劉慶賢 肖洪鈞 鄭文全

摘要:文章在國內(nèi)外最新ERP實(shí)施關(guān)鍵成功因素研究文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上,采用縱向案例研究方法,選取過程視角分析五礦ERP實(shí)施過程中的關(guān)鍵成功因素,研究發(fā)現(xiàn)大部分成功關(guān)鍵因素得到案例支持,同時(shí)揭示了新的成功因素,驗(yàn)證并延伸了已有研究成果。

關(guān)鍵詞:企業(yè)資源計(jì)劃(ERP);關(guān)鍵成功因素;五礦;縱向案例

學(xué)術(shù)界已有一些學(xué)者對ERP實(shí)施關(guān)鍵成功因素(Critical Success Factors,CSFs)進(jìn)行了研究。但本文選取過程視角分析實(shí)施過程中的關(guān)鍵成功因素,是因素研究和過程研究的統(tǒng)一,旨在驗(yàn)證、延伸既往研究成果。

最近幾年,企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)在國內(nèi)外各類企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用,在新的動態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下收到了新的實(shí)施效果,最新的文獻(xiàn)總結(jié)了ERP實(shí)施中的關(guān)鍵成功因素。

一、 文獻(xiàn)回顧

Finney和Corbett(2007)在文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上,采用內(nèi)容分析方法和歸納編碼技術(shù),確定出關(guān)鍵成功因素的構(gòu)念,并在隨后的關(guān)鍵因素分析中發(fā)現(xiàn)了文獻(xiàn)方面的差距。他們的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),聚焦于識別關(guān)鍵成功因素的研究方法缺乏從關(guān)鍵利益相關(guān)者的角度進(jìn)行考察。他們認(rèn)為,未來研究有必要仍然把工作重點(diǎn)放在研究關(guān)鍵成功因素上,擴(kuò)展適用于關(guān)鍵利益相關(guān)者的視角。

Francoise,Bourgault和Pellerin(2009)研究了如何通過管理成功關(guān)鍵因素來實(shí)施ERP。Francoise是世界著名咨詢集團(tuán)MCG的咨詢?nèi)藛T,他們遵循ERP專家小組的德爾菲調(diào)查驗(yàn)證和在實(shí)踐中通過實(shí)際行動執(zhí)行獲得問題解決辦法的方法,回應(yīng)受到廣泛認(rèn)可的對于成功關(guān)鍵因素的期望,旨在確定切實(shí)可行的對于管理ERP實(shí)施項(xiàng)目必不可少的活動,希望給予實(shí)踐工作者可以立即應(yīng)用的研究成果。

國內(nèi)一些學(xué)者在借鑒國外學(xué)者研究成果的基礎(chǔ)上,通過文獻(xiàn)歸納、專家討論等方式,結(jié)合中國情境和元素,提出關(guān)鍵成功因素模型,然后采用案例研究、問卷調(diào)查等方法從案例研究和實(shí)證研究兩種方法入手進(jìn)行驗(yàn)證,取得了有價(jià)值的研究成果。張喆、黃沛和張良(2005)專門針對國外廠商ERP系統(tǒng)在國內(nèi)的實(shí)施情況展開研究,提出了一個結(jié)合中國文化情境元素的ERP系統(tǒng)實(shí)施成功模型,該模型包括組織環(huán)境、用戶環(huán)境、系統(tǒng)環(huán)境、ERP供應(yīng)商環(huán)境四個維度,應(yīng)用Atlas.ti定性數(shù)據(jù)分析軟件采用定性研究方法跨案例分析進(jìn)行驗(yàn)證。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),該文提出的研究模型和假設(shè)得到了確認(rèn)。

二、 本研究所采用的方法

李懷祖(2004)指出,“管理系統(tǒng)的本體和情境不可分,不研究情境難以探明管理系統(tǒng)的真諦”。如上所述,中外學(xué)者提出了大量的ERP實(shí)施成功關(guān)鍵因素及其模型。但具體到某一行業(yè)和企業(yè),構(gòu)建的這些關(guān)鍵因素及模型中哪些是適用的,哪些是不適用的?這是本文要探討的關(guān)鍵問題。

案例研究方法學(xué)界泰斗Yin(2008)認(rèn)為,案例研究方法最適合用于當(dāng)研究問題屬于“什么”、“為什么”或“如何”類型;研究對象是當(dāng)代系列事件;案例研究人員對于該事件很少或不能控制。

清晰的研究問題表明了一項(xiàng)研究的本質(zhì),是一項(xiàng)研究設(shè)計(jì)的堅(jiān)實(shí)支柱(Mason,1996)。這里我們想要揭示的是,影響ERP系統(tǒng)在五礦實(shí)施成功的關(guān)鍵因素究竟有哪些、它們是什么?ERP系統(tǒng)如何實(shí)施才能在五礦實(shí)現(xiàn)成功?這些問題引起了我們強(qiáng)烈的興趣。

對于解釋性案例研究而言,需要提出假設(shè)或研究主張,詳細(xì)闡述感興趣的理論和基于理論的預(yù)測。提出假設(shè)可以反映出重要的理論問題,引導(dǎo)我們關(guān)注要研究的問題,告訴我們到哪里尋找相關(guān)證據(jù)。先前研究成果可以幫助我們確定研究對象和分析單元。

單案例研究設(shè)計(jì)主要適用于對一個廣為接受的理論進(jìn)行批駁或檢驗(yàn);研究有代表性的典型案例和縱向案例(Longitudinal Case),通常情況下,案例被選擇是因?yàn)樗鼈兙哂袑?shí)質(zhì)意義或理論意義(Ragin,1999)。

縱向案例研究期確定了被研究現(xiàn)象之下的參考框架。被研究現(xiàn)象的時(shí)間跨度越長,模式、連續(xù)性和不連續(xù)性被確定的機(jī)會越大,深度了解也越有可能。

清晰地說明對研究結(jié)果作出貢獻(xiàn)的數(shù)據(jù)來源以及如何貢獻(xiàn)于研究發(fā)現(xiàn)的方式,對研究結(jié)果的信度和效度是一個重要方面。案例研究方法數(shù)據(jù)收集的一個主要優(yōu)點(diǎn),是有機(jī)會去使用許多不同來源的證據(jù),它比任何一種單一的方法更能提供豐富的事件和問題的圖景(Sawyer,2001)。Yin(1994,2008)確定了案例研究中幾個定性證據(jù)的來源,包括文獻(xiàn)、檔案、訪談、直接觀察、參與觀察、實(shí)物證據(jù),這六種證據(jù)來源之間是相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充的。為提升構(gòu)念效度,本文采用了文獻(xiàn)、參與式觀察、個別訪談三種證據(jù)源數(shù)據(jù)收集方式,從不同視角對同一現(xiàn)象進(jìn)行全方位考察和多重證明,相互印證以實(shí)現(xiàn)證據(jù)三角測量。

三、 中國五礦V5 ERP實(shí)施過程關(guān)鍵成功因素

1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下的V5 ERP實(shí)施。中國五礦集團(tuán)公司是一家以金屬、礦產(chǎn)品和機(jī)電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主,兼具金融、 房地產(chǎn)、貨運(yùn)、招標(biāo)等業(yè)務(wù)的跨國企業(yè)集團(tuán),2007年開始持續(xù)入列《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單,2008年位列中國企業(yè)信息化500強(qiáng)榜單第8位。

2000年,五礦開始推進(jìn)新的發(fā)展戰(zhàn)略,2006年開始進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,致力于從傳統(tǒng)貿(mào)易強(qiáng)勢企業(yè)向金屬和礦產(chǎn)品企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型,提出建立以戰(zhàn)略控股為核心的集團(tuán)管控模式。五礦總裁周中樞審時(shí)度勢,提出“五年打造一個新五礦”的戰(zhàn)略目標(biāo),其中包括建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系、全球營銷網(wǎng)絡(luò)體系等三個核心體系和戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略整合等四種能力。為優(yōu)化管理模式支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,五礦大力推進(jìn)信息化工程,實(shí)施SAP ERP軟件V5工程是其關(guān)鍵路徑。

五礦ERP系統(tǒng)的需求動因源于支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要、財(cái)務(wù)集中管控需要、高管決策需要和上級國資委推動需要四個維度的動態(tài)互動。

最近幾年,五礦在營業(yè)規(guī)模和盈利能力方面得到了迅猛發(fā)展,但同時(shí)也存在著諸如控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力孱弱、決策效率低等一些制約五礦進(jìn)一步發(fā)展的問題,迫切需要一個統(tǒng)一的IT平臺提升五礦的協(xié)同運(yùn)作能力,加強(qiáng)對業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金的管控能力。五礦高層希望借助IT治理,優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、搭建風(fēng)險(xiǎn)管控平臺、提高戰(zhàn)略管控能力,支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,使信息化能力成為五礦核心競爭力的重要組成部分之一。

財(cái)務(wù)集中管理是五礦戰(zhàn)略管控體系的重要保障。隨著近年來五礦并購重組力度的加大,業(yè)務(wù)控制線的延伸,資金監(jiān)控難度加大,財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的信息互聯(lián)互通成為管控瓶頸。在V5工程一期上線之前,五礦前臺業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)和后臺會計(jì)系統(tǒng)是分開的兩套系統(tǒng),“各說各話”,無法兼容,解決戰(zhàn)略管控下的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化問題顯得尤為迫切。五礦期待通過ERP工程與財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型變革同步實(shí)施,形成戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管控與業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密銜接的體系,落實(shí)五礦發(fā)展戰(zhàn)略。

五礦總裁周中樞把V5 ERP視作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須倚重的工具,是五礦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必需的管理平臺,超越了一個IT項(xiàng)目的視野,將V5工程提升到了戰(zhàn)略的高度。在戰(zhàn)略管控型的五礦集團(tuán),負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施并掌握績效考核指揮棒的企劃部地位非常顯赫。五礦V5 ERP工程交由企劃部負(fù)責(zé)牽頭與組織,而IT部門只負(fù)責(zé)具體的技術(shù)調(diào)研和實(shí)施,足見五礦高管們對五礦信息化認(rèn)識的高度。

五礦V5 ERP工程的提出,是在五礦發(fā)展戰(zhàn)略的指引下,在五礦信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導(dǎo)下,順應(yīng)了主管機(jī)構(gòu)國務(wù)院國資委中央企業(yè)信息化工作會議精神和《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)信息化工作的指導(dǎo)意見》等要求,五礦通過提升IT治理層次,希望建成集團(tuán)層面上的統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)信息集成、信息共享和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)協(xié)同,最終實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

2. V5 ERP實(shí)施過程中的關(guān)鍵成功因素。五礦是如何實(shí)施ERP的呢?讓我們從其實(shí)施過程洞察V5 ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。

(1)CEO更迭引爆信息化變革。2004年12月,周中樞接棒五礦繼任總裁。周中樞管理風(fēng)格穩(wěn)健務(wù)實(shí),致力于夯實(shí)五礦打造“百年老店”的企業(yè)管理長期基礎(chǔ),積極推動各項(xiàng)管理轉(zhuǎn)型。五礦選擇了一條穩(wěn)健的ERP分布實(shí)施策略。這一點(diǎn),可以從軟件選型過程中ERP品牌的選擇上得到體現(xiàn)。來自德國的世界頂級ERP軟件品牌SAP歷史悠久,嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠放苽€性符合了五礦需求,棄Oracle而取SAP,體現(xiàn)了五礦高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和五礦人的價(jià)值觀。

(2)流程梳理:先BPR后ERP。2004年4月開始,五礦全面梳理和優(yōu)化了貿(mào)易流程和管理流程?？紤]到五礦在業(yè)務(wù)管理上屬于戰(zhàn)略管控型結(jié)構(gòu),所以咨詢公司在流程設(shè)計(jì)中充分考慮了如何在流程統(tǒng)一的前提下,兼顧各業(yè)務(wù)單位的管理個性。經(jīng)過流程梳理和優(yōu)化,五礦基本上搭建了一套從戰(zhàn)略管理到業(yè)務(wù)運(yùn)營的無縫銜接流程,并且為V5工程“一個流程”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(3)來自“一把手”自上而下地推動。一把手重視是信息化成功實(shí)施的前提。企業(yè)信息化是一場深刻的管理轉(zhuǎn)型,要觸動和改變很多歷史上形成的思維定勢和習(xí)慣做法,阻力很大,必須得到來自企業(yè)一把手的支持,自上而下強(qiáng)力推行才能奏效。五礦V5 ERP是真實(shí)的“一把手工程”,周中樞認(rèn)為,“企業(yè)信息化的最終受益人不是別人,而是企業(yè)一把手自己”。 V5 ERP實(shí)施商IBM公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)作為特大型國企的一把手,最高層領(lǐng)導(dǎo)對管理項(xiàng)目抱著“投入”還是“參與”的態(tài)度,最終效果會差別很多。

打消和破除來自相關(guān)實(shí)施單位中層經(jīng)理的改革阻力是信息化成功實(shí)施的關(guān)鍵。在整個信息化建設(shè)過程中,周中樞態(tài)度堅(jiān)決,針對部分中層經(jīng)理的實(shí)施阻力,他表示“開弓沒有回頭箭,理解要執(zhí)行,不理解也要執(zhí)行,實(shí)在轉(zhuǎn)不過彎子就請你挪地方”。他的改革魄力來自于五礦V5 ERP的精心準(zhǔn)備工作和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切期待,這點(diǎn)類似于國資委李榮融主任“不在狀態(tài)就換人”的著名觀點(diǎn)。高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化項(xiàng)目的支持非常重要。

(4)業(yè)務(wù)部門而非技術(shù)部門主導(dǎo)ERP實(shí)施。迥異于其他一些中央企業(yè)ERP實(shí)施方式中以信息部門全方位“保姆”式牽頭推進(jìn)的模式,五礦選擇了“共同參與”模式,業(yè)務(wù)部門成為V5 ERP實(shí)施過程的主體,他們的參與對ERP工程起到了非常重要的作用。以技術(shù)部門為主導(dǎo)的模式容易讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)為這套系統(tǒng)不是“我想要的東西”,所以會在信息化推行過程中不可避免地出現(xiàn)抵觸情緒。周中樞要求,“上ERP單位的一把手必須參加,因?yàn)檫@個系統(tǒng)最后是你用的,不是別人”,“誰使用,誰建設(shè)”,V5工程抽調(diào)的一百多人,其中非IT人員占了三分之二以上,而且這些非IT人員來自于所有業(yè)務(wù)單位的一線,都是經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)精英,這為以后管理變革、流程優(yōu)化、系統(tǒng)上線奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(5)績效考核機(jī)制緊密跟進(jìn)。與其他央企不同的是,在五礦集團(tuán),績效考核部門設(shè)在負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的企劃部而非人力資源部門。高度重視發(fā)展戰(zhàn)略,以嚴(yán)格績效考核強(qiáng)力推動業(yè)務(wù)部門參與實(shí)施ERP是五礦戰(zhàn)略管控思路最重要的亮點(diǎn)。五礦在集團(tuán)總部層面上建立了ERP使用情況評價(jià)指標(biāo)體系,對各部門ERP系統(tǒng)應(yīng)用水平和能力進(jìn)行評估,評估情況在集團(tuán)公司經(jīng)營月報(bào)里予以公布,并在公司季度戰(zhàn)略質(zhì)詢會上進(jìn)行通報(bào),納入五礦業(yè)績考核體系,以此強(qiáng)力督促推進(jìn)各二級單位對ERP的實(shí)際應(yīng)用。

(6)優(yōu)化ERP實(shí)施工作的組織架構(gòu)。健全信息化工作長效機(jī)制是信息化的基礎(chǔ)。V5 ERP實(shí)施的成功,源于五礦合理的信息化組織體系和高效的信息化決策體系。V5 ERP工程的組織架構(gòu)為三級管理體系,最高決策機(jī)構(gòu)為“信息管理委員會”,由五礦高層、主要職能部門、業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理組成;管理主體是信息管理部,負(fù)責(zé)信息化建設(shè)的年度工作計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目實(shí)施;執(zhí)行主體是各二級單位的信息化工作組,負(fù)責(zé)提交各業(yè)務(wù)板塊的信息化建設(shè)需求、推進(jìn)信息化應(yīng)用。V5工程創(chuàng)新了信息化建設(shè)組織模式,采用了矩陣式的分工協(xié)作機(jī)制和高效務(wù)實(shí)的項(xiàng)目文化,項(xiàng)目按部門設(shè)立組織,按功能設(shè)立虛擬組織,每個成員從不同的角度看問題,保證了信息化建設(shè)的“工作有人做、問題有人管、責(zé)任有人負(fù)”,保障了項(xiàng)目的成功實(shí)施。

(7)穩(wěn)健高效的試點(diǎn)策略。為了提高項(xiàng)目實(shí)施成功,五礦采取“先試點(diǎn)后推廣”的漸進(jìn)式分步實(shí)施策略,選擇礦產(chǎn)公司作為第一家財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化試點(diǎn)單位先行實(shí)施;試點(diǎn)成功后,再逐步推廣到其它企業(yè)。V5工程之所以選擇礦產(chǎn)公司,是因?yàn)榈V產(chǎn)公司原來沒有系統(tǒng),因此不會對系統(tǒng)提出過高要求,而且近年來業(yè)務(wù)高速增長,需要一個強(qiáng)大的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)集成管理系統(tǒng)來滿足管理需求。V5工程受到礦產(chǎn)公司的積極響應(yīng),保證了項(xiàng)目實(shí)施的成功。

(8)信息化的文化導(dǎo)入。企業(yè)文化的改變從而帶來工作思路的變革是五礦ERP實(shí)施所衍生的最大“財(cái)富”。V5工程對五礦員工的思維模式和行為方式產(chǎn)生了潛移默化的影響,形成了一種以共同目標(biāo)為依據(jù)、積極分析思考的企業(yè)文化。正如V5項(xiàng)目財(cái)務(wù)組組長陳輝所說,“為什么信息化的實(shí)施有很多失敗的例子呢?如果覺得一些經(jīng)驗(yàn)雖然很好,但在五礦并沒有扎根的條件,我們也不會盲目接受。如果發(fā)現(xiàn)某個經(jīng)驗(yàn)可取,那么一定會努力推動它”。

(9)全員培訓(xùn)。V5 ERP上線前,五礦對全體員工進(jìn)行了全方位、多視角培訓(xùn),提升員工信息化技能,使員工在潛移默化中理解信息化,推動信息化與業(yè)務(wù)的融合。五礦為V5一期工程進(jìn)行了上萬小時(shí)的培訓(xùn),除了培訓(xùn)操作技能外,還有理念、觀念轉(zhuǎn)變的培訓(xùn),這是后來五礦ERP系統(tǒng)能夠快速見效的原因所在。經(jīng)過18個月的磨煉,對五礦內(nèi)部很多人來說,一次ERP實(shí)施相當(dāng)于上了一次MBA課程。

(10)咨詢公司參與。五礦在V5工程實(shí)施的18個月里,與咨詢公司IBM實(shí)施顧問和軟件供應(yīng)商SAP公司技術(shù)人員協(xié)同作戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新、共創(chuàng)輝煌,他們傾注了很多精力,給予五礦很大的幫助。“IBM 深入剖析五礦的業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略部署,為五礦打造了從規(guī)劃到實(shí)施的系統(tǒng)性、個性化解決方案,IBM咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)將國際化最佳實(shí)踐和大型項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到 V5 工程中,確保了優(yōu)異的工程質(zhì)量,加速了項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程”。管理改進(jìn)并不是ERP實(shí)施企業(yè)一家的事情,和咨詢公司、軟件提供商愉快合作,能夠大大提高ERP實(shí)施效果。

四、 結(jié)論

通過以上我們對五礦ERP實(shí)施過程的詳實(shí)分析,印證了國外學(xué)者和國內(nèi)學(xué)者提出模型的大部分關(guān)鍵因素。五礦案例表明,信息化實(shí)施是一個系統(tǒng)性變革工程,它與業(yè)務(wù)流程重組、組織變革有機(jī)互動,是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐,企業(yè)文化的變革則是ERP成功實(shí)施的推進(jìn)劑。ERP在中央企業(yè)的層次上實(shí)施,來自高管一把手的強(qiáng)力推動和績效考核機(jī)制的緊密推進(jìn),則是保證ERP成功實(shí)施的重要保障。

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基金項(xiàng)目:國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目(70402002)。

作者簡介:肖洪鈞,大連理工大學(xué)原校黨委副書記,大連理工大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)教授、博士生導(dǎo)師;劉慶賢,大連理工大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)講師、博士生;鄭文全,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院副院長、副教授、博士。

收稿日期:2009-10-02。