□劉昱洋

(河南省社會(huì)科學(xué)院,鄭州450002)

基于生命周期視角的中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新策略研究

□劉昱洋

(河南省社會(huì)科學(xué)院,鄭州450002)

中小企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步和大企業(yè)發(fā)展起到突出的作用。企業(yè)生命周期通常分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段,不同的生命階段,中小企業(yè)具有不同的特征。戰(zhàn)略創(chuàng)新是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,企業(yè)為適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展的需要對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略做出的根本性的變更,不同的發(fā)展階段,中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點(diǎn)也不同。

中小企業(yè);生命周期;戰(zhàn)略創(chuàng)新

一、引言

在世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,中小企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步和大企業(yè)發(fā)展所起到的作用也日益突出,尤其是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來,個(gè)體創(chuàng)業(yè)蓬勃興起,大力發(fā)展中小企業(yè)成為各國(guó)發(fā)展經(jīng)濟(jì)的共識(shí)。我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的99%,西方國(guó)家的比例也基本上與我國(guó)類似,如意大利、日本、法國(guó)等國(guó)的中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)的99%以上,即使以發(fā)展大型企業(yè)著稱的美國(guó),中小企業(yè)也達(dá)到400多萬家,占企業(yè)總數(shù)的98%以上。無論從營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、雇員數(shù)、創(chuàng)新數(shù)量等方面講,中小企業(yè)在與大企業(yè)對(duì)比中都是多數(shù)的,我國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)值約占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的60%;提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位[1]。據(jù)美國(guó)貿(mào)易部統(tǒng)計(jì),二戰(zhàn)以來,50%創(chuàng)新產(chǎn)生于小企業(yè),95%重大革新來源于中小企業(yè)。美國(guó)政府將中小企業(yè)的發(fā)展成為“美國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁”,日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為“沒有中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展,就沒有日本的繁榮”[2]。

創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)進(jìn)步的一個(gè)基本條件,是企業(yè)、國(guó)家在競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵性因素(Freem an,1992),戰(zhàn)略創(chuàng)新對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)重大挑戰(zhàn),但也是長(zhǎng)久生存之必須,企業(yè)生命周期中的每一個(gè)階段都有不同的特征,都需要戰(zhàn)略創(chuàng)新。加里·哈默爾(1998)認(rèn)為“企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的源泉在于戰(zhàn)略創(chuàng)新”,從企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略視角來講,戰(zhàn)略創(chuàng)新就是不斷調(diào)整公司的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型[3]。

中小企業(yè)的發(fā)展關(guān)乎人類經(jīng)濟(jì)社會(huì)的穩(wěn)定和前景。本文探討處于不同生命周期的中小企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)應(yīng)注意的問題及策略,以期能對(duì)處于不同發(fā)展階段的中小企業(yè)決策提供有益的幫助。

二、中小企業(yè)生命周期的特征

從存在形式上看,企業(yè)與一切有機(jī)生命體一樣,有一個(gè)發(fā)生、發(fā)展、成熟、衰敗的過程,戴維斯(Davis,1951)開啟了組織生命周期研究之先河。馬森·海爾瑞(M ason Haire,1959)最早提出“企業(yè)生命周期”的概念,他指出可以用生物學(xué)中的“生命對(duì)于企業(yè)生命周期的界定[4],本文采用理論界和企業(yè)界對(duì)企業(yè)生命周期較為普遍的劃分標(biāo)準(zhǔn),即:初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。中小企業(yè)作為企業(yè)的一個(gè)種類有其自身的特征,以下分述之。

(一)初創(chuàng)期

初創(chuàng)期的中小企業(yè),企業(yè)規(guī)模小,以有形資產(chǎn)為核心,資產(chǎn)配置單一;產(chǎn)品種類少,產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展具有較大的不確定性;人員單薄,初創(chuàng)期的中小企業(yè)由于知名度低,缺乏實(shí)力,因此,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞主要取決于企業(yè)創(chuàng)辦人員的能力和創(chuàng)業(yè)激情,企業(yè)人員數(shù)量雖然有限,但往往是多面手,工作效率較高;市場(chǎng)渠道有限、市場(chǎng)占有率小、沒有太多的富余資金、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力也較弱,由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和資金,加之產(chǎn)品銷路尚未有效展開,毋庸置疑,處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)數(shù)量在中小企業(yè)數(shù)量中所占比例是最高的,這樣,大大小小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多;初創(chuàng)期的中小企業(yè),因?yàn)樘幱谑袌?chǎng)中的弱勢(shì)地位,危機(jī)意識(shí)很強(qiáng),具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力;從贏利角度看,此一時(shí)期的中小企業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品(包括服務(wù)產(chǎn)品)的差異化性,能夠立足市場(chǎng)空檔,占據(jù)空間和時(shí)間上的優(yōu)勢(shì),利潤(rùn)比較可觀,但是,由于規(guī)模、其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與、人才流動(dòng)性大等原因,會(huì)造成企業(yè)利潤(rùn)的起伏較大。此一時(shí)期的中小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力最弱,稍有不慎,企業(yè)便會(huì)步入倒閉的邊緣,因此,企業(yè)生存成為第一要?jiǎng)?wù)。

(二)成長(zhǎng)期

處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè),在渡過了創(chuàng)業(yè)階段并生存下來后,積累了一定的生產(chǎn)、銷售、組織管理經(jīng)驗(yàn),無形資產(chǎn)大為增加;對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的適應(yīng)能力大為提高,與部分顧客逐漸建立了長(zhǎng)期的交往關(guān)系,擁有相對(duì)明確的消費(fèi)群體,與相關(guān)企業(yè)的交往也日漸頻繁,企業(yè)面臨更多的機(jī)遇;經(jīng)營(yíng)規(guī)模比初創(chuàng)期上了一個(gè)新臺(tái)階,產(chǎn)品日益成熟,質(zhì)量有效提高,產(chǎn)品種類豐富起來,購(gòu)銷渠道相對(duì)穩(wěn)定,行業(yè)地位逐步提升,市場(chǎng)占有率和企業(yè)知名度與初創(chuàng)期相比已有了質(zhì)的飛躍;流動(dòng)資金儲(chǔ)備有了可觀的增加,不再像初創(chuàng)期那樣捉襟見肘,企業(yè)總資產(chǎn)大幅增加;初步形成了企業(yè)自身的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、行為準(zhǔn)則和處事方式等;人員構(gòu)成比初創(chuàng)期豐富許多,有了營(yíng)銷、財(cái)會(huì)、生產(chǎn)、技術(shù)、人事等專業(yè)分工,人事管理更加規(guī)范;企業(yè)危機(jī)意識(shí)有所降低,但還能保持一定的創(chuàng)新能力;從贏利情況看,處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品、市場(chǎng)具有了一定的基礎(chǔ),人事管理逐步完善,企業(yè)各項(xiàng)事務(wù)能夠較為順利地開展,因此,贏利性比初創(chuàng)期大為穩(wěn)定,利潤(rùn)有序增加。此一時(shí)期的中小企業(yè),產(chǎn)品日益成熟,廠家紛紛看到有利可圖,不斷有人加入競(jìng)爭(zhēng)的陣營(yíng),企業(yè)遭遇的競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈,因此需要在產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額、技術(shù)領(lǐng)域、人員素質(zhì)等方面進(jìn)一步提高,企業(yè)發(fā)展壯大成為第一要?jiǎng)?wù)。

(三)成熟期

成熟期的中小企業(yè)就像一位事業(yè)有成的紳士,從頭到腳體現(xiàn)出老練和成功。成熟期標(biāo)志著企業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)比較穩(wěn)定的水平,積累了豐富的生產(chǎn)、銷售、組織管理經(jīng)驗(yàn),無形資產(chǎn)的價(jià)值在此一階段達(dá)到頂峰;企業(yè)具有成熟的經(jīng)營(yíng)模式,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境具有很強(qiáng)的適應(yīng)能力,甚至能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)生重要影響,顧客忠誠(chéng)度大為提升,擁有穩(wěn)定而明確的消費(fèi)群體,與上下游企業(yè)的交往頻繁而密切,但由于產(chǎn)品的成熟和銷售渠道的日漸穩(wěn)定,企業(yè)面臨的機(jī)遇不如成長(zhǎng)期那樣豐富;經(jīng)營(yíng)規(guī)模比成長(zhǎng)期又有增加,產(chǎn)品呈現(xiàn)系列化、成熟化,質(zhì)量高、性能穩(wěn)定,價(jià)格穩(wěn)中有降,購(gòu)銷渠道進(jìn)一步拓展,行業(yè)地位突出,市場(chǎng)占有率穩(wěn)定,企業(yè)知名度進(jìn)一步提高;流動(dòng)資金充裕,企業(yè)總資產(chǎn)大幅增加,企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后便保持基本穩(wěn)定,資產(chǎn)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)科學(xué)合理狀態(tài);形成了企業(yè)自身的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、行為準(zhǔn)則和處事方式等,企業(yè)文化建設(shè)在此階段受到高度重視;人員構(gòu)成比成長(zhǎng)期更加豐富,專業(yè)分工更為精細(xì),組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜,并開始顯得有些臃腫;相比于成長(zhǎng)期,此時(shí)的企業(yè)創(chuàng)新能力下降;從贏利情況看,處于成熟期的中小企業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品、市場(chǎng)具有了穩(wěn)定的基礎(chǔ),管理的重點(diǎn)通常集中在營(yíng)銷方面,總利潤(rùn)有序增加,但由于產(chǎn)品、技術(shù)處于成熟期,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷增加,企業(yè)遭遇激烈的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)利潤(rùn)率有所下降。處于成熟期的中小企業(yè),保持穩(wěn)定的市場(chǎng)份額、技術(shù)領(lǐng)先水平、人員結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)收入等成為第一要?jiǎng)?wù)。

(四)衰退期

處于衰退期的中小企業(yè),隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、工藝、設(shè)備和替代產(chǎn)品開始涌現(xiàn),企業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)率不斷降低,市場(chǎng)占有率持續(xù)減少,客戶獲取率呈明顯下降趨勢(shì);流動(dòng)資金短缺,資產(chǎn)不斷萎縮,內(nèi)部的資本結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)不合理狀況,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高;企業(yè)人員構(gòu)成龐雜,員工的整體素質(zhì)呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì),凝聚力很低,企業(yè)對(duì)外來人才缺乏吸引力;組織機(jī)構(gòu)臃腫,制度流程僵化,決策程序化,走過場(chǎng),企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力大為下降;衰退期的中小企業(yè)創(chuàng)新能力在企業(yè)生命周期的四個(gè)時(shí)期中屬于最差的,核心競(jìng)爭(zhēng)力匱乏,企業(yè)在為應(yīng)付各種龐雜的事而低效運(yùn)轉(zhuǎn);衰退期的中小企業(yè)面臨方向選擇:消亡或重生,處于此一時(shí)期的中小企業(yè),如何獲取重生進(jìn)而成長(zhǎng)壯大是第一要?jiǎng)?wù)。

三、戰(zhàn)略創(chuàng)新的機(jī)制

(一)戰(zhàn)略創(chuàng)新的含義及內(nèi)容

本文所指的機(jī)制泛指一個(gè)工作系統(tǒng)的組織或部分之間相互作用的過程和方式[5]。在任何一個(gè)系統(tǒng)中,機(jī)制都起著基礎(chǔ)性、根本性的作用。當(dāng)今的信息社會(huì),知識(shí)、技術(shù)、組織方式等日新月異,創(chuàng)新已成為社會(huì)的主流。創(chuàng)新有很多種,但戰(zhàn)略創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展最重要。國(guó)內(nèi)外對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新有很多不同的論述,但是都離不開一個(gè)“打破”的內(nèi)涵,像ConstantinosC.M arkides(1998)認(rèn)為改變或打破現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則即為戰(zhàn)略創(chuàng)新等,M artyn Pitt& Ken C larke(1999)在《能力競(jìng)爭(zhēng):戰(zhàn)略創(chuàng)新管理的知識(shí)觀點(diǎn)》中對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新的基礎(chǔ)進(jìn)行了研究,認(rèn)為知識(shí)和學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略創(chuàng)新觀點(diǎn)是對(duì)基于資源的戰(zhàn)略方式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源觀點(diǎn)的補(bǔ)充[6],周建(2001)認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制在戰(zhàn)略層次上的體現(xiàn)[7],湯明哲(2004)認(rèn)為戰(zhàn)略創(chuàng)新是指企業(yè)以新的方式經(jīng)營(yíng),改變?cè)瓉懋a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的法則,重新塑造新的游戲規(guī)則[8],等等,筆者認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中,企業(yè)為適應(yīng)長(zhǎng)期發(fā)展的需要對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略作出的根本性的變更,為適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要的,從技術(shù)創(chuàng)新到生產(chǎn)到銷售再到整體組織結(jié)構(gòu)所做出的全方位的創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新具有全局性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性的特征。

(二)戰(zhàn)略創(chuàng)新打破企業(yè)原有運(yùn)行秩序

熊彼特在1939年出版的《商業(yè)周刊》中提出了“創(chuàng)造性破壞”的概念。事實(shí)上,對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新來講,就是一種典型的創(chuàng)造性破壞,市場(chǎng)的均衡態(tài)勢(shì)是暫時(shí)的,戰(zhàn)略創(chuàng)新對(duì)企業(yè)原有的運(yùn)行秩序進(jìn)行了改變,這種改變可以是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工藝技術(shù)的改變,可以是銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展或更新,可以是人事崗位的更新設(shè)置或輪換,可以是職能部門的增添或刪減,可以是資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓或置換,也可以是對(duì)環(huán)境影響參數(shù)設(shè)置的更改,以減少污染或排放,等等,但有一點(diǎn)是共同的,就是會(huì)對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,會(huì)增添嶄新的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。戰(zhàn)略創(chuàng)新的獨(dú)特之處就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展帶來重大改變,企業(yè)原有的運(yùn)行秩序隨著企業(yè)自身運(yùn)行和外部環(huán)境(競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等)的動(dòng)態(tài)變化,會(huì)出現(xiàn)越來越多的不適和障礙,這種情況最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行的停滯,戰(zhàn)略創(chuàng)新通過打破企業(yè)原有的運(yùn)行秩序,創(chuàng)新出一種新的運(yùn)行秩序,對(duì)企業(yè)的生存狀況帶來根本性變革。

(三)戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的決定性要素

孫子兵法云“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”,達(dá)爾文也說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的,而是那些最善于應(yīng)變的”。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新就是走在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的前面,對(duì)未來的謀劃。一個(gè)成功的企業(yè)離不開戰(zhàn)略創(chuàng)新,以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略創(chuàng)新是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵。一個(gè)沒有戰(zhàn)略創(chuàng)新的企業(yè),是一個(gè)缺乏使命感和想象力的企業(yè),難以成為商場(chǎng)中的勁旅,企業(yè)從來不是自然延續(xù)的存在,而是需要在戰(zhàn)略創(chuàng)新的新陳代謝中獲得生命的延續(xù)。

企業(yè)的長(zhǎng)久生存在于其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其作為一個(gè)有形和無形資源的集合體在不同的環(huán)境中資源使用價(jià)值量變化引致的企業(yè)能力的外在表現(xiàn)[9],戰(zhàn)略創(chuàng)新正是適應(yīng)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)不同資源進(jìn)行調(diào)整、更改或創(chuàng)新以獲取額外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本性手段。戰(zhàn)略創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來出奇制勝的機(jī)會(huì),企業(yè)通過戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、服務(wù)方式或營(yíng)銷方式等,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短期內(nèi)難以適應(yīng)或模仿,為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)和戰(zhàn)略先機(jī)[10]。

無數(shù)成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新的企業(yè)案例告訴我們,企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰,必須不斷地進(jìn)行轉(zhuǎn)型,尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)實(shí)力的持續(xù)增強(qiáng)。我國(guó)海爾公司總裁張瑞敏、美菱公司董事長(zhǎng)張巨聲認(rèn)為,企業(yè)家主要精力應(yīng)放在企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制、創(chuàng)新精神的“靈魂”創(chuàng)新上。所謂“靈魂”創(chuàng)新也即企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新?？v觀世界發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)營(yíng)和管理的發(fā)展史,在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同時(shí)期,企業(yè)成功的關(guān)鍵最初在轉(zhuǎn)換,20世紀(jì)50年代的關(guān)鍵在生產(chǎn),60年代的關(guān)鍵在經(jīng)營(yíng), 70年代的關(guān)鍵在財(cái)務(wù),80年代后的關(guān)鍵則在戰(zhàn)略。總體看來,成功的關(guān)鍵本質(zhì)上在于關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的涉及全局的創(chuàng)新,即:戰(zhàn)略創(chuàng)新。

四、中小企業(yè)不同生命周期階段戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點(diǎn)及對(duì)策

處于不同生命周期的中小企業(yè),在人員組成、產(chǎn)品門類、營(yíng)銷渠道、組織結(jié)構(gòu)等方面也會(huì)不同,因此,戰(zhàn)略創(chuàng)新自然也不相同,把握不同時(shí)期中小企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點(diǎn),采取不同的策略,是中小企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)久生存的關(guān)鍵。

(一)初創(chuàng)期

處于初創(chuàng)期的中小企業(yè),由于自身技術(shù)、市場(chǎng)規(guī)模、人員、組織結(jié)構(gòu)等的局限性,戰(zhàn)略創(chuàng)新要立足于生存、著眼于長(zhǎng)久的發(fā)展。初創(chuàng)期的中小企業(yè)資金較為緊張,現(xiàn)金流繃得較緊,因此,在制定戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理安排財(cái)務(wù)計(jì)劃,注重節(jié)約。市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)變幻,使得中小企業(yè)像一艘較小也缺乏航海經(jīng)驗(yàn)的船,因此,不應(yīng)急于擴(kuò)大規(guī)模,而應(yīng)做扎實(shí)現(xiàn)有市場(chǎng)、產(chǎn)品,在工藝、市場(chǎng)渠道、組織結(jié)構(gòu)上下工夫,爭(zhēng)取盡量多地賺取超額利潤(rùn)。戰(zhàn)略創(chuàng)新切記研究政策導(dǎo)向,中小企業(yè)在初創(chuàng)期就像前途無量的小孩,定位非常重要,而政策導(dǎo)向會(huì)對(duì)市場(chǎng)、產(chǎn)品、服務(wù)等帶來深遠(yuǎn)影響,所以,企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新一定要順應(yīng)政策導(dǎo)向。企業(yè)文化是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的精神動(dòng)力,初創(chuàng)期的中小企業(yè)更應(yīng)重視企業(yè)文化的培養(yǎng),戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)充分考慮和納入企業(yè)文化建設(shè)成分,使企業(yè)員工從一開始就能向培養(yǎng)一個(gè)正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念靠攏,從主觀上將自身的事業(yè)與企業(yè)的成長(zhǎng)壯大共命運(yùn)。企業(yè)家作為企業(yè)的舵手,其自身的綜合素質(zhì)與企業(yè)、尤其是初創(chuàng)期中小企業(yè)的興衰成敗緊密相關(guān),因此,初創(chuàng)期的中小企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)一個(gè)成功的戰(zhàn)略創(chuàng)新,企業(yè)家素質(zhì)的提升是一個(gè)關(guān)鍵要素,企業(yè)家應(yīng)不斷加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)和自我培訓(xùn),培養(yǎng)積極的心態(tài),腳踏實(shí)地,正確面對(duì)和處理外界的誘惑。

(二)成長(zhǎng)期

成長(zhǎng)期的中小企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)是發(fā)展壯大,因?yàn)檫@樣不僅能增加企業(yè)贏利,也能增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)。在戰(zhàn)略創(chuàng)新方面,中小企業(yè)應(yīng)主攻技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、營(yíng)銷開拓戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等的制定和開展。成長(zhǎng)期的中小企業(yè),技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略尤其關(guān)鍵,因?yàn)榇艘粫r(shí)期,技術(shù)正在走向成熟,更新不斷會(huì)出現(xiàn),企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面恰如“逆水行舟,不進(jìn)則退”;營(yíng)銷開拓戰(zhàn)略方面,企業(yè)應(yīng)抓住產(chǎn)品或服務(wù)日益被廣大消費(fèi)者接受、深入人心的大好時(shí)機(jī),加大營(yíng)銷力度、創(chuàng)新營(yíng)銷方式、加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè);成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無疑會(huì)使企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本降低、贏利增加,但是,中小企業(yè)難以仿效沃爾瑪那樣的大企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,而應(yīng)結(jié)合自身所在行業(yè)及在行業(yè)中所處地位認(rèn)真制定,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要突出在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈上的成本領(lǐng)先,制定出系統(tǒng)的降低成本的規(guī)劃,該規(guī)劃應(yīng)不降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量[11]。成長(zhǎng)期的中小企業(yè)有著與生俱來的擴(kuò)張沖動(dòng),但是往往組織結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、現(xiàn)金流等跟不上,因此,在制定戰(zhàn)略創(chuàng)新規(guī)劃時(shí),應(yīng)充分考慮自身實(shí)際,在完善自身諸方面要素的情況下,再進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張。

(三)成熟期

歷經(jīng)了舉步維艱的初創(chuàng)期,跨過了風(fēng)云變幻的成長(zhǎng)期,成熟期的中小企業(yè)打下了屬于自己的一片“熱土”,如何維持并穩(wěn)定增加現(xiàn)有的市場(chǎng)份額、技術(shù)領(lǐng)先水平、人員結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)收入等成為企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。此一時(shí)期的中小企業(yè),戰(zhàn)略創(chuàng)新要注意四點(diǎn):(1)要鞏固和發(fā)展企業(yè)文化。成熟期的企業(yè)更需要凝聚力,因?yàn)榉€(wěn)定的環(huán)境會(huì)產(chǎn)生類似大企業(yè)病的癥狀,造成凝聚力的渙散。(2)抓好商業(yè)模式的創(chuàng)新。商業(yè)模式以客戶價(jià)值最大化為宗旨,以持續(xù)贏利目的,通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來塑造企業(yè)獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力,而這正是成熟期的企業(yè)所迫切需要的。(3)不能忽視人才戰(zhàn)略的創(chuàng)新。此一時(shí)期的中小企業(yè),人員相對(duì)固定,但是從企業(yè)所處階段來說,企業(yè)由于組織的復(fù)雜和與外部環(huán)境的豐富接觸,企業(yè)比以往時(shí)期需要更多的復(fù)合型人才和組合型人才,并且需要相適應(yīng)的高效激勵(lì)機(jī)制,因此,客觀要求將人才戰(zhàn)略的創(chuàng)新納入戰(zhàn)略創(chuàng)新的大系統(tǒng)中。(4)注重企業(yè)的社會(huì)效益。不僅要追求經(jīng)濟(jì)效益,還要照顧社會(huì)效益,樹立企業(yè)的關(guān)注和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任形象。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的必然要求[12],創(chuàng)新戰(zhàn)略必須將承擔(dān)社會(huì)責(zé)任要素包含進(jìn)去。

(四)衰退期

上文提到,衰退期的中小企業(yè)面臨著方向選擇:消亡或重生,此一時(shí)期的中小企業(yè)同樣需要戰(zhàn)略創(chuàng)新,而目的只能是獲取重生進(jìn)而成長(zhǎng)壯大。此一時(shí)期的中小企業(yè),產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)委靡、利潤(rùn)率下降、資金運(yùn)轉(zhuǎn)不靈、管理效率下滑,戰(zhàn)略創(chuàng)新必須及時(shí)有效,否則將于事無補(bǔ),主要從三方面的創(chuàng)新入手:一是新產(chǎn)品或服務(wù)導(dǎo)入。中小企業(yè)因?yàn)樽陨硪?guī)模的特點(diǎn),轉(zhuǎn)型相對(duì)較快,原有產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)成熟和飽和,替代產(chǎn)品或服務(wù)也已出現(xiàn),唯有尋找市場(chǎng)空檔、導(dǎo)入新產(chǎn)品或服務(wù),才能打開新的市場(chǎng),扭轉(zhuǎn)危局。像快速利用過期專利打時(shí)間差,搶先推出產(chǎn)品等。二是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境,制定全面的財(cái)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略,保障企業(yè)有足夠的現(xiàn)金流開展運(yùn)營(yíng)和技術(shù)、服務(wù)創(chuàng)新,例如,可以創(chuàng)新職能部門權(quán)力分配,實(shí)行企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的集權(quán)化管理和自身再造,維護(hù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連貫性。三是制定詳盡的資產(chǎn)重組規(guī)劃,建立對(duì)企業(yè)無形資產(chǎn)、有形資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)評(píng)估體系,對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行全面梳理,對(duì)不良資產(chǎn)進(jìn)行剝離,引入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),同時(shí)制訂配套人才計(jì)劃、激勵(lì)計(jì)劃,進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)“大換血”,從而從根本上為衰退期的中小企業(yè)注入新鮮活力。

五、結(jié)語(yǔ)

中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的重大作用毋庸置疑,本文從生命周期視角探討了中小企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新問題,對(duì)不同生命周期階段中小企業(yè)的典型特征進(jìn)行了歸納和分析,對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新的機(jī)制作了重點(diǎn)探討,隨后探討了中小企業(yè)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期的戰(zhàn)略創(chuàng)新要點(diǎn)并提出了相應(yīng)對(duì)策。戰(zhàn)略創(chuàng)新對(duì)中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)來說意義非同尋常,尤其是我國(guó)當(dāng)前轉(zhuǎn)型時(shí)期,認(rèn)真對(duì)待和詳細(xì)制定一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新策略對(duì)于中小企業(yè)的生存和發(fā)展壯大是一項(xiàng)至關(guān)重要的舉措。

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Study on the Tactics of Strateg icInnova tion of SM Esbased on the Life Cycle Perspective

L iu Yu-yang
(Henan A cadem y of Social Sciences,Zhengzhou 450002,China)

SM Esp lay a p rom inent ro le foreconom ic grow th,techno logicalp rogressand the developmentof large enterp rises.Enterp rise life cyc le isusually divided into four stagesas start-up,grow th,m aturity and dec line and atdifferent stagesof life,SM Eshave different characteristics.Strategic innovation is the fundam ental changes to the existing strategymade by enterp rise to adap t to the need of longterm developm ent.In different stagesof developm ent,SM Es’strategic innovation has differentelem ents.

SM Es;life cyc le;strategic innovation

book=83,ebook=101

F270.7

A

1003-4919(2010)12-0083-05

2010-10-22

劉昱洋(1969— ),男,河南鄧州人,河南省社會(huì)科學(xué)院助理研究員,研究方向:投資與證券。