■利 農(nóng)

記者：2005年6月30日，在原來農(nóng)村信用社的基礎(chǔ)上成立了天津農(nóng)村合作銀行和12家統(tǒng)一法人的區(qū)縣信用行社；2010年6月30日天津農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司又正式掛牌營業(yè)，請問董事長是什么動因促使天津農(nóng)村合作銀行要改成天津農(nóng)商銀行？

董事長：2005年6月，天津市改組天津市農(nóng)村信用聯(lián)社，成立了天津農(nóng)村合作銀行，是全國第一家省級農(nóng)村合作銀行。然后，按照國務(wù)院的要求和部署，將全市各級信用社進行整合，以區(qū)縣為單位組成統(tǒng)一法人的信用行社，在全市形成市合行和區(qū)縣行社兩級、共13家法人的信用行社架構(gòu)。2007年，天津市又在改組塘沽區(qū)、漢沽區(qū)、大港區(qū)農(nóng)村信用行社的基礎(chǔ)上成立了濱海農(nóng)村商業(yè)銀行。最終形成了天津農(nóng)村合作銀行系統(tǒng)10家法人機構(gòu)的局面。

經(jīng)過5年的時間，我們在經(jīng)營管理上取得了長足的發(fā)展。經(jīng)營方面，存貸款保持了快速增長，各項存款由498億元增加到1000億元，各項貸款由380億元增加到近600億元；資金經(jīng)營效益顯著，交易量在全國同業(yè)中排名不斷上升；不良資產(chǎn)總額和占比實現(xiàn)了雙下降，貸款質(zhì)量得到了改善；綜合經(jīng)營效益從7.67億元增加到20億元，增加了近兩倍，創(chuàng)利能力有了較大的提升。內(nèi)部管理方面，我們按照現(xiàn)代銀行經(jīng)營理念，制定和完善各項內(nèi)控制度，扎實開展稽核檢查，加大責(zé)任追究力度，增強了干部員工遵紀守法、合規(guī)操作的意識，有效提升了內(nèi)部管理水平和綜合風(fēng)險防控能力；引進高素質(zhì)的金融專業(yè)與管理人才和大批應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、加強員工培訓(xùn)力度，開設(shè)了博士后流動工作站，全面提升人員素質(zhì)、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)?？梢哉f，經(jīng)過五年的發(fā)展，我們已經(jīng)初步具備了改制成農(nóng)村商業(yè)銀行的條件。

在取得成績的同時，我們也深深地認識到，受歷史因素的影響，在很多方面還存在著靠自身難以解決的問題：

一是現(xiàn)有兩級法人體制下，區(qū)縣行社持有市合行的股份，享有決策權(quán)，我行又接受政府委派對區(qū)縣行社行使一定的控制與管理權(quán)。這種 “股權(quán)與控制權(quán)的反向配置”導(dǎo)致我們對區(qū)縣行社的管理總是在越位和不到位之間徘徊，區(qū)縣行社行使股東權(quán)利也處于十分尷尬境地；另外，各區(qū)縣行社雖然形式上建立了法人治理結(jié)構(gòu)，但投資人不是成熟的投資者，只關(guān)心分紅，不關(guān)心行社股本的升值增值和長遠發(fā)展，使得行社的法人治理結(jié)構(gòu)很難發(fā)揮作用。

二是受政策因素、市場變化和多年歷史因素影響，加之自身經(jīng)營管理不善，10家行社背負的歷史包袱相當沉重，不良資產(chǎn)前清后增，一直在高位徘徊，導(dǎo)致行社之間發(fā)展的不平衡性日益凸顯，兩極分化呈擴大之勢，部分行社處境艱難，經(jīng)營難以為繼。

三是我們面對的市場、客戶發(fā)生了很大變化，對現(xiàn)有金融服務(wù)內(nèi)容和水平提出了新的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟社會的加快發(fā)展，天津出現(xiàn)了傳統(tǒng)型農(nóng)業(yè)向現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變的新局面，近郊農(nóng)村建設(shè)為城鎮(zhèn)，農(nóng)村居民變?yōu)槌擎?zhèn)居民，傳統(tǒng)的耕種、養(yǎng)殖型農(nóng)戶也變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)工人。這種形勢下，我行目前的資本實力、業(yè)務(wù)規(guī)模難以滿足小城鎮(zhèn)建設(shè)對資金的需求；另外，轉(zhuǎn)型農(nóng)民的金融需求也發(fā)生了轉(zhuǎn)型，對我們的產(chǎn)品、服務(wù)和發(fā)展提出了更高要求。

四是我行廣大干部員工尚未全面樹立現(xiàn)代經(jīng)營意識，小富即安的心理普遍存在，難以適應(yīng)市場發(fā)展，創(chuàng)新和競爭意識淡薄，合規(guī)意識較差，向經(jīng)營管理要效益的意識缺位，以上因素導(dǎo)致整體上缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，戰(zhàn)略認知能力、戰(zhàn)略管理能力仍有較大的提升空間。

為解決影響天津農(nóng)村合作金融事業(yè)發(fā)展的問題，市委市政府做出了重組天津農(nóng)村合作銀行及九家區(qū)縣行社設(shè)立天津農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司的重大決定，并將其作為我市第二批金融改革創(chuàng)新20項重點工作之一。天津農(nóng)村合作銀行積極貫徹落實市委市政府各項工作部署，推動各項改制工作進程，2010年6月9日，中國銀監(jiān)會正式批準了天津農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司的開業(yè)申請，2010年6月30日天津農(nóng)商銀行正式開業(yè)。

記者：本次從天津農(nóng)村合作銀行系統(tǒng)10家法人改革為天津農(nóng)商銀行，操作中有哪些獨特的地方和亮點？

董事長：本次改革我們要把天津農(nóng)村合作銀行及九家區(qū)縣行社重組設(shè)立為統(tǒng)一法人的天津農(nóng)商銀行，目標是實現(xiàn)由兩級法人向一級法人的轉(zhuǎn)變、由股份合作制向股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變。因此，改制過程中，我們在以下四個方面做了特殊的考慮和設(shè)計。

一是實現(xiàn)原10家行社老股東的妥善安置。原10家行社有7.5萬股東，如何在改制中進行規(guī)范和妥善處置是一項重點工作。原有股權(quán)若按凈資產(chǎn)計價，依據(jù)清產(chǎn)核資數(shù)據(jù)，10家行社資本金每股凈值已全部不足1元。因此，處置過程中，我們堅持自愿規(guī)范原則，從維護老股東利益出發(fā)，對于愿意退出的股東，我行仍按照每股1元錢全額清退老股東股本金。對于愿意重新參與發(fā)起設(shè)立天津農(nóng)商銀行的老股東，則按照新的標準和條件進行規(guī)范。

二是借助市場力量消化原有大量歷史包袱。受歷史因素影響，天津農(nóng)商銀行設(shè)立時，共需剝離72億元左右的不良資產(chǎn)，單靠我們自身的努力和政府的支持，很難完全剝離。為此，我們充分考慮了利用市場的力量，本著誰投資誰承擔(dān)風(fēng)險，誰投資誰分享未來收益的精神，在募集70億元股本金的基礎(chǔ)上，又按照每股面值1:0.6的比例向投資人募集資金42億元；加上市政府撥付的7億元，以及用上述資金剝離相應(yīng)額度不良后，原計提的一般準備、專項準備金出現(xiàn)的可用額度，進一步消化了需剝離的不良資產(chǎn)。最終，我們走出了一條以市場消化為主、自身消化和政府出資化解為輔的消化不良資產(chǎn)的新路子。

三是優(yōu)化調(diào)整改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在股金募集之初，我們就提出了堅持本地與外埠兼顧的原則，優(yōu)先確認原有股權(quán)意向后，在全國范圍內(nèi)遴選法人治理相對完善、注重長遠發(fā)展、投資理念成熟、有風(fēng)險承擔(dān)能力的投資者作為發(fā)起人，股權(quán)質(zhì)量和股權(quán)結(jié)構(gòu)有了較大改善。按照確保股權(quán)相對集中原則，每家持股比例原則上高于1%但不超過10%，股權(quán)實現(xiàn)了相對集中，各家持股比例均不超過10%，也不會形成個別大股東壟斷地位，有利于企業(yè)的日常管理。改革完成后，我股東總數(shù)由原來的7.5萬戶下降到現(xiàn)在的5000多戶，新股東中，既有上市公司，又有民營企業(yè)和自然人，其中，本市股東持股占61%，前30大股東持股占84%，股權(quán)實現(xiàn)了合理配置，為下一步的上市和長遠發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

四是打造與現(xiàn)代商業(yè)銀行接軌的公司治理架構(gòu)。在公司治理架構(gòu)的設(shè)置上，建立健全股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各司其職、相互配合、相互制衡的公司治理體系。一方面保障股東享有充分的知曉權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，確保所有股東均能充分行使權(quán)力、確保銀行重大事項決策公開、透明。另一方面，通過科學(xué)合理的設(shè)置，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的行長負責(zé)制，授權(quán)管理、分級經(jīng)營，實現(xiàn)邊界清晰、責(zé)權(quán)分明、有效制衡，既要防止內(nèi)部人控制，又要避免大股東干預(yù)經(jīng)營。

記者：天津農(nóng)商銀行脫胎于天津農(nóng)村信用社，基礎(chǔ)比較薄弱，那么從股份合作制向股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變過程中，主要遇到哪些困難？對未來的改革發(fā)展影響如何？

董事長：本次改制，我們不僅要將名字改為天津農(nóng)村商業(yè)銀行，以統(tǒng)一法人體制進行經(jīng)營管理，而且還要對管理體系和機制進行一次脫胎換骨的調(diào)整。要實現(xiàn)由股份合作制向股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變是改革進程的最大難點。

一是對發(fā)展戰(zhàn)略的研究不夠，戰(zhàn)略認知、管理和執(zhí)行能力仍需提升。我們對發(fā)展戰(zhàn)略缺乏長遠考慮，沒有形成較為完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和較為清晰的發(fā)展思路，尚未建立起相應(yīng)的戰(zhàn)略管理機制，整體上缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力，廣大干部缺乏將當期工作與長遠發(fā)展統(tǒng)籌兼顧統(tǒng)一考慮的能力。

二是目前還缺乏對經(jīng)濟及金融發(fā)展趨勢準確判斷和把握的能力，不能根據(jù)經(jīng)濟形勢變化及時調(diào)整經(jīng)營管理目標和保障措施，堅持 “立足社區(qū)、面向農(nóng)戶、面向中小企業(yè)”的市場定位和 “抓小不放大”的經(jīng)營理念力度不夠，工作的前瞻性還有待進一步提升。

三是經(jīng)營模式較為粗放，有待進一步優(yōu)化。我們主動營銷客戶的理念尚未建立，業(yè)務(wù)營銷水平較低，缺乏市場競爭力；存貸款傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占比高，以存貸款利差為主的盈利模式有待改變；綜合柜員制還未全面推行，整體運營和服務(wù)功能較弱；專業(yè)研發(fā)團隊缺乏，還沒有建立起產(chǎn)品后評價機制和創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險與收益有效平衡機制。

四是風(fēng)險管控基礎(chǔ)薄弱，管控水平有待提高。我們還未建立起風(fēng)險與收益有效平衡的管理戰(zhàn)略，不良貸款控制辦法比較單一，風(fēng)險控制的手段和技術(shù)有待提高；貸前盡職調(diào)查不充分，授信方式缺乏審慎控制，貸后管理和檢查不到位；尚未建立起符合商業(yè)銀行運營要求的業(yè)務(wù)操作流程，操作風(fēng)險隱患較為突出。

五是人才保障機制匱乏，員工隊伍素質(zhì)不高。我們現(xiàn)有員工達5000多人，但能適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的人員不足，高素質(zhì)人員短缺矛盾較為突出；同時，我們的員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)，培訓(xùn)方式、培訓(xùn)考核還需要進一步加強；另外，我們對中層管理人員的培養(yǎng)使用力度不夠，沒有形成結(jié)構(gòu)合理、梯次明確的人才隊伍。

以上是嚴重困擾我們改革進程的幾個因素，我們就是要通過改革，切實解決以上問題，實現(xiàn)跨越式的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

記者：上述問題確實能夠影響改革的進程，我們采取了哪些措施切實解決上述困難，實現(xiàn)脫胎換骨的改革？

董事長：為切實解決上述困難，實現(xiàn)脫胎換骨的改革，確保天津農(nóng)商銀行能沿著正確的道路發(fā)展，我們專門聘請了國際知名的專業(yè)咨詢公司為我行整體發(fā)展戰(zhàn)略、流程體系、人力資源管理、規(guī)劃設(shè)計、企業(yè)文化提供了全方位、立體式的診斷和咨詢。在充分考慮實際情況的基礎(chǔ)上，經(jīng)過雙方反復(fù)溝通和協(xié)商，提出了整體發(fā)展戰(zhàn)略框架，其核心內(nèi)容可以概括為：“一個清晰的發(fā)展愿景、兩個階段的戰(zhàn)略目標，三個方面的市場定位，四個要素的專業(yè)轉(zhuǎn)型”。

（一）一個清晰的發(fā)展愿景

在統(tǒng)一法人之后，我們按照“更名不更姓，改制不改向”的原則，以“成為持續(xù)發(fā)展的、區(qū)域領(lǐng)先的、專注于三農(nóng)和中小企業(yè)的社區(qū)型零售銀行”作為我行的戰(zhàn)略發(fā)展愿景。

“持續(xù)發(fā)展”，是指我們要平衡客戶、股東、員工和社會四方面的利益，實現(xiàn)客戶滿意、股東利益、員工福利的可持續(xù)發(fā)展，最終真正回饋社會。

所謂 “區(qū)域領(lǐng)先”，是指我們在“三農(nóng)”和中小企業(yè)市場上，要以領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計和客戶服務(wù)、一流的營銷團隊、合理的渠道布局以及專業(yè)化的產(chǎn)品形象而著稱，在成長性、盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量和風(fēng)險管理方面均成為區(qū)域或全國農(nóng)信系統(tǒng)中處于領(lǐng)先地位的專業(yè)化銀行。

所謂 “專注于三農(nóng)和中小企業(yè)”，是指我們要專注于 “三農(nóng)”和中小企業(yè)的金融需求，進一步提升渠道布局和專業(yè)化團隊能力來提供特殊金融服務(wù)，不遺余力地支持 “三農(nóng)”和中小企業(yè)，實現(xiàn)與 “三農(nóng)”和中小企業(yè)的共同發(fā)展。

所謂 “社區(qū)型零售銀行”，是指我們要將來源于社區(qū)和農(nóng)村市場的資金返還支持社區(qū)和 “三農(nóng)”的發(fā)展，以農(nóng)戶和中小企業(yè)為核心目標客戶群發(fā)展業(yè)務(wù)。

（二）兩個階段的戰(zhàn)略目標

基于現(xiàn)實基礎(chǔ)和戰(zhàn)略前瞻性，我們計劃通過實現(xiàn)兩個3~5年的階段性戰(zhàn)略目標，逐步達到良好商業(yè)銀行的標準，最終實現(xiàn)未來的發(fā)展愿景。

第一個3~5年，我們要完成專業(yè)化轉(zhuǎn)型，形成競爭優(yōu)勢，初步建立起現(xiàn)代商業(yè)銀行的運營管理機制，實現(xiàn)從股份合作制向股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)變，達到一般商業(yè)銀行標準。

第二個3~5年，我們將通過成熟的專業(yè)化銀行模式運作，在治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源管理、風(fēng)險管理和流程體系、IT系統(tǒng)建設(shè)均達到良好商業(yè)銀行標準。

（三）三個方面的市場定位

一是客戶定位。我們將客戶主要定位在三農(nóng)和中小企業(yè)，在這里，我要重點強調(diào) “新三農(nóng)”的概念。支持轉(zhuǎn)型農(nóng)戶的經(jīng)營貸款和個人消費需求、支持新農(nóng)村建設(shè)項目要成為我們未來支持三農(nóng)建設(shè)的重要內(nèi)容之一。

二是產(chǎn)品定位。我們要針對新農(nóng)村建設(shè)、中小型企業(yè)、天津地區(qū)各類基礎(chǔ)建設(shè)項目以及農(nóng)戶，特別是轉(zhuǎn)型農(nóng)戶等客戶的金融需求特點，開發(fā)適應(yīng)性金融產(chǎn)品，通過多種方式為客戶服務(wù)。

三是渠道定位。我們要建立多元、多層次、多種渠道相互協(xié)同、共同發(fā)展的渠道布局。要以物理網(wǎng)點作為主要服務(wù)渠道，大力發(fā)展網(wǎng)上、電話銀行及汽車銀行，逐步拓展自助渠道，提高渠道的整體利用效率。

（四）四個要素的專業(yè)轉(zhuǎn)型

近幾年，我們實現(xiàn)了快速的發(fā)展，但是要實現(xiàn)未來的發(fā)展愿景及戰(zhàn)略目標，我們的經(jīng)營模式、盈利模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和增長方式必須盡快轉(zhuǎn)型。

在經(jīng)營模式方面，考慮到現(xiàn)在所處的區(qū)域市場特點和經(jīng)營現(xiàn)狀，我們要逐步向客戶專家型銀行轉(zhuǎn)型。

在盈利模式方面，我們要著力提高存貸利差收入的質(zhì)量，不斷開拓中間業(yè)務(wù)，穩(wěn)步發(fā)展資金業(yè)務(wù)，降低非生息資產(chǎn)占比，逐步改變以傳統(tǒng)存貸利差收入為主的盈利模式。

在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，我們要專注于核心與目標客戶群，將個人金融業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，將資金業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)。

在增長方式方面，我們著力鞏固已具有一定優(yōu)勢的區(qū)縣市場，以服務(wù)農(nóng)村中小企業(yè)業(yè)務(wù)為切入點逐步向城市市場滲透，再向異地的農(nóng)戶和中小企業(yè)市場拓展。在內(nèi)部管理上，實現(xiàn)流程、風(fēng)險、人力資源、財務(wù)、信息系統(tǒng)等管理機制從粗放式向內(nèi)涵式精細化轉(zhuǎn)型。

從今年開始，我們爭取保持每年23%左右的增長速度，利用4年或者更短的時間，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模翻一番。今年上半年，我們的存款已經(jīng)突破1000個億，我們將利用3年甚至更少的時間，實現(xiàn)存款翻一番，達到2000多億，貸款余額達到1200多億。我們要爭取利用3年時間，凈資產(chǎn)達到112個億。

關(guān)于未來的發(fā)展，我還想補充一點，其實再好的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃最終也要靠人去執(zhí)行、去實現(xiàn)。所以，未來發(fā)展戰(zhàn)略的核心是人才戰(zhàn)略，在未來的發(fā)展中，我們將面向全社會延攬優(yōu)秀人才，形成人才聚集優(yōu)勢；另外，加強內(nèi)部人才培養(yǎng)，在內(nèi)部形成 “人員能進能出、職位能上能下、收入能高能低”的用人機制，采取新的市場化薪酬激勵體系，合理設(shè)定薪酬體系和崗位業(yè)績評價體系，完善績效考核辦法，發(fā)揮激勵的導(dǎo)向性作用，成功吸引、保留優(yōu)秀員工，打造出一支堅持求真務(wù)實，敢于負責(zé)，恪盡職守，想干事、會干事、能干事、干成事的員工隊伍，為我行的快速發(fā)展積蓄足夠的力量。