彭祥傅文奎崔秀梅

1.中國石油西氣東輸管道分公司 2.中國石油華北油田公司勘探開發(fā)研究院

競(jìng)爭(zhēng)性談判在西氣東輸管道運(yùn)行管理中的應(yīng)用

彭祥1傅文奎1崔秀梅2

1.中國石油西氣東輸管道分公司 2.中國石油華北油田公司勘探開發(fā)研究院

彭祥等.競(jìng)爭(zhēng)性談判在西氣東輸管道運(yùn)行管理中的應(yīng)用.天然氣工業(yè),2010,30(2):123-125.

管道運(yùn)營企業(yè)要實(shí)施大量的非招標(biāo)項(xiàng)目,在項(xiàng)目選商和定價(jià)的工作中,計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制沿襲下來的工作方法不符合公開、公平原則,缺乏承包商之間的競(jìng)爭(zhēng),被錄用的承包商也由于缺乏激勵(lì)機(jī)制,容易產(chǎn)生在項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用控制上的懈怠,不利于管道運(yùn)營企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理,也不利于提高承包商工程管理水平。中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處根據(jù)項(xiàng)目管理中的經(jīng)驗(yàn),將采辦部門普遍使用的競(jìng)爭(zhēng)性談判應(yīng)用在該類項(xiàng)目管理中,并結(jié)合項(xiàng)目招投標(biāo)管理辦法,在實(shí)踐中探索、形成了一套成熟的管理模式。該模式工作程序簡(jiǎn)潔、容易操作,理順了工作流程,規(guī)范了項(xiàng)目管理中項(xiàng)目選商、定價(jià)行為,提高了該項(xiàng)工作的客觀性、科學(xué)性、合理性和項(xiàng)目管理水平,取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)性談判是對(duì)項(xiàng)目招投標(biāo)工作的補(bǔ)充,解決了招投標(biāo)工作覆蓋不了的非招標(biāo)項(xiàng)目選商和定價(jià)問題,該方法還可應(yīng)用在油氣田地面建設(shè)、煉油廠、化工廠和LNG等項(xiàng)目管理中。

天然氣 管道運(yùn)行維護(hù) 工程管理 非招標(biāo)項(xiàng)目 選擇承包商和定價(jià) 競(jìng)爭(zhēng)性談判

1 非招標(biāo)項(xiàng)目選商和定價(jià)工作的現(xiàn)狀、問題及解決辦法

1.1 現(xiàn)狀及存在問題

中國石油天然氣股份有限公司所轄的天然氣管道運(yùn)行企業(yè)除了做好天然氣的銷售、輸氣安全運(yùn)營和管道保護(hù)工作外,每年還有大量的新建、改擴(kuò)建任務(wù)以及更新改造、大修理項(xiàng)目。在這些工程項(xiàng)目中,存在著大量投資金額較小的非招標(biāo)項(xiàng)目。這些非招標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施過程中,確定項(xiàng)目承包商和合同價(jià)格是首先要做的工作。這些項(xiàng)目由于投資金額小,按照國家招標(biāo)投標(biāo)法的規(guī)定,不滿足進(jìn)行招、投標(biāo)的條件,但是,因其數(shù)量龐大,處理起來又十分困難。以往從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制沿襲下來的通常做法是:在項(xiàng)目承包商的選取方面,由項(xiàng)目承辦人在常年合作的承包商中確定一家;在合同價(jià)格的確定方面,通過對(duì)承包商上報(bào)預(yù)算進(jìn)行逐級(jí)審核。

在這種計(jì)劃體制遺留下的工作制度中,前者,承包商選取工作不符合公開、公平原則,缺乏承包商之間的競(jìng)爭(zhēng),被錄用的承包商也缺乏激勵(lì),容易產(chǎn)生在項(xiàng)目工期、質(zhì)量和費(fèi)用控制上的懈怠,不利于提高承包商工程管理水平,也不利于管道運(yùn)行企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理,同時(shí),不符合石油行業(yè)在這方面的審計(jì)規(guī)定;后者,項(xiàng)目合同價(jià)格的確定工作中,工程預(yù)算審核程序繁瑣、周期長、投入人員多、審核工作重復(fù)、效率低、成本高,影響合同簽訂和工程項(xiàng)目的實(shí)施,客觀上容易造成事后合同,違背內(nèi)控的規(guī)定;而且,在項(xiàng)目集中、審核時(shí)間緊的情況下,也容易造成審核工作走過場(chǎng),不利于項(xiàng)目投資的控制[1]。

1.2 解決辦法

項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)性談判能很好地解決上述問題。競(jìng)爭(zhēng)性談判,是指業(yè)主通過與多家承包商就項(xiàng)目所涉及的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、采購、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢等工作進(jìn)行談判,最后從中確定中標(biāo)承包商和項(xiàng)目合同金額的行為。該工作方法源于項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)管理辦法,具有其重要特征,同時(shí),吸取采辦部門普遍使用的競(jìng)爭(zhēng)性談判的長處,中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處經(jīng)過多年的實(shí)際運(yùn)用,形成一整套成熟的管理模式,其工作程序簡(jiǎn)明、操作靈活、省時(shí)高效,成為項(xiàng)目管理過程中一項(xiàng)重要工作。在此,將在競(jìng)爭(zhēng)性談判工作模式的建立和應(yīng)用分別予以介紹。

2 競(jìng)爭(zhēng)性談判工作模式在非招標(biāo)項(xiàng)目管理中的建立

中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處(以下簡(jiǎn)稱管理處)于2005年開始探索并試點(diǎn)在一些項(xiàng)目采用競(jìng)爭(zhēng)性談判管理模式,2007年開始推廣實(shí)施。在實(shí)施過程中,管理處建立起完整的競(jìng)爭(zhēng)性談判管理模式,并不斷完善、規(guī)范,形成包括勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、采購、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢等項(xiàng)目選商、定價(jià)的管理模式,確保了項(xiàng)目的順利實(shí)施。

2.1 競(jìng)爭(zhēng)性談判的應(yīng)用范圍及對(duì)承包商的要求

采用競(jìng)爭(zhēng)性談判項(xiàng)目的資金渠道包括:改擴(kuò)建、更新改造、大修理、定額維修和其他專項(xiàng)等。采用競(jìng)爭(zhēng)性談判的項(xiàng)目類別包括:勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、采購、技術(shù)服務(wù)、技術(shù)咨詢等。采用該工作模式的項(xiàng)目需具備以下情況之一:①施工單項(xiàng)合同估算價(jià)在20～200萬元人民幣之間;②國內(nèi)設(shè)備、材料等貨物采購,單項(xiàng)合同估算價(jià)在10～100萬元人民幣之間;③勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等技術(shù)服務(wù),單項(xiàng)合同估算價(jià)在10～50萬元人民幣之間。

競(jìng)爭(zhēng)性談判中邀請(qǐng)參加談判的承包商應(yīng)在3家以上,但在談判過程中若其中一家承包商退出了談判,導(dǎo)致承包商不足3家但至少有兩家時(shí),談判可以繼續(xù)進(jìn)行[2]。

2.2 明確競(jìng)爭(zhēng)性談判組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)

競(jìng)爭(zhēng)性談判工作的機(jī)構(gòu)由經(jīng)營、紀(jì)檢、項(xiàng)目承辦和競(jìng)爭(zhēng)性談判工作組4個(gè)部門組成,職責(zé)如下:

1)經(jīng)營部門職責(zé):①起草和修訂競(jìng)爭(zhēng)性談判管理辦法;②參與競(jìng)爭(zhēng)性談判文件中有關(guān)商務(wù)部分條款的編制;③參與競(jìng)爭(zhēng)性談判工作組的工作;④負(fù)責(zé)與上級(jí)計(jì)劃和審計(jì)部門協(xié)調(diào)辦理競(jìng)爭(zhēng)性談判相關(guān)事宜。

2)紀(jì)檢監(jiān)督人員職責(zé):對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性談判活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督。

3)項(xiàng)目承辦部門負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)性談判日常工作,職責(zé)如下:①組織編制競(jìng)爭(zhēng)性談判文件;②承包商資格預(yù)審;③發(fā)布邀請(qǐng)函,發(fā)售競(jìng)爭(zhēng)性談判文件;④提出競(jìng)爭(zhēng)性談判工作組人員建議名單;⑤負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)性談判有關(guān)組織工作。

4)競(jìng)爭(zhēng)性談判工作組職責(zé):①與各承包商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判;②評(píng)審承包商提交的技術(shù)和商務(wù)報(bào)價(jià)文件。

3 競(jìng)爭(zhēng)性談判在非招標(biāo)項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

3.1 編制競(jìng)爭(zhēng)性談判文件

該項(xiàng)工作由管理處經(jīng)營和承辦部門聯(lián)合完成。競(jìng)爭(zhēng)性談判文件的內(nèi)容及程序應(yīng)當(dāng)符合國家相關(guān)部委和公司有關(guān)規(guī)定,該文件需由管理處相關(guān)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

在談判文件中應(yīng)規(guī)定下列事項(xiàng):①談判的具體程序,如談判輪次及每個(gè)輪次的談判重點(diǎn);②計(jì)劃談判的內(nèi)容,包括工期、技術(shù)質(zhì)量要求、合同總價(jià)和單項(xiàng)價(jià)格、Q HSE等;③合同草稿,包括合同雙方的權(quán)利和義務(wù)、履約期限和方式、資金支付要求、驗(yàn)收方式及標(biāo)準(zhǔn)等;④評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)(類似招標(biāo)文件中規(guī)定的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)),明確談判工作組應(yīng)當(dāng)考慮的其他具體因素及相關(guān)要求等[2]。

3.2 確定并邀請(qǐng)承包商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性談判

項(xiàng)目承辦部門在發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書前需先對(duì)潛在的承包商進(jìn)行資格審查。潛在的承包商應(yīng)當(dāng)持有主管部門頒發(fā)的市場(chǎng)準(zhǔn)入證。資格審查的內(nèi)容包括:承包商的資質(zhì)、財(cái)務(wù)狀況、設(shè)備、業(yè)績、信譽(yù)、涉訟情況等。資格審查合格的承包商名單,并報(bào)管理處相關(guān)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批[2]。

發(fā)布競(jìng)爭(zhēng)性談判邀請(qǐng)函,同時(shí)發(fā)售競(jìng)爭(zhēng)性談判文件。

3.3 成立談判工作組

談判工作組成員由管理處相關(guān)業(yè)務(wù)部門及主管領(lǐng)導(dǎo)5人以上的單數(shù)組成。項(xiàng)目承辦部門提出談判工作組人員建議名單,并報(bào)相關(guān)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。談判工作組負(fù)責(zé)評(píng)審承包商提交的技術(shù)、商務(wù)報(bào)價(jià)文件。在競(jìng)爭(zhēng)性談判前,注意做好談判工作組成員名單的保密工作。

3.4 開展競(jìng)爭(zhēng)性談判

承包商按照競(jìng)爭(zhēng)性談判文件的要求編制技術(shù)和商務(wù)文件,在規(guī)定的截止時(shí)間之前,將文件送達(dá)指定地點(diǎn)。項(xiàng)目承辦部門收到該文件后,簽收保存。遞交競(jìng)爭(zhēng)性談判技術(shù)和商務(wù)文件后,承包商按順序依次單獨(dú)與談判工作組談判,雙方就項(xiàng)目工期、質(zhì)量、材料設(shè)備、Q HSE和費(fèi)用等問題進(jìn)行談判。談判中,各承包商可依據(jù)對(duì)技術(shù)條件的理解或按談判工作組的要求修正、補(bǔ)充或降低其原始報(bào)價(jià),并以書面形式正式提交談判工作組。各承包商對(duì)原始報(bào)價(jià)的書面調(diào)整文件均只涉及價(jià)格調(diào)整額數(shù)值,該數(shù)值可以不用密封,但不至于使任何人能據(jù)此推測(cè)出其原始報(bào)價(jià)。談判工作人員在競(jìng)爭(zhēng)性談判過程做記錄,并存檔備查[3]。

3.5 評(píng)審競(jìng)爭(zhēng)性談判過程文件

競(jìng)爭(zhēng)性談判工作組在評(píng)審過程中,按照評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行評(píng)審,并做評(píng)審記錄。根據(jù)評(píng)審結(jié)果,競(jìng)爭(zhēng)性談判工作組推薦中標(biāo)候選人,并標(biāo)明排列順序和項(xiàng)目合同價(jià)格。

項(xiàng)目承辦部門根據(jù)談判工作組提出的競(jìng)爭(zhēng)性談判評(píng)審結(jié)果,組織撰寫競(jìng)爭(zhēng)性談判工作報(bào)告,并提交管理處相關(guān)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批,最后報(bào)上一級(jí)業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)實(shí)施。

4 應(yīng)用效果

4.1 加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目選商和定價(jià)工作的監(jiān)督

競(jìng)爭(zhēng)性談判工作在技術(shù)、安全、經(jīng)營等部門的共同參與下完成,每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有詳細(xì)的文字記錄,并有指定負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn),談判最終形成的工作報(bào)告由與會(huì)人員會(huì)簽上報(bào),談判全過程受監(jiān)督部門監(jiān)督,避免了少數(shù)人或部門的“暗箱”操作,防止了選商、定價(jià)工作中的舞弊現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí),談判在業(yè)主與承包商平等自愿前提下進(jìn)行,在談判工程文件評(píng)審工作中,執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),并嚴(yán)格按保密規(guī)定執(zhí)行,體現(xiàn)了平等、競(jìng)爭(zhēng)的宗旨和公平、公正、公開、誠實(shí)信用的原則。

4.2 加強(qiáng)了項(xiàng)目投資費(fèi)用控制管理

因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)性談判工作程序簡(jiǎn)潔、操作靈活、所以用時(shí)少,效率高,可以在很短的時(shí)間內(nèi)處理項(xiàng)目選商和定價(jià)工作,這樣就大大節(jié)省了審核費(fèi)用和時(shí)間,降低了交易成本;同時(shí)該工作在程序上嚴(yán)密,內(nèi)容上全面完整,因而保證了工作質(zhì)量。在競(jìng)爭(zhēng)性談判之前,管理處能提前收集以往同類項(xiàng)目的各種資料,在費(fèi)用方面做好測(cè)算工作,充分做好談判前的各項(xiàng)準(zhǔn)備;在談判中,能夠有理有據(jù)的提出對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的意見,有針對(duì)性地要求談判對(duì)方提供費(fèi)用依據(jù),從而保證了合理確定項(xiàng)目合同價(jià)格,有效地控制了項(xiàng)目投資。

4.3 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目選商和定價(jià)工作的規(guī)范化、制度化

實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)性談判工作模式以來,管理處各部門嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行,并根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和效果,定期修訂該工作管理規(guī)定,不斷對(duì)其改進(jìn)完善,目前該項(xiàng)工作程序清晰、內(nèi)容全面、組織機(jī)構(gòu)科學(xué)、分工合理、職責(zé)明確,工作全過程受廉政監(jiān)督員監(jiān)督,實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目選商和定價(jià)工作的規(guī)范化、制度化,確保了項(xiàng)目保質(zhì)、保量地順利實(shí)施,提高了工作效率和管理水平。

5 結(jié)論及建議

1)該管理體系解決了有效、靈活確定非招標(biāo)項(xiàng)目承包商、合同價(jià)格的管理難題。該體系工作程序簡(jiǎn)潔、高效、易操作,項(xiàng)目選商和定價(jià)工作公平、公正。通過采用這一工作模式,增強(qiáng)了各部門管理意識(shí),完善了項(xiàng)目管理手段,理順了工作流程,提高了項(xiàng)目選商和定價(jià)工作的客觀性、科學(xué)性和合理性,提高了項(xiàng)目管理的水平。

2)該管理體系是對(duì)項(xiàng)目招標(biāo)、投標(biāo)工作的補(bǔ)充,完善了項(xiàng)目選商、定價(jià)管理工作,確保了石油天然氣運(yùn)行企業(yè)每年各類項(xiàng)目的實(shí)施,從而保障了這些企業(yè)管道保護(hù)、輸氣、銷售任務(wù)的完成。

3)該管理體系不僅可以應(yīng)用在天然氣管道營運(yùn)維護(hù)工作中的改擴(kuò)建、更新改造、大修理項(xiàng)目管理中,而且還可以廣泛應(yīng)用在油田地面建設(shè)、煉油廠、化工廠和LNG等管理過程中的非招標(biāo)項(xiàng)目中。但由于企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容的不同,企業(yè)所在地外部環(huán)境的不同等諸多因素的影響,不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自特點(diǎn),在項(xiàng)目管理過程中,不斷豐富和發(fā)展這一工作模式,使之得到有效應(yīng)用,從而取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

[1]薛波.中國天然氣市場(chǎng)發(fā)展模式探討[J].天然氣工業(yè),2009,29(6):130-132.

[2]佚名.中國石油西氣東輸管道公司招投標(biāo)管理辦法[J/ OL].上海:中國石油西氣東輸管道分公司,2007.

[3]佚名.西氣東輸管道公司非招標(biāo)采購工作管理暫行辦法[J/ OL].上海:中國石油西氣東輸管道分公司,2005.

(修改回稿日期 2010-01-05 編輯 趙 勤)

DOI:10.3787/j.issn.1000-0976.2010.02.033

Peng Xiang,engineer,was born in1972.He graduated from Hebei Institute of Mechanical and Electric Engineering.He is now engaged in sales and management.

Add:Room1101,Fuxin Mall,No.359,Hongwu Rd.,Baixia District,Nanjing,Jiangsu210002,P.R.China

Tel:+86-21-58849510 Mobile:+86-13451818392 E-mail:pxamtb@qq.com

Application of competitive negotiation in the operational management of the West-to-East G as Pipeline project

Peng Xiang1,Fu Wenkui1,Cui Xiumei2
(1.S u-Zhe-Hu Department,PetroChina West-to-East Gas Pipeline Company,N anjing,J iangsu210002, China;2. Ex ploration and Development Research Institute,PetroChina N orth China Oilf ield Company, Renqiu,Hebei062552,China)

NATUR.GAS IND.VOLUME30,ISSUE2,pp.123-125,2/25/2010.(ISSN1000-0976;In Chinese)

Present pipeline operators have to deal with a great number of non-bidding projects.Those traditional methods from the planning system in either contractor selection or pricing can not follow the open,fair and transparent principle,so the obvious absence of incentive and restraint mechanisms will be neither good for the operators to control well the construction period,quality and cost,thus to have bad influence on the projects,nor advantageous for the contractors to improve their level in engineering management.Learning good experiences from project management to adopt the competitive negotiation widely used in the purchasing departments to these non-bidding projects,the Su-Zhe-Hu Department of PetroChina West-to-East Pipeline Company,in combination with the methods in the bidding projects,has formed its own complete management mode in the non-bidding projects after many actual practices,which is characterized by simple procedures,flexible operation,and easy working process.Both contractor selection and pricing in the non-bidding projects have been well organized to improve the level of project management to become more objective, reasonable and practical,thus help companies to achieve better social and economic benefits.The competitive negotiation is a good supplementary for the bidding project management,solving the problems of contractor selection and pricing in the non-bidding projects,so as to be recommended to use in the management of projects like ground construction of oil fields,refineries,chemical plants,and LNG,etc.

natural gas,operation and maintenance,pipeline,engineering management,non-bidding project,contractor selection and pricing,competitive negotiation

book=123,ebook=134

10.3787/j.issn.1000-0976.2010.02.033

彭祥,1972年生,工程師,學(xué)士;畢業(yè)于河北機(jī)電學(xué)院,現(xiàn)在從事經(jīng)營管理工作。地址:(210002)江蘇省南京市白下區(qū)洪武路359號(hào)福鑫大廈1101室中國石油西氣東輸管道分公司蘇浙滬管理處經(jīng)營科。電話:(021)58849510,13451818392。E-mail:pxamtb@qq.com