歡的，而我們也想通過這點來吸引消費者”，蔡達標對這個品牌的期望，在2004年初正式換牌后如愿實現(xiàn)。很多消費者就是沖著這個牌子去的，不少消費者都以為這是一家香港中餐店。為了與這樣的品牌相匹配，蔡達標把產品價格提高了20％，而產品分量和包裝等內外品質也相應調整。
　　經過這樣的包裝，在隨后的幾年內，真功夫陸續(xù)在廣州、上海、北京等一線城市獲得了市場認可。然而，當他們要在華東、華北擴大規(guī)模時，管理半徑的問題開始凸現(xiàn)。蔡達標意識到，企業(yè)管理能力問題如果不能很好解決，那么，快速擴張只能意味著快速砸牌。于是，從2007年初開始，蔡達標啟動了面向管理的第三次變革，淘汰始于1997年的區(qū)域管理架構，建立一套總部負責、中央管控、覆蓋全國的矩陣式管理系統(tǒng)?？偛控撠熤贫ü芾順藴屎凸芾砹鞒?，并負責審批項目，區(qū)域市場執(zhí)行總部設定的標準和流程，區(qū)域市場的業(yè)務人員服從兩條線管理，一條是來自總部的業(yè)務線，另一條是區(qū)域的行政管理。
　　當真功夫的店面數(shù)從2007年初的100多家發(fā)展到2008年的近300家時，蔡達標的這套中控管理系統(tǒng)也逐漸成型。在老式的管理架構中，多開一家店就意味著總部工作量多增加一份，而在新的系統(tǒng)中，一個區(qū)域市場的復制也就是增加了一個子系統(tǒng)，系統(tǒng)和標準都呈現(xiàn)成的，總部不會增加額外的負擔，蔡達標透露，他的這套系統(tǒng)已經覆蓋5個區(qū)域市場，每個區(qū)域至少能管理200到250家餐廳，“這是一套能管理幾千個店的系統(tǒng)”，蔡達標認為這個系統(tǒng)至少能支撐他最近幾年的擴張。
　　
　　效法豐田
　　
　　蔡達標經營真功夫的最終目標是要超越肯德基、麥當勞，成為全球老大。不過，要把這兩個全球快餐巨頭拉下馬談何容易。要與對手較量，蔡達標意識到自己還需要潛心修煉內功，而他拜的師傅，就是豐田汽車。
　　豐田曾經是汽車業(yè)不被重視的小兄弟，但是，它最終實現(xiàn)自己的愿望，成功打敗強大的美國汽車制造商?？抗芾砟芰Χ皇琴Y源去保持成本優(yōu)勢，這就是豐田成功的秘訣。
　　2006年，蔡達標只身前往豐田考察學習。隨后兩年，他每年派出十多位高層管理人員去豐田學習。而豐田的精益化管理思路也逐漸在真功夫身上得到體現(xiàn)。比如，真功夫餐廳的點餐流程就發(fā)生了改變，以前站在收銀機后的人不僅負責客戶點餐結賬，還負責為客戶取餐，而現(xiàn)在取餐由專人負責，他從收銀機屏幕上看到客戶所點的東西后，馬上就去拿?？蛻艚Y完賬后在旁邊的拿餐區(qū)很快就能拿到食物。按照這個流程，客戶拿到食物的時間最快能縮短為30多秒，而原來則是幾分鐘。
　　另外 原來餐廳里客戶吃完的碗都由服務人員收到餐廳的收碗箱，堆滿后再拿到廚房去，壩在則直接拿到廚房去。這個流程的改變，讓收碗效率提高了40％，蔡達標說，隨著他們去豐田取經頻度的增加，各層管理者類似的改變意識越來越強。
　　最近，真功夫正在依據(jù)豐田的準時制生產模式(JIT)進行一項配送流程的變革，將餐廳定貨的模式改為配送中心主動補貨。餐廳貨物的需求直接呈現(xiàn)在IT系統(tǒng)上，而配送中心根據(jù)系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)，主動及時地為他們補貨。目前每個餐廳有一個副經理專門負責訂貨，而實現(xiàn)這個變革后，這個職位就可以省去。對于餐廳目標數(shù)千甚至上萬的真功夫來說，這樣的節(jié)省不是一筆小數(shù)目。
　　豐田非常注重打造自己的供應商體系，而蔡達標也把目光投向了上游供應鏈。在蔬菜供應方面，他們跟云南一家農場直接合作，菜怎么種，什么時候可以殺蟲等，他們都制定了嚴格的規(guī)定。而對于禽類，他們也跟廣州的供應商一起合作，針對飼料、養(yǎng)殖方法等進行研究并制定規(guī)則。比如，為雞打禽流感疫苗，他們就規(guī)定要打在雞脖子上。在加工時，他們把雞脖子全部砍掉不要。
　　
　　冒險而掌握分寸的教練
　　
　　《創(chuàng)業(yè)學》的作者杰弗里·蒂蒙斯認為，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，創(chuàng)業(yè)者的核心管理模式將從“做”變成“管理”，再變成“管理”管理人員。而當真功夫走過初創(chuàng)期，進入高速成長階段時，蔡達標的角色也發(fā)生了轉變，“我現(xiàn)在更像一個球隊教練”。
　　蔡達標的“球隊”由直接向他匯報的9位副總組成，他們之間的協(xié)調配合，平時一般不需要蔡達標介入，他只是像教練一樣坐在旁邊，觀察誰踢得好，誰還有問題需要糾正。而他對這些隊員表現(xiàn)的評估，除了依據(jù)各項業(yè)務的績效指標外，還有一個共同的標準，那就是由企業(yè)文化分解而來的具體行為準則。
　　“全情投入、深入調研、挑戰(zhàn)卓越、尊重個人”，這是蔡達標在真功夫刻意營造的企業(yè)文化。為了讓企業(yè)文化不淪為貼在墻上的口號，他和他的“隊員們”一起把它細化成具體的日常行為準則，比如要及時回應別人的訴求、要依據(jù)數(shù)據(jù)分析決策等。而這些行為準則，首先要求高管身體力行，并作為他們的一項考核指標，由蔡達標親自評估。
　　除了考核外，蔡達標還應用了一些比較極端的方式維護和貫徹企業(yè)文化。比如，他經常把高管拉到野外去爬人跡罕至的大山并在山頂上宿營過夜，另外，他還帶著“隊員”去“蹦極”。 “蹦極”是他考驗新高管的一道關卡。如果誰不敢從那幾十米高的高空蹦下去，他就可能被淘汰。有人認為這種面試方式太過偏執(zhí)，但是蔡達標卻認為，“如果一個人不能戰(zhàn)勝自己，那么，他就很難在市場上戰(zhàn)勝對手”。在他看來，置身于競爭異常殘酷的餐飲連鎖行業(yè)，特別是還沒有走出創(chuàng)業(yè)期時，采用這種比較極端的管理方式比較有效。
　　蔡達標自己的膽量和意志，就是經過這樣不斷冒險而錘煉出來的，這種錘煉早在17歲他決定輟學創(chuàng)業(yè)時就開始了。那時，他經常凌晨一點鐘獨自去爬山，一個人去水庫游泳。
　　但是，蔡達標也不是盲目拼命。按照他自己的說法，他的每一次冒險都是建立在一定的分析基礎之上。他知道世界上沒有鬼，所以，夜里去爬山；在決定去水庫游泳之前，他已經學會了不用兩條腿、只用兩只手游泳的本領。因此，即使他游到水庫中央小腿抽筋，他也能依靠兩只手游到對岸。同樣，之所以選擇“蹦極”，也是因為知道那是絕對安全的運動。
　　蔡達標這種理性冒險能力，也反映在他的商業(yè)決策上。盡管他目前已經具備了在全國開店的管理基礎，但是，他也沒有過度擴張。在他看來，做快餐連鎖，客戶體驗是最重要的。因此，每開一家店，就必須保證產品、服務和環(huán)境的品質。而這都需要有經驗的店長及其所領導的熟練員工團隊。如果人才跟不上，他絕不多開一家