文/陳天赤

對(duì)加強(qiáng)煤炭行業(yè)集團(tuán)公司治理的思考

文/陳天赤

隨著煤炭企業(yè)大集團(tuán)、大公司的組建，延伸產(chǎn)業(yè)鏈及跨行業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展、多元投資的有限責(zé)任公司成為主流。依法組建的公司新體制，徹底打破了傳統(tǒng)行政管理體系與運(yùn)作方式。盡管目前大多數(shù)集團(tuán)公司的大股東是政府國資部門，但由于受新股東的加盟和新公司章程及制度規(guī)定的制約，在集團(tuán)公司治理方面，經(jīng)常或多或少地出現(xiàn)一些問題。如何適應(yīng)形勢(shì)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，提高管理水平，已經(jīng)成為集團(tuán)公司面臨的一個(gè)非常實(shí)際的問題，如果不能妥善解決，勢(shì)必對(duì)其經(jīng)營發(fā)展帶來不利影響。

一、提高對(duì)集團(tuán)公司治理的認(rèn)識(shí)

目前，政府國資部門作為出資人和監(jiān)管機(jī)構(gòu)，除對(duì)集團(tuán)公司對(duì)外投資與產(chǎn)權(quán)運(yùn)作和一些重大事項(xiàng)行使審批權(quán)力以及在若干經(jīng)營指標(biāo)上對(duì)經(jīng)營承包集團(tuán)實(shí)施考核外，公司經(jīng)營管理活動(dòng)籌劃與運(yùn)作基本是集團(tuán)公司自行組織的。再加上一些非控股股東缺位，許多大公司的董事會(huì)董事、經(jīng)理人員多為班子成員。從一定意義上講，公司法人治理機(jī)制有形而無實(shí)。

以往，公司管理者講“公司管理”多，講“公司治理”少，這并不是說“公司治理”不重要。其主要原因在于,以前的公司作為“企業(yè)”，主要是從組織生產(chǎn)經(jīng)營角度而言，而“公司”是從產(chǎn)權(quán)股權(quán)結(jié)構(gòu)、法人制度角度而言；“管理”是針對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所行使的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能；而“治理”是針對(duì)公司產(chǎn)權(quán)而對(duì)股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層的關(guān)系所作出的制度安排。

集團(tuán)公司的管理人員必須客觀地面對(duì)新公司治理結(jié)構(gòu)變化的現(xiàn)實(shí)，適應(yīng)與接受這種變革，而且要深刻認(rèn)識(shí)公司治理的重要性及現(xiàn)實(shí)意義，牢固樹立共同治理公司的新理念，準(zhǔn)確把握不同層面的責(zé)任與權(quán)力，各司其職、依法依規(guī)依情依理處理好股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層及職代會(huì)之間的關(guān)系，不斷完善與加強(qiáng)集團(tuán)公司的制度建設(shè)，努力構(gòu)建公司和諧治理的新局面。

二、加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,董事會(huì)是公司治理的關(guān)鍵。公司董事會(huì)是經(jīng)股東選舉產(chǎn)生，董事會(huì)集體對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，實(shí)行的是集體研究，一人一票制，在公司章程和股東會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)行使經(jīng)營決策權(quán)。董事會(huì)有權(quán)聘任或解聘經(jīng)理人員，經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。從目前一些集團(tuán)公司運(yùn)作的實(shí)際情況看，其董事會(huì)的作用發(fā)揮還不明顯，多數(shù)董事會(huì)的工作僅限于每年開幾次會(huì)議，對(duì)法定議題作表決，這樣的董事會(huì)其作用大打折扣。

新的集團(tuán)公司應(yīng)該讓董事會(huì)動(dòng)起來，通過不斷加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，打造出強(qiáng)勢(shì)董事會(huì)，使董事會(huì)不再是一種法律形式，而是公司制勝的科學(xué)決策中心。

《公司法》及公司制度安排賦予董事會(huì)運(yùn)作方面較為寬闊的空間。相對(duì)來說，董事會(huì)責(zé)任很重，工作有一定的難度。在董事會(huì)運(yùn)作方面，建議重視以下三個(gè)方面的問題。一是如何正確把握和行使董事會(huì)的職權(quán)，充分發(fā)揮經(jīng)理層的作用；二是如何把握和運(yùn)用好董事長的職權(quán)，提高公司經(jīng)營決策效率；三是如何健全董事會(huì)的功能與機(jī)構(gòu)，提高戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)決策、風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

三、合理把握集團(tuán)公司母子公司管控模式轉(zhuǎn)變

集團(tuán)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，必然產(chǎn)生母子公司管控問題。母子公司管控的重點(diǎn)在于促進(jìn)集團(tuán)公司內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的規(guī)范治理和有效的管控。

從整合層面講，集團(tuán)公司作為資源調(diào)度中心，本著經(jīng)濟(jì)、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運(yùn)作協(xié)同機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享，以達(dá)到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。同時(shí)，集團(tuán)公司為分、子公司提供各種必要的服務(wù)和支持，分、子公司應(yīng)為集團(tuán)公司作出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。

從管控層面講，集團(tuán)公司為保障整合工作的有效性和效率，需要采取一定的方式對(duì)分、子公司實(shí)施適當(dāng)?shù)墓芸?。這里的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。如集團(tuán)公司發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，應(yīng)當(dāng)成為所出資企業(yè)強(qiáng)有力的指揮部、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等。

集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)母子公司管控模式轉(zhuǎn)型的研究，科學(xué)地實(shí)現(xiàn)管控模式轉(zhuǎn)型，避免轉(zhuǎn)型過程的盲目性、隨意性、局限性給集團(tuán)公司的發(fā)展帶來不利影響。

集團(tuán)公司對(duì)分、子公司的管控模式，要堅(jiān)持以戰(zhàn)略為核心的治理模式目標(biāo)，要保證“整體價(jià)值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性”。在此前提下，還要考慮到母分、母子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域及文化等方面的特點(diǎn)，合理把握管控方式與管控程度。

四、做好職代會(huì)與公司治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)銜接

職工代表大會(huì)是企業(yè)實(shí)行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理權(quán)利的機(jī)構(gòu)，是中國特色基層民主政治建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)。為了全面貫徹黨的構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的精神，貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，集團(tuán)公司必須在建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度過程中建立和完善企業(yè)職代會(huì)制度，推進(jìn)企業(yè)職工民主管理工作的制度化、規(guī)范化建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

國務(wù)院國資委出臺(tái)的《關(guān)于建立和完善中央企業(yè)職工代表大會(huì)制度的指導(dǎo)意見》，明確職代會(huì)有四項(xiàng)基本權(quán)利，即審議建議權(quán)、審議通過權(quán)、監(jiān)督評(píng)議權(quán)、民主選舉權(quán)，以及法律法規(guī)賦予職代會(huì)的其他權(quán)利。

煤炭行業(yè)的集團(tuán)公司，多為國有控股企業(yè)，并具有規(guī)模大、員工多、職代會(huì)機(jī)構(gòu)健全的特點(diǎn)。職代會(huì)的職權(quán)內(nèi)容應(yīng)堅(jiān)持企業(yè)重要事項(xiàng)必須提請(qǐng)職代會(huì)審議；涉及職工切身利益的重大事項(xiàng)必須提請(qǐng)職代會(huì)審議通過；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員或已建立規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)經(jīng)營班子成員必須向職代會(huì)報(bào)告履行職責(zé)和廉潔自律的情況，并接受職工代表的民主評(píng)議。

另外，集團(tuán)公司職代會(huì)也要完善制度建設(shè)，正確定位職代會(huì)職權(quán)，注意職代會(huì)的會(huì)期、內(nèi)容要與每年決定企業(yè)年度計(jì)劃等重要事項(xiàng)的董事會(huì)會(huì)議有機(jī)銜接。

五、培育優(yōu)良企業(yè)管理文化

目前，大型煤炭集團(tuán)公司已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的國有獨(dú)資企業(yè)，多數(shù)已經(jīng)成為投資主體多元化、產(chǎn)業(yè)多元化、跨區(qū)域發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。這出現(xiàn)了一個(gè)新的問題，就是對(duì)在不同的環(huán)境背景下，不同的企業(yè)文化、核心價(jià)值、管理習(xí)慣、技術(shù)水平、資源條件等方面的融合與沖突問題認(rèn)識(shí)不足；另一方面，經(jīng)濟(jì)的全球化和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，新規(guī)則出現(xiàn)，集團(tuán)公司的壯大，管控方式的轉(zhuǎn)型，給集團(tuán)公司管理文化也帶來不同程度的影響。有的集團(tuán)公司管理文化已經(jīng)顯現(xiàn)出缺陷，如缺乏愿景文化的培育，管理制度建設(shè)缺乏內(nèi)在的統(tǒng)一性，管理工作缺乏規(guī)范和持續(xù)性，缺乏激勵(lì)企業(yè)家、優(yōu)秀管理人員成長的文化氛圍等等。從搞好集團(tuán)公司治理、實(shí)現(xiàn)新發(fā)展要求考慮，培育集團(tuán)公司先進(jìn)的管理文化是非常重要的事情。

“成功企業(yè)無不因其有先進(jìn)的獨(dú)特的企業(yè)文化而興盛；失敗企業(yè)也無不因其沒有形成自己的企業(yè)文化而衰亡”。集團(tuán)公司的管理者，不可小視企業(yè)文化對(duì)公司治理方面的影響，應(yīng)抓住跨區(qū)域整合與合作開始的機(jī)遇，積極研究自己的管理文化，以文化的力量支持集團(tuán)公司的有效治理，并以此規(guī)范員工的價(jià)值取向、工作態(tài)度、行為方式，努力提高集團(tuán)公司治理水平、管理效率和整體效益，實(shí)現(xiàn)做精做強(qiáng)、和諧發(fā)展的目標(biāo)。

開灤集團(tuán)公司）

林海源）