張剛剛

浙江杭州的一位創(chuàng)業(yè)者問:分公司諸侯如何管?

我是一家保健品公司的總經(jīng)理,目前公司在全國10多個省建立了分公司。保健品行業(yè)的特殊性決定了在公司發(fā)展初期,地方分公司要有很強的決斷力,但是現(xiàn)在的結果就是銷量大的分公司總經(jīng)理就像一個個諸侯,很難管理。現(xiàn)在,我希望能夠加強控制,該從何處著手解決?

VANCL(凡客誠品)創(chuàng)始人兼總裁陳年答:選知根知底的人,“定期輪崗”很關鍵。分公司總經(jīng)理一定是CEO自己選拔、培養(yǎng)出來的,并且在總部待過足夠長的時間的人。即使在當?shù)剡x拔人才,也要在公司待夠一年半載再派出去任職。

彼得·德魯克說:“不要讓新人去做新事情”,這其實很有道理。

具體到分公司管理,我的觀點是:首先,派出去的人一定是在我身邊待過一段時間,知根知底的人,這樣的人執(zhí)行力才有保證。比如我要在上海設立分公司,在上海本地找個人過來做總經(jīng)理可不可以?我覺得不好,也許他的能力很強,但是如果他走偏了,誰都管不了就會很麻煩,所以,VANCL各個分公司的總經(jīng)理,我一般會選擇某個部門總監(jiān)級的人過去做。

你一定要想清楚,這些分公司的總經(jīng)理并不是獨自去創(chuàng)業(yè),總公司的資源支持一定是非常重要的?？繂未颡毝?憑一己之力能做起來嗎?也許能,但如果真做得很成功我反而會覺得這是件很怪的事情。這里面是有經(jīng)驗教訓的,因為只有在總部待過足夠長時間的人才會對總部資源有比較深入的了解,如果派去的分公司總經(jīng)理對于總部的資源不是很了解,就不容易調配公司的資源,也不容易做起來。

“分公司總經(jīng)理就像一個個諸侯很難管理”,根源還是在于你之前的選人有問題。我能想到的解決辦法就是立刻開大會,對分公司總經(jīng)理立規(guī)矩,設立“定期輪崗”制度,在規(guī)矩面前人人平等,不是針對你上海,也不是針對你廣州,有三十個分公司經(jīng)理就是針對三十個人。而且,三十個人都可以換,你也可以不用這么急,或者是等到一年業(yè)績出來的時候,最強的人換到最艱苦的地方去,看他能不能把那個地方的業(yè)績變好呢?“定期輪崗”是解決“各自諸侯”最好的辦法。

每個地方的市場環(huán)境不一樣,消費者對品牌的認知度也就不一樣,不能拿一個標準來衡量。雅戈爾的襯衫在天津賣得好,在上海就不成,VANCL在天津做得不好,上海卻做得好。分公司的成功有個人能力的成分,但不是絕對的,你能力強,上海能做好,那就轉到天津分公司來做。

你要研究這些分公司經(jīng)理的心理,有的人希望在北京待著,條件不艱苦,有的人希望待在艱苦的地方,可以獨立當大王,我的規(guī)矩就是所有分公司經(jīng)理都要換崗。輪崗的好處在于要培養(yǎng)分公司經(jīng)理的“大局觀”。我過去受聯(lián)想的培訓較多,聯(lián)想總是把對高級管理員的“大局觀”培養(yǎng)放在第一位,“大局觀”也是在“規(guī)矩”這個前提下才能談的,對分公司經(jīng)理的管理必須有規(guī)矩,而且這個規(guī)矩要對每個人都管用。

其實,部門之間的管理也是同樣的道理。技術部門可能比較難管,沒關系,我手下的主管也是一年一換。你必須要知道,等到這家公司的規(guī)模足夠大的時候,拼的一定是管理。

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾經(jīng)說,過去經(jīng)常講,對于核心高管,一看態(tài)度,二看能力。定規(guī)矩就是決定了態(tài)度,這里的態(tài)度就是說你立了規(guī)矩,就要遵守規(guī)矩。

考核一個人首先是態(tài)度,然后才是能力,公司規(guī)模大了之后沒有這個大局觀,能力大的人反而會是破壞分子。