劉長(zhǎng)江

（西華師范大學(xué) 管理學(xué)院，四川 南充 637002）

0 引言

2008年電信行業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的拆分與重組。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，新的公司結(jié)構(gòu)已基本構(gòu)建完成。但企業(yè)能否成功運(yùn)作，有賴于重組的雙方人員的積極性與主動(dòng)性。如何給出一個(gè)公平、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系是人力資源整合過(guò)程中的重中之重。

原有電信企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法以KPI指標(biāo)為基準(zhǔn)，主要包括新增用戶數(shù)、凈增用戶數(shù)、收入完成率、利潤(rùn)率四個(gè)指標(biāo)，人為設(shè)定指標(biāo)考核權(quán)重。

本文引入模糊綜合評(píng)價(jià)方法，利用該方法在解決不確定指標(biāo)上的優(yōu)勢(shì)，力圖建立一個(gè)適用于目前電信公司的、公平公正的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

1 數(shù)學(xué)建模

1.1 評(píng)價(jià)指標(biāo)

人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可劃分為三個(gè)層次，目標(biāo)層（A）、準(zhǔn)則層（B）及指標(biāo)層（C）。目標(biāo)層即建立人力資績(jī)效評(píng)價(jià)體系，準(zhǔn)則層應(yīng)考慮的主要因素有個(gè)人能力、責(zé)任感、創(chuàng)造力及團(tuán)隊(duì)意識(shí)等，最后指標(biāo)層則為具體的判斷指標(biāo)。

人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，要求在界定和衡量績(jī)效時(shí)力求精確，盡量采用能夠根據(jù)行為發(fā)生的相對(duì)頻率來(lái)加以界定的那些績(jī)效結(jié)果，同時(shí)要考慮糾正環(huán)境約束所帶來(lái)的影響。根據(jù)績(jī)效管理的三重目的：戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的，及參考原電信公司的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定以下指標(biāo)體系，見表1。

表1 企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系

準(zhǔn)則層構(gòu)成集合，記為：

C={C1，C2，…，Cm}(m={1，2，3，4})

對(duì)應(yīng)準(zhǔn)則的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)集，記為：

U={Uij}(i=m，j={1，…，n})，n 為 Cm對(duì)應(yīng)的指標(biāo)個(gè)數(shù)。

1.2 確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

（1）構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣

由于評(píng)價(jià)指標(biāo)難以被量化，可由選定專家或企業(yè)中資深人員對(duì)同一級(jí)要素以上一層次的要素為準(zhǔn)則進(jìn)行兩兩比較，根據(jù)評(píng)價(jià)尺度或采用直接排序法確定相對(duì)重要度，據(jù)此構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣。

對(duì)于目標(biāo)層A，其對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)則有4個(gè)，構(gòu)成兩兩比較判斷矩陣

C=(Cij)m×m

任取準(zhǔn)則 Ci，Cj，則有表示二者相對(duì)重要程度。其中Cij就是四個(gè)準(zhǔn)備相對(duì)于目標(biāo)層A的重要性的比例標(biāo)度。

當(dāng)比值為中間數(shù)時(shí)，認(rèn)為介于前后中間狀態(tài)。

對(duì)于準(zhǔn)則Cm，其對(duì)應(yīng)的指標(biāo)有n個(gè)，指標(biāo)之間相對(duì)重要性的比較得到一個(gè)兩兩比較判斷矩陣

Um=(Uij)

其中Uij就是指標(biāo)相對(duì)于其上一層準(zhǔn)則層的重要性的比例標(biāo)度。

沒(méi)判斷矩陣的值為 aij，其具有下列性質(zhì)：aij＞0，aji=1/aij，aii=1（2）單一準(zhǔn)則下指標(biāo)相對(duì)權(quán)重的計(jì)算以及一致性檢驗(yàn)

已知 4 個(gè)準(zhǔn)則 C1，C2，C3，C4， 對(duì)于目標(biāo)層 A 的判斷矩陣為C，設(shè)其對(duì)于A的相對(duì)權(quán)重為WC。同時(shí)指標(biāo)對(duì)于其對(duì)應(yīng)的準(zhǔn)則的權(quán)重分別為 W1，W2，W3，W4，則有：

對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。計(jì)算判斷矩陣的最大特征根為

上式中：(PW)i為PW的第i個(gè)分量素。計(jì)算一致性指標(biāo)CI。

計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。

當(dāng)CR＜0時(shí)，即判斷矩陣滿足一致性檢驗(yàn)，則可確定其相對(duì)權(quán)重。

1.3 模糊評(píng)價(jià)矩陣

（1）確定評(píng)價(jià)等級(jí)及其相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，

給出評(píng)語(yǔ)集 V={V1，V2，…，V6}={1,2，…，6}，評(píng)價(jià)等級(jí)分為6級(jí)，

（2）建立模糊評(píng)價(jià)矩陣

建立評(píng)判矩陣V=(Vij)。元素Vij含義為，對(duì)于第i個(gè)評(píng)估對(duì)象，獲得的第j個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的值。同時(shí)采用一定的數(shù)據(jù)規(guī)范化法對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行線性變換，得到新的矩陣V'。

設(shè)λ為綜合評(píng)價(jià)矩陣λ=V'·WT，其中W為各指標(biāo)相對(duì)目標(biāo)層A的綜合權(quán)重。則λ的大小，反映了被評(píng)價(jià)者的優(yōu)劣。

其中矩陣

2 應(yīng)用實(shí)例

2.1 指標(biāo)權(quán)重的確定

表2 Cm對(duì)于目標(biāo)層A的兩兩比較結(jié)果及權(quán)重值

表3

表4

表5

表6

表7 隨機(jī)一致性指標(biāo)

電信公司重組后，當(dāng)?shù)厥」居稍?lián)通公司全部劃轉(zhuǎn)人員為1880人，加原公司520人，共計(jì)2400人，為最初公司人力資源規(guī)模的4倍多。公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)也與重組前有所變化。重組前公司以創(chuàng)新為策略，主動(dòng)出擊，搶占通信市場(chǎng)，對(duì)人員的要求，以硬性的任務(wù)指標(biāo)完成為評(píng)價(jià)依據(jù)。而重組后，由于公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、人員的增加，則以公司內(nèi)部穩(wěn)定為主，評(píng)價(jià)更多要體現(xiàn)公平、透明性。在此基礎(chǔ)上，本人將確定的8個(gè)指標(biāo)集合成表，發(fā)給公司內(nèi)部全部的主管副總經(jīng)理、部門主管、副主管，共46人，由其對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)地重要性判斷；最后回收問(wèn)卷36份。匯總后，經(jīng)簡(jiǎn)單加權(quán)平均后，得到以下五個(gè)兩兩比較列表，并得到對(duì)應(yīng)的權(quán)重值。其中將第一指標(biāo)的重要性設(shè)為1，其他指標(biāo)相對(duì)該指標(biāo)的重要性以倍數(shù)表示。將判斷矩每一列元素做歸一化處理后按行相加，再將得到的權(quán)重象量做歸一化處理，得到的結(jié)果如表2～6。

計(jì)算判斷矩陣的最大特征根為

λmax=式中：(PW)為PW的第i個(gè)分量素。

計(jì)算一致性指標(biāo)CI。

由表7查找相應(yīng)的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI。

計(jì)算隨機(jī)一致性指標(biāo)CR。

則矩陣通過(guò)一致性檢驗(yàn)。

指標(biāo)Uij對(duì)應(yīng)目標(biāo)層A的綜合權(quán)重為

W=(0.1176，0.0784，0.2451，0.1471，0.0588，0.0588，0.1634，0.1307)T

2.2 模糊矩陣形成

（1）樣本數(shù)據(jù)

以市場(chǎng)部的季度績(jī)效評(píng)估為為例，由市場(chǎng)部主管給部門內(nèi)7個(gè)人分別評(píng)分，見表8（以1-6分制評(píng)分）。

（2）樣本數(shù)據(jù)的規(guī)范化處理

采用最小-最大規(guī)范化對(duì)原始數(shù)據(jù)進(jìn)行線性變換，映射到新的值域區(qū)間[0，1]。

表8

假定maxv和minv分別表示屬性V的最大值和最小值，計(jì)算公式為：

得到新的模糊矩陣：

λ=V'·WT=(0.3736 0.4891 0.5604 0.7047 0.8289 0.6720 0.8627)T

可設(shè)λi≥0.6為績(jī)效合格，則市場(chǎng)部7人中有4人績(jī)效評(píng)估為合格，3人評(píng)估為不合格，有待提高。

3 模型的適用性與局限性

本文結(jié)合使用了AHP法和模糊綜合評(píng)價(jià)法，并得出以下結(jié)論：

一是二者結(jié)合，可以全面考慮影響績(jī)效評(píng)估的各種因素，將定性和定量的分析有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，即能夠充分體現(xiàn)評(píng)價(jià)因素和評(píng)價(jià)過(guò)程的模糊性，又能在很大程度上降低了原電信公司績(jī)效評(píng)估中的主觀性，使各項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)得以量化展現(xiàn)，并進(jìn)行被評(píng)價(jià)者的比較。這適應(yīng)了重組后，新公司人員驟增帶來(lái)的績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜性，最大限度的體現(xiàn)了公平、公正的績(jī)效評(píng)估體系。

二是用該方法可以評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)或企業(yè)中某個(gè)部門的人力資源績(jī)效情況，也可進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的評(píng)價(jià)對(duì)比，作為自檢、上級(jí)檢查或同級(jí)間的互檢的參考數(shù)據(jù)。該方法可以制成模版，直觀易懂，可操作性強(qiáng)，指標(biāo)也可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整做出適當(dāng)調(diào)整，是一種適合在電信企業(yè)中推廣的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

但從上面的應(yīng)用實(shí)例中仍可以看到，雖然采用了層次分析法與模糊評(píng)價(jià)模型后，電信公司的績(jī)效評(píng)估體系得以量化比較，但評(píng)估過(guò)程中，仍遇到以下主要困難：一是如何根據(jù)實(shí)際情況抽象出較為貼切的層次結(jié)構(gòu)；二是如何將某些定性的量作比較接近實(shí)際定量化處理。層次分析法對(duì)人們的思維過(guò)程進(jìn)行了加工整理，提出了一套系統(tǒng)分析問(wèn)題的方法，為科學(xué)管理和決策提供了較有說(shuō)服力的依據(jù)。但層次分析法也有其局限性，主要表現(xiàn)在它在很大程度上依賴于人們的經(jīng)驗(yàn)，主觀因素的影響很大，它至多只能排除思維過(guò)程中的嚴(yán)重非一致性，卻無(wú)法排除決策者個(gè)人可能存在的嚴(yán)重片面性。另一方面比較、判斷過(guò)程較為粗糙，不能用于精度要求較高的決策問(wèn)題。AHP至多只能算是一種半定量（或定性與定量結(jié)合）的方法。同時(shí)在應(yīng)用層次分析法時(shí)，要保證所選的要素合理，含義清晰，要素間關(guān)系正確。以上因素的不準(zhǔn)確都會(huì)降低AHP法的結(jié)果質(zhì)量。

如何減少評(píng)價(jià)者的誤差成為實(shí)施這一體系的重要環(huán)節(jié)。一方面要使使管理者們意識(shí)到誤差的存在，然后幫助他們制定將這些評(píng)價(jià)誤差控制在最低水平上的戰(zhàn)略。另一方面應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行準(zhǔn)確性培訓(xùn)，使管理者對(duì)各種績(jī)效維度的實(shí)際內(nèi)容加以充分的了解。

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