羅愛華

(深圳市建工集團股份有限公司,廣東深圳 518048)

企業(yè)集團作為現(xiàn)代先進的企業(yè)組織形式,在現(xiàn)代經(jīng)濟競爭中充分顯示了規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)越性,增加了生產(chǎn)力發(fā)展空間。然而,大規(guī)模的企業(yè)集團形式下,如何做好企業(yè)集團財務(wù)管理工作,使企業(yè)集團財務(wù)管理能更好的在維護相關(guān)利益者經(jīng)濟利益前提下實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值的最大化成為各方關(guān)注的重點。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大,企業(yè)集團財務(wù)管理具有政治環(huán)境的復(fù)雜性、金融市場環(huán)境的優(yōu)越性、稅收管理的綜合性、管理的多層次性及對信息化的高度依賴性等特點,選擇合理的財務(wù)管理體制非常重要。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理類型的選擇

企業(yè)進行各種財務(wù)活動時需要一定制度來規(guī)定財務(wù)事項的決策者、執(zhí)行者以及財務(wù)事項決策者和執(zhí)行者進行具體決策和執(zhí)行的具體步驟,才能保證企業(yè)財務(wù)管理活動有目的、有計劃地進行。財務(wù)管理體制是企業(yè)財務(wù)活動中各項制度和程序的總稱。企業(yè)集團財務(wù)管理體制就是指企業(yè)集團財務(wù)活動中形成的各種制度和程序的總稱。企業(yè)集團財務(wù)管理過程中,集團總部、子公司經(jīng)營者、集團總部財務(wù)部門和子公司財務(wù)部門都將參與到這項管理中去。與單個企業(yè)財務(wù)管理體制相比,企業(yè)集團財務(wù)管理體制環(huán)境的變化,主要是增加了集團總部與各分(子)公司的財權(quán)劃分、利益劃分以及由此形成的各種相關(guān)問題。[1]

1、集權(quán)型財務(wù)管理體制。集權(quán)制管控模式下,集團對子公司的戰(zhàn)略決策事項和日常經(jīng)營活動都要參與管理,這時的財務(wù)管理就可能趨向于集權(quán)化。在集權(quán)型財務(wù)管理體制下,企業(yè)集團總部傾向于對籌資和投資決策權(quán)、財務(wù)人員、預(yù)算等方面進行集中管理,以達到控制子公司的財務(wù)活動,從而控制子公司的投資風(fēng)險、控制子公司的財務(wù)運作,以此達到協(xié)調(diào)下屬子公司的財務(wù)活動等目的,最終通過財務(wù)集權(quán)實現(xiàn)整個集團內(nèi)部資源優(yōu)化配置。但是集權(quán)型的財務(wù)管理體制也有其缺點,主要表現(xiàn)在企業(yè)集團決策可能會由于集團總部對市場信息動態(tài)缺乏掌握而失誤、企業(yè)集團總部過于集權(quán)可能會影響子公司管理人員的理財能力、企業(yè)集團總部過于集權(quán)可能會使集團子公司喪失參與財務(wù)決策的積極性等。

2、分權(quán)型財務(wù)管理體制。分權(quán)型財務(wù)管理體制是指在母、子公司之間,子公司具有很大自主權(quán),對其自身財務(wù)有較強的決策權(quán),母公司對子公司采取的是一種間接管理為主的財務(wù)管理體制。分權(quán)型財務(wù)管理模式下,企業(yè)集團更加專注于戰(zhàn)略性問題,努力做好企業(yè)宏觀層面的決策。成本管理、費用控制、營運資金運作等日常性工作主要由子公司自行安排,企業(yè)集團只是站在統(tǒng)籌的角度,給予一定宏觀指導(dǎo)與調(diào)控,企業(yè)集團會把更多精力和時間放在新產(chǎn)品的研制與市場的調(diào)研,制定企業(yè)集團的整體規(guī)劃,努力使企業(yè)集團沿著正確方向發(fā)展。當(dāng)然,并不是說企業(yè)集團對子公司經(jīng)營管理活動放任自流,對于子公司的重大投資活動、融資活動、對外擔(dān)保、生產(chǎn)損失的處置及利潤分配等重要管理事項也要重點監(jiān)控,做好審批與審查工作。分權(quán)型財務(wù)管理體制的主要優(yōu)點是：可以調(diào)動子公司管理層的積極性,為子公司管理人員的成長提供更多空間,使子公司的決策更加迅速,為企業(yè)抓住更多盈利機會創(chuàng)造條件。換一個角度講,也可在一定程度上減輕母公司決策壓力,有利于避免直接干預(yù)子公司帶來的負面影響。分權(quán)型財務(wù)管理模式的主要缺點是：不能很好的協(xié)調(diào)管理、統(tǒng)一指揮,有時子公司可能會為了自身小集團的利益而損害其他子公司和母公司的利益,可能最終損害了企業(yè)集團的整體利益;對于子公司的決策風(fēng)險母公司無法很好的掌握和控制,為企業(yè)集團的整體決策帶來了困難;這種模式也難以對經(jīng)營者進行有效的約束,有可能形成子公司“內(nèi)部人控制”問題,從而不利于企業(yè)集團的統(tǒng)一管理。

3、折中型財務(wù)管理體制。由于集權(quán)型和分權(quán)型財務(wù)管理體制各有其優(yōu)缺點,因此有些企業(yè)集團會考慮采取折中型的財務(wù)管理模式。折中型財務(wù)管理模式下,企業(yè)將子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)交給了集團總部,而日常的財務(wù)管理決策權(quán)放在子公司董事會。

財務(wù)管理模式的選擇要根據(jù)企業(yè)具體情況而定。合理有效配置企業(yè)集團資產(chǎn),更好的發(fā)揮企業(yè)集團規(guī)模優(yōu)勢,更加高效運營高度集中的集團資本是企業(yè)集團存在的根本目的。集權(quán)型財務(wù)管理模式更加強調(diào)的是企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、嚴密監(jiān)控,以集權(quán)思想設(shè)計的企業(yè)集團財務(wù)管理體制更有利于發(fā)揮企業(yè)集團各項資源的復(fù)合優(yōu)勢,更加符合企業(yè)集團的發(fā)展要求。今天的企業(yè)集團更加傾向于選擇集權(quán)型財務(wù)管理模式,因為該模式能更好的與企業(yè)集團管理模式相適應(yīng),為企業(yè)集團目標的實現(xiàn)提供保證。

二、企業(yè)集團實行集權(quán)型財務(wù)管理的前提

1、良好的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化能使企業(yè)集團與各個子公司以及子公司之間獲取正確的信息,以便進行正確的決策。因此,良好的企業(yè)文化是企業(yè)集團集權(quán)型財務(wù)管理的基礎(chǔ)和保證。良好的企業(yè)文化,要求各個子公司之間具有相互支持、相互依靠的精神。各個子公司應(yīng)以集團利益為重,不能過分看重自身利益而不惜損害其他子公司甚至集團公司的整體利益,子公司經(jīng)營者要對企業(yè)集團總部絕對的支持和尊重,及時為總部管理者提供其所需要的財務(wù)、經(jīng)營管理及其他信息,同時也要求企業(yè)集團總部對各個子公司要公平對待,做到不偏不倚,盡量做到公平公正,這樣有利于得到子公司更多的支持,促使集團總部和各個子公司相互理解和支持。

2、完善的內(nèi)部管理信息系統(tǒng)。準確的信息是集團總部進行財務(wù)管理的基礎(chǔ)。因此,為保證集團總部能夠正確行使其財務(wù)決策權(quán),必須建立高度發(fā)達的管理信息系統(tǒng),這個管理信息系統(tǒng)既要在集團總部與各個子公司之間建立起現(xiàn)代化的電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),也要求集團總部及各個子公司的基層部門建立起統(tǒng)一、迅速響應(yīng)的信息收集與傳遞通道,并使之程序化、制度化,確保與決策有關(guān)的信息及時輸入到總部管理信息系統(tǒng)中去,供管理者決策使用。

3、子公司之間高度的行業(yè)相關(guān)性。為了使企業(yè)集團集權(quán)型財務(wù)管理模式下資源優(yōu)化配置的優(yōu)點得以發(fā)揮,就要求各個子公司之間財務(wù)上具有很高的相關(guān)性,因為只有高度的行業(yè)相關(guān)性才需要集團總部干預(yù),進行更加具有優(yōu)越性的統(tǒng)一決策。而各個子公司業(yè)務(wù)各不相同的決策將是獨立的決策,集團總部的干預(yù)反而增加了溝通成本,不利于決策效率的提高,卻還有可能增加決策失敗的風(fēng)險。

4、集團總部具有很強的實業(yè)管理能力。集權(quán)型財務(wù)管理體制下,企業(yè)集團總部既要從全盤高度思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題,統(tǒng)籌各個子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展;又要根據(jù)不同子公司的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略,對子公司的籌資、投資和運營管理進行控制。因此,集團總部管理者具有戰(zhàn)略管理能力是集團總部做好集權(quán)型財務(wù)管理成敗的關(guān)鍵,這就要求對集團總部管理者的能力培養(yǎng)提出更高要求,不斷在實踐中探索出適合本集團管理的方法、理論及管理風(fēng)格。

三、集權(quán)制下企業(yè)集團總部財務(wù)管理模式的設(shè)計

為了適應(yīng)企業(yè)集團總部對各個子公司的財務(wù)管理,提高管理效率,有必要將企業(yè)集團財務(wù)管理功能劃分為六大模塊。模塊化管理方式下,各個模塊承擔(dān)某項核心功能,合理劃分、統(tǒng)籌規(guī)劃、齊心協(xié)力做好企業(yè)財務(wù)管理工作。各個集團企業(yè)可以根據(jù)自身情況合并或細化六大模塊,盡量根據(jù)會計人員的數(shù)量做到量體裁衣,以達到各個模塊相互配合,發(fā)揮既分工又合作的優(yōu)勢。

1、籌資和投資管理中心。為了便于提高資金利用效率,降低資金成本,企業(yè)集團總部對籌資和投資進行統(tǒng)一的管理?；I資方面,母公司要嚴格控制對外融資管理權(quán),統(tǒng)一籌資和投資管理權(quán)歸該中心所有,子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本。因此,集團總公司在籌資過程中主要做好籌資方案的提出與設(shè)計,制定集團對外擔(dān)保管理辦法,審核子公司對外籌資的申請及對其現(xiàn)金流量的預(yù)算和對資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等工作。投資方面,籌資和投資管理中心把集團投資和各個子公司投資統(tǒng)一納入集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃中?；I資和投資管理中心通過財務(wù)預(yù)算管理實現(xiàn)對母公司和各個子公司各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制,從而達到控制投資的財務(wù)管理功能。中心在投資管理方面主要的職責(zé)是建立、健全集團總公司各項投資事項的審批、控制、檢查和監(jiān)督制度;編制全集團投資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算;監(jiān)督子公司自行決策的投資項目,協(xié)同規(guī)劃部門制定集團公司及其子公司的投資方案等。[2]

2、資金集中結(jié)算中心。降低資金持有成本、集中分配資金、保證集團重點項目資金的需要是建立資金集中結(jié)算首先要考慮的因素之一。通過資金集中結(jié)算中心,可以方便地把各個子公司的資金收入統(tǒng)一收繳,再根據(jù)各個子公司的業(yè)務(wù)需要來合理安排資金的流動。這樣能更好的監(jiān)控貨幣資金的使用情況,監(jiān)督資金合理的利用與回籠,統(tǒng)一籌劃,確保整個集團合理分配與利用好有限的資金流。企業(yè)集團對資金進行集中管理,最基本的含義就是將整個集團的資金集中到集團總部,由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理,實現(xiàn)整個集團內(nèi)部的資金資源的整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險?？傮w來說,資金集中結(jié)算中心要做好兩大方面的工作：一是及時了解各個子公司的資金支出安排,并從整體角度進行統(tǒng)籌安排,保證重要支出,確保集團正常高效運轉(zhuǎn);二是有效管理集團各項資金的收入,防止子公司因沒有資金調(diào)度權(quán)而誘發(fā)其隱瞞或轉(zhuǎn)移收入,從而導(dǎo)致局部收益而集團整體受損,甚至直接導(dǎo)致資金流失的不良局面。

3、財務(wù)信息系統(tǒng)與資本運營監(jiān)控中心。集團總部要構(gòu)建一套行之有效的財務(wù)信息系統(tǒng),運用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代傳輸技術(shù),實現(xiàn)實時報告和遠程數(shù)據(jù)傳輸?shù)仍诰€處理,以便對各個子公司財務(wù)進行全過程監(jiān)控,達到迅速整合財務(wù)資源和財務(wù)信息,快速做出合理決策的目的。同時也要肩負資本運營的監(jiān)控職責(zé),對子公司的資產(chǎn)重組、資產(chǎn)處置、企業(yè)集團稅后利潤的分配方案以及對資本運營的效率效果的全過程進行跟蹤和監(jiān)督,確保企業(yè)集團資本增值保值的根本目標。

4、財務(wù)預(yù)算控制中心。預(yù)算管理就是指企業(yè)通過預(yù)算的制定、執(zhí)行、考核和激勵等手段,對企業(yè)經(jīng)營活動進行計劃、控制,對企業(yè)人員進行考核和激勵的綜合管理活動。因此,預(yù)算管理是企業(yè)非常重要的管理工具,具有資源配置、過程控制、溝通協(xié)調(diào)和業(yè)績考核等多方面作用。通過預(yù)算的控制、執(zhí)行、分析、考核等活動,確定子公司的經(jīng)營目標,分析其執(zhí)行過程中存在的問題,并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與子公司經(jīng)理人員報酬和人事晉升結(jié)合起來,促使子公司經(jīng)理層努力完成集團總部的預(yù)算目標,同時避免行政命令等直接控制方式的使用,有效地保證公司治理結(jié)構(gòu)的運行,解決企業(yè)集團控制的難題。通過預(yù)算,集團總部能了解到各個子公司的資源情況及要求,有利于企業(yè)集團資源優(yōu)化配置,并且通過對預(yù)算執(zhí)行情況的考核,不斷促進子公司經(jīng)理人獨立管理能力的提高,最終提高企業(yè)集團總體的管理水平。因此,財務(wù)預(yù)算控制中心應(yīng)做好預(yù)算規(guī)劃、設(shè)計、指導(dǎo)并對各個子公司進行實時監(jiān)督,分析其經(jīng)營情況和財務(wù)狀況,促進各個子公司完成預(yù)算目標。

5、稅費管理中心。合理進行稅收籌劃是企業(yè)降低經(jīng)營成本的有效手段。作為企業(yè)集團,集團總部與各個子公司總體交稅額度巨大,實行統(tǒng)一的稅收籌劃,統(tǒng)一繳納稅款,更加有利于對稅費的管理,避免多繳稅,有利于提高集團公司與稅收征繳機關(guān)的征收關(guān)系;有利于爭取更多的稅收優(yōu)惠;有利于合理安排現(xiàn)金流量,并最終達到提高集團運營資金能力的良好效果。這就要求稅費管理中心深入學(xué)習(xí)國家稅收法律、行政法規(guī)和規(guī)章,了解稅收流程及稅收優(yōu)惠政策,并與稅收管理部門保持良好的溝通關(guān)系。

6、財務(wù)會計管理中心。財務(wù)會計管理中心負責(zé)財務(wù)會計管理等其他中心未涉及到的管理內(nèi)容。主要負責(zé)建立、健全集團內(nèi)部資本與財務(wù)管理辦法,做好各個子公司成本控制工作,定期對各個子公司財務(wù)會計及相關(guān)工作進行檢查,對整個企業(yè)集團財務(wù)崗位做出合理安排,對財務(wù)人員進行培訓(xùn),負責(zé)向各個子公司派遣財務(wù)經(jīng)理或其他財務(wù)人員,做好財務(wù)人員業(yè)績考核工作,做好會計檔案全面管理,定期編制財務(wù)報告并對財務(wù)報表進行分析處理。

四、集權(quán)制企業(yè)集團財務(wù)管理模式實現(xiàn)的保證機制

1、建立完善的內(nèi)部控制制度。[4]企業(yè)集團內(nèi)部控制要采取集權(quán)制內(nèi)部控制模式。集權(quán)制內(nèi)部控制模式下,企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)班子和職能機構(gòu)依托于核心企業(yè),即集團總部。不存在獨立于核心企業(yè)之外的集團領(lǐng)導(dǎo)班子和職能機構(gòu),企業(yè)集團中的母公司統(tǒng)一管理子公司的財務(wù)決策,子公司沒有財務(wù)決策權(quán),但集團本部要根據(jù)自身業(yè)務(wù)需要設(shè)置一定的協(xié)調(diào)部門來協(xié)調(diào)總部與子公司的業(yè)務(wù)往來。重點做好三方面工作：一是合理的組織結(jié)構(gòu)控制。合理的組織結(jié)構(gòu)要求企業(yè)集團對子公司設(shè)置合理的部門和組織,根據(jù)部門和組織設(shè)置一定崗位,針對每個崗位設(shè)立相應(yīng)職責(zé)和義務(wù),通過層層分解落實,為實現(xiàn)企業(yè)集團總體目標共同努力。二是統(tǒng)一有效的會計系統(tǒng)控制。企業(yè)集團會計信息的真實、可靠與及時離不開可靠的會計系統(tǒng)控制。統(tǒng)一的會計系統(tǒng)控制應(yīng)包括財務(wù)制度、會計處理程序、會計報告制度、財務(wù)分析制度等。企業(yè)集團應(yīng)該依據(jù)本集團需要,依據(jù)會計法及會計制度的規(guī)定設(shè)置本集團的會計制度及賬務(wù)處理程序,采用合理的會計政策。三是做好風(fēng)險防范控制,不斷強化企業(yè)集團風(fēng)險意識,不斷完善風(fēng)險監(jiān)控體系,建立起高效的風(fēng)險管理系統(tǒng)。針對企業(yè)集團的經(jīng)營和財務(wù)兩類主要風(fēng)險,企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)建立專門應(yīng)對風(fēng)險的研究機構(gòu)和管理部門,并設(shè)置專門的人員進行實時跟蹤監(jiān)控和管理,以應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的不利因素,努力消除不利因素,為企業(yè)營造良好的經(jīng)營環(huán)境。

2、建立合理的企業(yè)集團財務(wù)管理人員管理制度。子公司財務(wù)屬于經(jīng)營者財務(wù)層次,其作為集團財務(wù)系統(tǒng)的一個子系統(tǒng),必須受制于集團總公司財務(wù)。為了保證各個子公司在經(jīng)營和財務(wù)管理活動上的一致和高效,確保子公司之間在財務(wù)上保持呼應(yīng),集團總部有必要對各個子公司財務(wù)活動進行有效地控制。建立完善的企業(yè)集團財務(wù)管理就要通過委派合適的財務(wù)人員來對子公司進行核算、監(jiān)督與管理。集團總公司對子公司財務(wù)人員實行統(tǒng)一管理和委派制度,既能確保集團總體財務(wù)意圖的實現(xiàn),也能降低財務(wù)信息的不對稱程度,規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行動,有效地解決代理矛盾[3]。經(jīng)理委派制就是企業(yè)集團總部通過向各個子公司直接派出財務(wù)部門經(jīng)理,對子公司進行財務(wù)監(jiān)控的一種制度。為了建立完善的財務(wù)經(jīng)理委派制,首先要明確派出經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力,作為派出的經(jīng)理必須履行好自己的職責(zé),要能保障子公司執(zhí)行集團總部財務(wù)制度和決策;及時反映子公司重要的財務(wù)信息,并上報集團總部作為財務(wù)控制的依據(jù);監(jiān)督子公司,防止其從事危害集團總部利益的財務(wù)活動,同時也要保證派出財務(wù)經(jīng)理有一定的權(quán)利,保證其順利完成自己的職責(zé)。委派的財務(wù)經(jīng)理作為公司財務(wù)部門的負責(zé)人,應(yīng)具有財務(wù)活動安排權(quán)、財務(wù)信息管理權(quán)和對各種對集團不利行為進行干預(yù)的權(quán)利。這樣就要求派出財務(wù)經(jīng)理具備一定的素質(zhì),要求其應(yīng)該具有良好的職業(yè)道德素質(zhì),扎實的會計專業(yè)知識和較強的財務(wù)管理和組織協(xié)調(diào)能力,并建立比較恰當(dāng)?shù)呐沙鲐攧?wù)經(jīng)理激勵機制,促使派出財務(wù)經(jīng)理的能力得到充分的發(fā)揮。

3、建立、健全集團財務(wù)監(jiān)督機制。在對集團財務(wù)監(jiān)督的過程中既要發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的優(yōu)勢,又要結(jié)合外部監(jiān)督機制,防止母公司與子公司因?qū)蛹夑P(guān)系而造成的管理脫節(jié)現(xiàn)象。要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計員及集團總公司財務(wù)部的監(jiān)督控制作用。集團公司必要時可以向各個子公司委派財務(wù)總監(jiān),但要做到財務(wù)總監(jiān)的人事及工資關(guān)系落在集團總公司,盡量避免與子公司的利益關(guān)系。派出的財務(wù)總監(jiān)認真做好對子公司經(jīng)營活動和財務(wù)活動全盤監(jiān)督的作用。集團總公司財務(wù)部也要定期對子公司的財務(wù)活動進行檢查,適當(dāng)?shù)臅r候集團總公司也可委托會計師事務(wù)所對子公司進行獨立的審計工作。

[1]王明虎 .企業(yè)集團財務(wù)管理教程 [M].上海：立信會計出版社,2009：68-74.

[2]強 威 .企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理體制的構(gòu)建 [J].經(jīng)濟師,2004,(10)：148-149.

[3]韓麗爽 .企業(yè)集團集權(quán)制財務(wù)管理體制研究 [J].財會研究,2008,(2)：194-195.

[4]羅愛華 .企業(yè)風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制改進探析 [J].企業(yè)家天地,2009,(10)：38-39.