高可為

（聊城大學(xué)商學(xué)院，山東 聊城 252059）

超經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)觀

高可為

（聊城大學(xué)商學(xué)院，山東 聊城 252059）

競爭優(yōu)勢(shì)實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值創(chuàng)造能力，是一種比較生產(chǎn)力，具有一定的相對(duì)性。企業(yè)可以通過資源聚焦、補(bǔ)短揚(yáng)長、避短揚(yáng)長、策略聯(lián)盟、規(guī)制創(chuàng)新等途徑構(gòu)筑或強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)。從歷史的角度來說，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)曾先后表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營寬度、縱向一體化、核心能力、創(chuàng)新能力等。企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)是自然選擇、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源能力、文化制度、知識(shí)創(chuàng)新等內(nèi)外部多種因素互動(dòng)的結(jié)果。

戰(zhàn)略管理；競爭優(yōu)勢(shì)；支撐因素；誘因

一、企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的內(nèi)涵及本質(zhì)

企業(yè)是一個(gè)獲取資源并提供產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營性單位，企業(yè)的生存是一種競爭性生存。這一特點(diǎn)是由兩方面因素決定的：一是資源的稀缺性。沒有一種資源是取之不盡、用之不竭的，企業(yè)獲取任何一種資源都要付出一定的代價(jià)。二是企業(yè)與顧客關(guān)系的交易性質(zhì)。企業(yè)不可以強(qiáng)迫顧客接受自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而只能被動(dòng)接受顧客的挑選。顧客挑選產(chǎn)品和服務(wù)的過程，也就是企業(yè)之間競爭的過程。優(yōu)勝劣汰是企業(yè)競爭的基本規(guī)律，有優(yōu)勢(shì)才能生存下去，沒有優(yōu)勢(shì)就要被淘汰。如何才能在競爭中取得并維持競爭優(yōu)勢(shì)，始終是企業(yè)生存和發(fā)展的中心問題。

競爭優(yōu)勢(shì)是一個(gè)被廣泛使用但內(nèi)涵又不甚明確的概念。不同的人由于其研究角度不同，因而對(duì)此也有著不一樣的理解或說法。一般說來，競爭優(yōu)勢(shì)有廣、狹兩種含義。廣義的競爭優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在某一方面具有的優(yōu)越于競爭對(duì)手的有利條件，它和企業(yè)經(jīng)營績效沒有直接的聯(lián)系，是一種要素優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)因素；狹義的競爭優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在市場競爭中處于領(lǐng)先地位的態(tài)勢(shì)，它和企業(yè)經(jīng)營績效有著直接的聯(lián)系，是一種系統(tǒng)整體優(yōu)勢(shì)。廣義的競爭優(yōu)勢(shì)實(shí)質(zhì)上是比較優(yōu)勢(shì)。由于競爭優(yōu)勢(shì)常常建立在特定的比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上，所以有時(shí)比較優(yōu)勢(shì)也被稱為競爭優(yōu)勢(shì)。

從廣義的角度來說，競爭優(yōu)勢(shì)有不同的類型。按來源劃分，可以分為外生的比較優(yōu)勢(shì)與內(nèi)生的比較優(yōu)勢(shì)。前者如地緣優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)，后者如品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)。按層次劃分，可以分為資金、人才等方面的要素優(yōu)勢(shì)，研發(fā)、制造、營銷等方面的職能優(yōu)勢(shì)，具體某一產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)四類。按比較對(duì)象劃分，可以分為同類優(yōu)勢(shì)與異類優(yōu)勢(shì)。前者指同種同類企業(yè)之間的比較優(yōu)勢(shì)，后者指異種異類企業(yè)之間的比較優(yōu)勢(shì)。按專有程度劃分，則可以分為共享優(yōu)勢(shì)與專享優(yōu)勢(shì)。前者如政策優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)，后者如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)。一般而言，外生優(yōu)勢(shì)具有共享性，內(nèi)生優(yōu)勢(shì)具有專享性。

從狹義的角度來說，競爭優(yōu)勢(shì)有不同的層次。按持續(xù)時(shí)間長短，依次可以分為成本和特色方面的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、組合產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶問題的方案設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)、決定與客戶互動(dòng)效率高低的流程或速度方面的優(yōu)勢(shì)以及體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈條中位置的系統(tǒng)定位優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是最傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢(shì)，因其最容易被競爭對(duì)手模仿，所以持續(xù)時(shí)間最短。方案設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)提供給客戶的不僅僅是產(chǎn)品，而是整套解決問題的方案，更大限度地滿足了客戶的需求，所以使競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間得以延長。流程優(yōu)勢(shì)是在與客戶的售前、售中、售后互動(dòng)過程中體現(xiàn)出來的一種速度優(yōu)勢(shì)，它可以更好、更快地滿足客戶的需求，這種競爭優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間一般較長。系統(tǒng)定位優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造鏈條中居于十分有利的位置，這種優(yōu)勢(shì)突破了產(chǎn)品和客戶的范圍，競爭對(duì)手一般難以撼動(dòng)，因而持續(xù)時(shí)間最長。

競爭優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底源于企業(yè)為顧客創(chuàng)造超越競爭對(duì)手的價(jià)值的能力。[1]產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是顧客愿意為獲得該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)所付出的價(jià)格。一般說來，顧客為獲得某一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)際所付出的價(jià)格低于顧客愿意為之付出的價(jià)格。顧客心目中的價(jià)格和實(shí)際價(jià)格之間的差異，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所謂的消費(fèi)者剩余。這樣，產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值可抽象地分為消費(fèi)者剩余、企業(yè)利潤和生產(chǎn)成本等三部分。如果沒有消費(fèi)者剩余，顧客就不可能購買企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)；如果沒有利潤，那么價(jià)格就只能彌補(bǔ)生產(chǎn)成本；如果價(jià)格連生產(chǎn)成本也抵消不了，那么該企業(yè)就會(huì)虧損。由此可見，競爭優(yōu)勢(shì)實(shí)質(zhì)上是一種價(jià)值創(chuàng)造能力，是一種比較生產(chǎn)力。

二、企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的特性及塑造

競爭優(yōu)勢(shì)具有相對(duì)性。競爭優(yōu)勢(shì)的相對(duì)性有以下幾個(gè)方面的含義。一是優(yōu)勢(shì)有時(shí)往往伴隨著劣勢(shì)，所謂“山高谷深”。大企業(yè)“船大抗風(fēng)浪”，小企業(yè)“船小好掉頭”，兩種優(yōu)勢(shì)往往很難同時(shí)兼得。二是事物之間的固有差異性決定了競爭優(yōu)勢(shì)的相對(duì)性。差異是普遍存在的，差異是構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素，因而競爭優(yōu)勢(shì)是相對(duì)的?？鐕揪哂匈Y金、技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，但本土企業(yè)也有熟悉本國市場、本國制度的本土化優(yōu)勢(shì)。三是競爭優(yōu)勢(shì)總是相對(duì)于特定競爭對(duì)手而言的。相對(duì)不同的競爭對(duì)手，企業(yè)有著不同的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域及優(yōu)勢(shì)程度，因而競爭優(yōu)勢(shì)總是相對(duì)的。四是競爭優(yōu)勢(shì)具有動(dòng)態(tài)性。不存在絕對(duì)的終極的競爭優(yōu)勢(shì)，只存在具體的、特定的競爭優(yōu)勢(shì)。隨著市場環(huán)境變化及企業(yè)內(nèi)部條件的變化，構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)會(huì)逐漸遭到侵蝕，進(jìn)而競爭優(yōu)勢(shì)會(huì)發(fā)生耗散和轉(zhuǎn)移。企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)的變化有四種趨勢(shì)：優(yōu)者恒優(yōu)、劣者恒劣、轉(zhuǎn)優(yōu)為劣以及轉(zhuǎn)劣為優(yōu)。[2]企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)的變化有其內(nèi)在的規(guī)律性。

一般說來，企業(yè)可以通過以下幾種途徑構(gòu)筑或強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)：一是資源聚焦，促成優(yōu)勢(shì)。資源聚焦原則也可稱為“壓強(qiáng)原則”，即在成功的關(guān)鍵要素和選定的生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源。深圳華為公司是應(yīng)用資源聚焦原則獲得成功的典范。成立當(dāng)年，華為公司集中優(yōu)勢(shì)兵力突破的是數(shù)字程控交換機(jī)，交換機(jī)的設(shè)計(jì)過程首先突破的是硬件。中國的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)是軟件，而華為率先突破的是硬件，從而形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。華為公司運(yùn)用“壓強(qiáng)原則”迅速在數(shù)字程控交換機(jī)領(lǐng)域建立了優(yōu)勢(shì)，并為進(jìn)一步的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。二是補(bǔ)短揚(yáng)長，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代管理學(xué)中有一個(gè)著名的“木桶原理”：木桶能盛多少水，取決于最短桶板的高度。如果把短板加長，則木桶中所裝的水就會(huì)增加，同時(shí)長板的作用也會(huì)被放大。它在管理學(xué)中的寓意是，劣勢(shì)因素的改善會(huì)對(duì)優(yōu)勢(shì)因素作用的發(fā)揮產(chǎn)生放大效應(yīng)。在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，如果能夠優(yōu)先關(guān)注并改善那些制約優(yōu)勢(shì)因素發(fā)揮的薄弱環(huán)節(jié)和劣勢(shì)因素，則能加速企業(yè)競爭態(tài)勢(shì)由劣到優(yōu)的轉(zhuǎn)化。三是避短揚(yáng)長，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的劣勢(shì)因素與競爭優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮有強(qiáng)相關(guān)、弱相關(guān)和不相關(guān)三種關(guān)系。補(bǔ)短揚(yáng)長強(qiáng)調(diào)的是對(duì)于那些與競爭優(yōu)勢(shì)發(fā)揮強(qiáng)相關(guān)的劣勢(shì)因素必須優(yōu)先予以補(bǔ)足。避短揚(yáng)長則強(qiáng)調(diào)對(duì)于那些與競爭優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮弱相關(guān)或不相關(guān)的劣勢(shì)因素，在不影響優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的前提下設(shè)法回避掉。飛躍集團(tuán)對(duì)于縫紉機(jī)的兩個(gè)關(guān)鍵部件針頭和拉桿不擅長，于是把這兩個(gè)部件外包（Outsourcing）給做得最好的韓國廠商和日本廠商。由于采取了揚(yáng)長避短的策略，飛躍集團(tuán)現(xiàn)在已發(fā)展成為亞洲最大的縫紉機(jī)制造企業(yè)。四是策略聯(lián)盟，嫁接優(yōu)勢(shì)。企業(yè)除了可以通過改變資源配置方式實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣勢(shì)的轉(zhuǎn)化，有時(shí)還可以借助策略聯(lián)盟的力量達(dá)到培植優(yōu)勢(shì)、發(fā)展自己的目的。在1980年，微軟（Microsoft）并不是一家有多大市場影響力的公司，但它卻抓住機(jī)遇，與IBM公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，促使IBM采用了自己研制的MS—DOS操作系統(tǒng)。從此，微軟借助IBM的分銷系統(tǒng)和市場影響力，迅速成為軟件業(yè)的佼佼者。聯(lián)想集團(tuán)成立初期雖有較強(qiáng)的技術(shù)后盾，但缺乏資金，不熟悉海外市場。1988年，北京聯(lián)想公司與中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司和香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司聯(lián)合成立了香港聯(lián)想電腦公司。中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司由中國銀行、華潤集團(tuán)、光大銀行等幾家大公司投資經(jīng)營，比較容易得到貸款。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司則熟悉海外市場，國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)豐富。通過與這兩家公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，北京聯(lián)想公司很快在國際化經(jīng)營方面具備了較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)。五是規(guī)制創(chuàng)新，突破優(yōu)勢(shì)。規(guī)制創(chuàng)新包括經(jīng)營模式創(chuàng)新、競爭規(guī)則創(chuàng)新等。企業(yè)若不能打破現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢(shì)，則常?？梢酝ㄟ^規(guī)則或制度的創(chuàng)新重建或摧毀現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢(shì)。施樂（Xerox）公司是復(fù)印機(jī)的發(fā)明者，為防止競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，并建立了龐大的銷售與維修網(wǎng)絡(luò)，在復(fù)印機(jī)領(lǐng)域擁有強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢(shì)。作為同業(yè)競爭者，佳能（Canon）公司經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，施樂的復(fù)印機(jī)屬于集中復(fù)印模式，只有大企業(yè)或?qū)ｉT從事復(fù)印業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)才買得起，很多小企業(yè)有這方面的需求卻承受不了高昂的價(jià)格，于是發(fā)明了適合中小型企業(yè)使用的復(fù)印機(jī)，同時(shí)把自己的發(fā)明設(shè)計(jì)以非常低的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給美能達(dá)、理光、東芝等其他日本“兄弟企業(yè)”，共同宣傳推廣小型復(fù)印機(jī)。佳能公司“協(xié)同競爭”的策略使小型復(fù)印機(jī)“分散復(fù)印”的優(yōu)點(diǎn)很快被市場接受，從根本上改變了施樂公司制定的游戲規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了以小搏大、以弱勝強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

上述五條原則體現(xiàn)了一個(gè)共同的道理：或者做別人不能做或不愿做的事情，或者以與別人不同的方式做相同的事情，否則，將很難建立競爭優(yōu)勢(shì)。居于劣勢(shì)的資源配合居于劣勢(shì)的資源配置方式，肯定不能形成競爭優(yōu)勢(shì)；居于優(yōu)勢(shì)的資源配合居于劣勢(shì)的資源配置方式，也不能形成競爭優(yōu)勢(shì)；只有居于優(yōu)勢(shì)的資源配置方式，才有可能在資源或優(yōu)或劣的情況下創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢(shì)，所謂“劍不如人，劍法高于人”。

三、企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重心及其變遷

企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的重心即企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)、承重點(diǎn)和支撐因素。從歷史的角度來說，生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營寬度、縱向一體化、核心能力、創(chuàng)新能力等曾先后構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。相應(yīng)地，企業(yè)的獲利方式和成長方式也曾先后表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)、整合經(jīng)濟(jì)、核心能力以及速度經(jīng)濟(jì)等。[3]

1.生產(chǎn)規(guī)模與競爭優(yōu)勢(shì)

20世紀(jì)60～70年代，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)一般與規(guī)模經(jīng)濟(jì)緊密相關(guān)。當(dāng)時(shí)，許多成功的企業(yè)如通用汽車公司（GM）、IBM等都具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，從而獲得了低于競爭對(duì)手的生產(chǎn)成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)IBM公司擁有70%的市場占有率，而其年利潤則占到了整個(gè)主機(jī)制造業(yè)的95%；同樣，通用汽車公司以55%的市場占有率獲得了整個(gè)汽車制造業(yè)80%的利潤。規(guī)模經(jīng)濟(jì)之所以能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)樵谀承┬袠I(yè)的經(jīng)營運(yùn)作模式中固定成本同可變成本的比值很高，大規(guī)模生產(chǎn)更有利于分?jǐn)偢甙旱墓潭ǔ杀?。行業(yè)中規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在使眾多企業(yè)因無法消化固定成本而在競爭中處于不利地位。

今天，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也是英特爾（Intel）公司、波音（Boeing）公司、微軟公司等世界知名大企業(yè)，獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行業(yè)一般盈利水平的重要因素之一。但我們也看到，在當(dāng)今許多行業(yè)中，由于技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新，固定成本被大大降低，基于規(guī)模經(jīng)濟(jì)建立起來的競爭優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在。英特爾公司用于設(shè)計(jì)新型家用微處理器的70億美元及制造新生產(chǎn)設(shè)備的3億美元投資，曾經(jīng)對(duì)潛在競爭者形成了難以逾越的進(jìn)入壁壘，但新技術(shù)的出現(xiàn)改變了這一狀況。騰斯里克（Tensilica）公司開發(fā)出Xtensa微處理器技術(shù)，大大降低了微處理器的設(shè)計(jì)費(fèi)用，從此小型甚至微型設(shè)備也能勝任微處理器的生產(chǎn)，設(shè)備投資也被大大減少?？梢灶A(yù)見，基于巨額研發(fā)和設(shè)備費(fèi)用的規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再構(gòu)成微處理器領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢(shì)。

2.經(jīng)營寬度與競爭優(yōu)勢(shì)

長期以來，范圍經(jīng)濟(jì)是構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)重要因素。范圍經(jīng)濟(jì)是指由于產(chǎn)品品種或種類的增加而帶來的單位成本降低的現(xiàn)象。范圍經(jīng)濟(jì)之所以能顯著降低企業(yè)經(jīng)營成本，主要是因?yàn)槠髽I(yè)在多產(chǎn)品的開發(fā)、制造和銷售過程中存在著協(xié)同效應(yīng)。20世紀(jì)70年代，寬闊的產(chǎn)品線給美國著名的履帶式拖拉機(jī)制造公司卡特彼勒（Caterpillar）帶來了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢(shì)。在這一行業(yè)中，只有卡特彼勒公司有能力將產(chǎn)品開發(fā)、制造和銷售過程中的管理費(fèi)用全部消化掉；只有卡特彼勒公司無需為滿足顧客的特殊需求而向其他制造商借用設(shè)備；只有卡特彼勒公司的生產(chǎn)能力能保證在24小時(shí)內(nèi)將任何零部件送達(dá)任何顧客。范圍經(jīng)濟(jì)給卡特彼勒公司帶來的競爭優(yōu)勢(shì)使日本小松（Komatsu）公司等產(chǎn)品線較窄的競爭對(duì)手根本無法與之匹敵。但卡特彼勒的競爭優(yōu)勢(shì)并不是永遠(yuǎn)無法打破的。敏捷制造方式被引入設(shè)備制造后，履帶式拖拉機(jī)制造行業(yè)在設(shè)計(jì)、裝配方面的固定成本大大降低，小松公司無需在現(xiàn)有廠房、設(shè)備、存貨等方面進(jìn)行很大的改進(jìn)就能生產(chǎn)出更多不同型號(hào)的產(chǎn)品。同時(shí)，飛速發(fā)展的空運(yùn)服務(wù)已實(shí)現(xiàn)隔日送達(dá)，這使小松公司的經(jīng)銷商無需為對(duì)抗卡特彼勒的24小時(shí)送達(dá)服務(wù)而庫存大量不同型號(hào)的零部件。寬闊的產(chǎn)品線逐漸不再是卡特彼勒公司的競爭優(yōu)勢(shì)。小松公司在不到20年間，從只有卡特彼勒公司1/3規(guī)模成長到與其具有相同的規(guī)模。在當(dāng)今許多行業(yè)，范圍經(jīng)濟(jì)對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的支撐作用已發(fā)生很大變化，“大而全”、“小而全”的范圍經(jīng)濟(jì)已不是構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的必然條件。

3.縱向一體化與競爭優(yōu)勢(shì)

美國國際商用機(jī)器公司（IBM）、通用汽車公司、標(biāo)準(zhǔn)石油（Standard Oil）公司、美國鋁業(yè)公司（Alcoa，Aluminum Company of America）和美國電話電報(bào)公司（AT&T）等企業(yè)通過縱向一體化，將所有的增值活動(dòng)都轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部來完成，這曾經(jīng)被人們視為一種強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在思科（Cisco）系統(tǒng)公司、戴爾（Dell）公司等一些從未進(jìn)行縱向一體化的企業(yè)，通過外包獲得所需的零部件，或委托其他企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，反而獲得了驕人的業(yè)績。

企業(yè)以外包替代縱向一體化，實(shí)質(zhì)上是用市場交易關(guān)系代替企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)合作及管理關(guān)系。外包還是縱向一體化（亦即生產(chǎn)還是采購）更能強(qiáng)化企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，取決于技術(shù)和市場成熟的程度。新技術(shù)誕生之初，由于技術(shù)上的不成熟，來自不同廠商的零部件難以相互匹配，縱向一體化能帶來更高的生產(chǎn)效率，因而也是構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素。隨著技術(shù)的發(fā)展，零部件外包對(duì)產(chǎn)品運(yùn)作性能的影響越來越小，此時(shí)非核心業(yè)務(wù)外包不但可以降低企業(yè)日常管理費(fèi)用，而且可以提高企業(yè)響應(yīng)市場變化的速度，因而外包往往可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，現(xiàn)有的產(chǎn)品功能往往不能滿足顧客需求。企業(yè)實(shí)施縱向一體化有利于充分發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)的最大效能，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)以滿足顧客需求。但是，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能已超過顧客需求時(shí)，便利性、可定制及速度成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，制造更好的產(chǎn)品反而不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。由此可見，縱向一體化同企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系受技術(shù)和市場成熟度的影響。在技術(shù)成熟或市場成熟的情況下，縱向一體化可能反而會(huì)成為競爭優(yōu)勢(shì)的絆腳石。

4.核心能力與競爭優(yōu)勢(shì)

核心能力是企業(yè)協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的積累性、默會(huì)性知識(shí)，它往往蘊(yùn)含在一系列難以被模仿的企業(yè)流程中。從存在形態(tài)上說，企業(yè)核心能力是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。核心能力具有打開多種市場的潛力，能為客戶的核心利益作出重大貢獻(xiàn)，且很難被競爭對(duì)手模仿，很多企業(yè)將其視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的重要來源。然而，許多事實(shí)表明，建立在核心能力基礎(chǔ)上的企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)同樣是不能持久的。

長期以來，德國寶馬汽車（BMW）公司汽車設(shè)計(jì)的內(nèi)部流程其他企業(yè)一直無法成功模仿。高性能高檔汽車設(shè)計(jì)是寶馬公司的核心能力，也是該公司競爭優(yōu)勢(shì)的來源。設(shè)計(jì)新款汽車往往需要很高的固定成本，過去完成這項(xiàng)工作需要許多工程師密切交流與合作。為了降低成本，提高企業(yè)在設(shè)計(jì)安全性汽車方面的能力，寶馬公司發(fā)明了一套系統(tǒng)，使工程師能夠在車輛實(shí)體模型制造出來之前就能通過計(jì)算機(jī)對(duì)車輛進(jìn)行模擬撞車試驗(yàn)，并可以更仔細(xì)地觀察撞車的過程，以進(jìn)一步完善設(shè)計(jì)。但這套很先進(jìn)的系統(tǒng)，也使寶馬公司原先基于工程師之間相互合作而建立起來的競爭優(yōu)勢(shì)被大大削弱。它將寶馬公司設(shè)計(jì)流程中原先的默會(huì)知識(shí)顯性化，許多工作無需依賴原先的特定流程就能完成。知識(shí)的顯性化使模仿成為可能，競爭對(duì)手因此獲得了與寶馬公司相當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)水平，寶馬公司基于設(shè)計(jì)流程的競爭優(yōu)勢(shì)受到很大沖擊。

科技的進(jìn)步會(huì)不斷地使默會(huì)知識(shí)顯性化，曾經(jīng)難以模仿的核心能力競爭對(duì)手也將逐漸能夠模仿，企業(yè)基于核心能力的競爭優(yōu)勢(shì)因此也會(huì)不斷受到侵蝕。

5.創(chuàng)新能力與競爭優(yōu)勢(shì)

進(jìn)入知識(shí)和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品老化速度在加快，創(chuàng)新周期在縮短，時(shí)間和速度越來越成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。在這種背景下，企業(yè)將產(chǎn)品搶先投放市場，快速響應(yīng)市場變化，可以帶來額外收益，這即是所謂的“速度經(jīng)濟(jì)”。[4]速度經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的根源是產(chǎn)品都有一定的生命周期。一般產(chǎn)品的需求量在產(chǎn)品問世后開始增加，達(dá)到一定數(shù)量后隨著其他新產(chǎn)品的產(chǎn)生轉(zhuǎn)而降低，最后退出市場。雖然產(chǎn)品的制造成本隨著技術(shù)的不斷成熟而降低，但產(chǎn)品的價(jià)格隨著時(shí)間的推移降得更快。所以，產(chǎn)品早進(jìn)入市場，一方面可以延長生產(chǎn)系統(tǒng)的壽命，從而降低單位產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，另一方面可以較多地獲取產(chǎn)品上市初期的高額利潤。

速度經(jīng)濟(jì)性的獲得和企業(yè)的創(chuàng)新能力有著密切關(guān)系，這也是速度經(jīng)濟(jì)性在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)體現(xiàn)得尤為明顯的主要原因。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展具有不斷創(chuàng)新、高速發(fā)展的特點(diǎn)，一項(xiàng)高新技術(shù)如不在最短的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)模化，則該項(xiàng)技術(shù)不可避免地將面臨被淘汰的命運(yùn)。有資料表明，如果一項(xiàng)新產(chǎn)品從創(chuàng)意到商品化的過程是5年，其間若研究與開發(fā)（R&D）延誤半年，則利潤會(huì)減少50%。主要原因是，科技產(chǎn)品競爭十分激烈，新產(chǎn)品上市后，市場競爭會(huì)使價(jià)格每年下跌30%～50%，有的產(chǎn)品甚至?xí)碌?0%。有了速度經(jīng)濟(jì)性，企業(yè)就可以獲得超出跟進(jìn)模仿者的高額壟斷利潤。

上述企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的變遷告訴我們，不存在絕對(duì)的終極的競爭優(yōu)勢(shì)，只存在具體的、特定的競爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)只有不斷重塑自己的競爭優(yōu)勢(shì)，才能始終立于不敗之地。

四、企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的誘因與可持續(xù)性分析

企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)是由一定的企業(yè)內(nèi)外部條件和因素誘發(fā)與導(dǎo)致的。[5]對(duì)于企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的誘因，亦即構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，主要有以下觀點(diǎn)：

1.自然選擇觀

競爭優(yōu)勢(shì)的自然選擇觀認(rèn)為，企業(yè)所能夠作出的戰(zhàn)略選擇是非常有限的，絕大多數(shù)企業(yè)僅僅是受制于環(huán)境的變化或者對(duì)其變化采取相應(yīng)的對(duì)策，而不能改變它們，自然選擇是決定競爭優(yōu)勢(shì)的主導(dǎo)因素。首先，獨(dú)特的環(huán)境因素有時(shí)可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。例如，美國的好萊塢是影視娛樂企業(yè)的天堂，加拿大獨(dú)特的氣候條件則是生產(chǎn)冰酒的最佳環(huán)境。其次，歷史因素也是構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的重要因素。例如，卡特彼勒公司分布于世界各地的經(jīng)銷商和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)主要產(chǎn)生于它在第二次世界大戰(zhàn)期間所扮演的角色——為聯(lián)軍供應(yīng)物資。對(duì)于那些過去沒有類似經(jīng)歷的企業(yè)來說，構(gòu)建起能夠與卡特彼勒公司相提并論的經(jīng)銷商和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)代價(jià)高昂或者根本就無法實(shí)現(xiàn)。另外，環(huán)境的變化常常導(dǎo)致競爭優(yōu)勢(shì)的變遷。例如，美國人對(duì)于健康的狂熱追求已經(jīng)在很大程度上瓦解了肯德基的品牌認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，而強(qiáng)化了諸如耐克（Nike）公司等與運(yùn)動(dòng)、健康相關(guān)企業(yè)的促銷優(yōu)勢(shì)。

2.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)觀

競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)觀主要來自哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論，產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的“結(jié)構(gòu)—行為—績效”（Structure－Conduct－Performance，S—C—P）分析范式是其研究企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。S—C—P范式認(rèn)為，企業(yè)的市場績效是所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，由于市場結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，由它再影響企業(yè)的市場績效，因此企業(yè)行為可以被忽略，從而企業(yè)的市場績效由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)直接決定。競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)觀認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場位勢(shì)。在一個(gè)行業(yè)中存在著五種基本的競爭力量，即潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競爭者。這五種基本競爭力量的狀況，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著該行業(yè)內(nèi)企業(yè)的最終獲利潛力。如何駕馭這五種基本競爭力量以使自己處于更有利的地位，將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。盡管此種觀點(diǎn)對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)之源給出了解釋，但它與“產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)所獲利潤的差異往往大于產(chǎn)業(yè)間的利潤差異”的這一事實(shí)相背離。

3.資源能力觀

基于資源能力的競爭優(yōu)勢(shì)觀認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)獨(dú)有的資源存量和運(yùn)用這些資源的獨(dú)特能力，持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)間持續(xù)存在的資源能力差異。資源可分為一般性資源和戰(zhàn)略性資源。戰(zhàn)略性資源具有兩個(gè)最基本的特點(diǎn)：第一，它必須是異質(zhì)的（這是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的原因）；第二，它必須是在企業(yè)之間不能完全流動(dòng)的（這是競爭優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)的原因）。企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性資源特別是核心能力構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。事實(shí)上，盡管稀缺的、不可替代的、有價(jià)值的資源能給企業(yè)帶來一定的競爭優(yōu)勢(shì)，但隨著技術(shù)的進(jìn)步和社會(huì)的發(fā)展，沒有什么產(chǎn)品和資源是真正不可替代的，因而由異質(zhì)性資源或能力所帶來的競爭優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性也是有限度的。另外，核心能力雖然會(huì)給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)，但由于其生成的路徑依賴特征，故而也有難以適應(yīng)環(huán)境變化并有使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢(shì)的危險(xiǎn)。

4.文化制度觀

競爭優(yōu)勢(shì)的文化制度觀認(rèn)為，在市場經(jīng)濟(jì)制度下，任何稀缺資源都是有價(jià)格的，也都是可以購買得到的，唯有植根于企業(yè)自身的獨(dú)特文化和制度難以通過簡單的市場交易就可以獲得?；趦r(jià)值規(guī)范共享的企業(yè)文化以及內(nèi)生的管理制度，具有社會(huì)復(fù)雜性、不易流動(dòng)性和不易模仿性等特點(diǎn)，是企業(yè)效率和效能的真正源泉，因而也是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢(shì)的真正源泉。如西南航空公司（Southwest Airlines）的效率優(yōu)勢(shì)就是源于其基于效率的企業(yè)文化，惠普（Hewlett Packard）公司的創(chuàng)新能力就是源于其鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。那種“融化于員工血液中、落實(shí)在員工行動(dòng)上”的無形而實(shí)在的企業(yè)文化及其制度化的管理體系很難模仿，也很難外部嫁接，只能內(nèi)部培養(yǎng)，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理及進(jìn)行市場競爭最為經(jīng)濟(jì)有效的手段。事實(shí)上，把競爭優(yōu)勢(shì)歸因于文化制度也不無偏頗之處。強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化固然可以提高管理效能，但在公司變革的重要關(guān)頭，企業(yè)文化由于其組織記憶屬性以及作為亞文化的一元性特征往往成為阻礙變革的不利因素。因此，從大的時(shí)間尺度來說，強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化并不必然保證競爭優(yōu)勢(shì)的可持續(xù)性。

5.知識(shí)創(chuàng)新觀

競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)創(chuàng)新觀認(rèn)為，隨著技術(shù)進(jìn)步和社會(huì)發(fā)展，企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間正在不斷縮短。產(chǎn)品升級(jí)換代，產(chǎn)業(yè)新舊更替，這是必然的趨勢(shì)。電燈一普及，煤油燈就要退讓；數(shù)碼相機(jī)一旦成為主流，光學(xué)相機(jī)以及與之共生共存的化學(xué)成像系列產(chǎn)品就要衰落。隨著產(chǎn)品的升級(jí)、產(chǎn)業(yè)的更替，基于現(xiàn)有資源、能力和生產(chǎn)方式的競爭優(yōu)勢(shì)必將受到侵蝕。基于特定資源、能力和生產(chǎn)方式的競爭優(yōu)勢(shì)之所以難以持續(xù)，主要是由以下原因引起的：首先，能替代現(xiàn)有產(chǎn)品的新產(chǎn)品不斷被生產(chǎn)出來，能替代現(xiàn)有資源生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的新資源被不斷開發(fā)出來，使得現(xiàn)有產(chǎn)品和資源的價(jià)值都會(huì)降低甚至完全消失。其次，技術(shù)進(jìn)步會(huì)改變對(duì)現(xiàn)有不同生產(chǎn)要素的需求，也使得現(xiàn)有資源要素的價(jià)值大大降低。再次，新的生產(chǎn)組織方式的出現(xiàn)，也會(huì)削弱現(xiàn)有資源的價(jià)值，進(jìn)而動(dòng)搖現(xiàn)有企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。

既然所有的競爭優(yōu)勢(shì)都是難以持久的，那么，只有創(chuàng)新，不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢(shì)，才能維持已創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢(shì)。知識(shí)和創(chuàng)新總是聯(lián)系在一起的，創(chuàng)新從根本上說是知識(shí)的創(chuàng)新，是知識(shí)積累的結(jié)果，而所有的創(chuàng)新活動(dòng)都離不開知識(shí)的支撐。因此，競爭優(yōu)勢(shì)的知識(shí)創(chuàng)新觀把知識(shí)和創(chuàng)新歸結(jié)為競爭優(yōu)勢(shì)的終極誘因。從大的時(shí)間尺度和更廣泛的意義上來說，把競爭優(yōu)勢(shì)的誘因歸結(jié)為知識(shí)和創(chuàng)新無疑是正確的。但創(chuàng)新也是有成本有風(fēng)險(xiǎn)的，創(chuàng)新活動(dòng)并不必然導(dǎo)致競爭優(yōu)勢(shì)，因而創(chuàng)新也不構(gòu)成競爭優(yōu)勢(shì)的充分條件。

如上所述，站在不同角度和層面，對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的誘因會(huì)有不同的看法。把競爭優(yōu)勢(shì)歸結(jié)為上述任何一種因素都可找到正面的例子，亦可找到反面的例子。事實(shí)上，競爭優(yōu)勢(shì)涉及到企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈以及企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)外部多種因素互動(dòng)的結(jié)果，把它作任何單一歸因都有失偏頗。

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[4]高可為.知識(shí)、知識(shí)管理與企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)[J].聊城大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2006（6）：48-50.

[5]劉冀生，許宏強(qiáng).企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[J].南開管理評(píng)論，2001（5）：39-44.

責(zé)任編輯：林英澤

Abstract:Generally speaking,competitive advantages stand for the leading position of a firm in market competition,and it directly associates with the firm’s performances.Competitive advantages have the characteristic of relativity.Firms can adopt so many approaches to build or strengthen their advantages,such as gathering resources,circumventing weaknesses and fostering strengths,establishing strategic alliances and making innovation in rules and regulations.Historically,competitive advantages have ever been expressed as the scale of production,the business scope,the vertical integration,the core competence and the capacity for innovation.Competitive advantage results from the interaction among different kinds of internal or external factors,such as natural choice,industrial structure,resources capabilities,culture institution and knowledge innovation.So,it is not the result of any single cause.

Key words:：strategic management；competitive advantage；support factor；incentives

A View of Enterprise Competitive Advantage:Based on Meta-economics Perspective

GAO Ke-wei

（School of business,Liaocheng University,Liaocheng,Shandong252059，China）

F270

A

1007－8266（2010）09－0044－05

高可為（1973-），男，山東省莘縣人，聊城大學(xué)商學(xué)院副教授，主要研究方向?yàn)樯虡I(yè)模式與資本運(yùn)營。