四川大學(xué)公共管理學(xué)院 蔣勇

跨國(guó)并購(gòu)是進(jìn)行全球化資源配置的重要手段，但并購(gòu)的發(fā)生改變了企業(yè)原有的雇傭關(guān)系，傳統(tǒng)上雇員通過努力工作和忠誠(chéng)就能換來工作保障和職業(yè)發(fā)展的約定變得不再有效，造成已有的心理契約違背甚至破裂，從而引發(fā)雇員滿意度和忠誠(chéng)度降低、工作績(jī)效下降、流失頻繁等問題。在這種背景下，心理契約違背理論被引入并用于研究人力資源管理和組織行為，也給跨國(guó)并購(gòu)的人力資本整合提供了有力的理論基礎(chǔ)。

1 跨國(guó)并購(gòu)中的心理契約違背模型

心理契約的違背被界定為“員工對(duì)于組織給他們承諾的責(zé)任卻沒有兌現(xiàn)的感知”(Rousseau，1995)或“組織對(duì)員工承諾的責(zé)任和組織實(shí)際承擔(dān)的責(zé)任之間差異的感知”(Turnley，1999)。由于心理契約的形成是建立在雙方信任的基礎(chǔ)上的，所以其違背會(huì)導(dǎo)致背叛的感覺和強(qiáng)烈的情緒反應(yīng)(Robinson & Rousseau，1994)。心理契約違背的過程可以簡(jiǎn)述為：目標(biāo)公司原有穩(wěn)定的心理契約在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)生變化，并購(gòu)改變了心理契約的構(gòu)成基礎(chǔ)，從而造成心理契約的違背與破壞，最后導(dǎo)致員工的心理和行為對(duì)組織產(chǎn)生不利影響。契約違背所產(chǎn)生的消極結(jié)果是擴(kuò)散性的，不僅影響到員工的情感，它所導(dǎo)致的員工后續(xù)行為最終會(huì)損害組織的利益。

Turnley & Feldman(1999b)提出心理契約的違背對(duì)于員工的作用受到調(diào)解變量的影響，調(diào)解變量包括個(gè)體差異、組織實(shí)踐和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況三方面因素。個(gè)體差異如個(gè)人的情感、公平性和正直性等；組織實(shí)踐則包含程序公平和交互公平、補(bǔ)償措施、工作關(guān)系質(zhì)量等因素以及勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況都將會(huì)對(duì)員工的行為起到調(diào)節(jié)作用。 當(dāng)雇員認(rèn)為組織在處理工作保障、薪酬和晉升政策問題上存在程序公正時(shí)，他們對(duì)心理契約違背的反應(yīng)就沒有那么強(qiáng)烈。同時(shí)，勞動(dòng)力市場(chǎng)上的可雇用性越高時(shí)，心理契約違背越多，離職行為越多；內(nèi)部管理的程序公正越低時(shí)，心理契約違背越多，離職行為越多。

2 跨國(guó)并購(gòu)心理契約違背后員工的心理和行為反應(yīng)

心理契約的違背將降低員工對(duì)雇主的忠誠(chéng)度，對(duì)工作和組織的滿意度，降低留職意向和對(duì)組織的責(zé)任感(Robinson ＆Momsoll，1995；Robinson ＆ Rousseau，1994)，造成那些有價(jià)值的員工特別是知識(shí)型員工降低他們對(duì)組織的貢獻(xiàn)，甚至離職。

Turnley與Feldman認(rèn)為在心理契約違背發(fā)生后，員工的反應(yīng)可以概括為四種：一是離職；二是降低職務(wù)內(nèi)績(jī)效(員工完成其正式工作職責(zé)的情況)；三是降低職務(wù)外績(jī)效(組織公民行為，包括承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等)；四是出現(xiàn)反社會(huì)行為(包括打擊報(bào)復(fù)、破壞、偷竊、攻擊等負(fù)面行為)，他們研究認(rèn)為心理契約違背對(duì)員工的離職意向、抱怨和怠工行為均有不同程度的正向解釋力。Robinson及其同事在不同的研究中發(fā)現(xiàn)雇員對(duì)心理契約違背的認(rèn)知與不良的雇員行為(高離職率、低的工作績(jī)效、低的組織公民行為意愿)正相關(guān)(Robinson，1996)。心理契約違背導(dǎo)致低的工作滿意度和組織承諾、低的職內(nèi)績(jī)效和公民行為、高的離職率，從而對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的績(jī)效造成影響。由于員工的消極怠工和低的信任度，企業(yè)的生產(chǎn)率將會(huì)大幅降低；同時(shí)，員工的工作積極性降低，遲到早退曠工現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至導(dǎo)致人才流失。人才流失是心理契約違背的最嚴(yán)重后果。人才的流失不僅會(huì)破壞企業(yè)的正常運(yùn)行，還會(huì)使企業(yè)付出挑選和培訓(xùn)替補(bǔ)員工的昂貴費(fèi)用。若是員工流動(dòng)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，還會(huì)增加企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力。

圖1 心理契約違背模型(根據(jù)Turnley&Feldman模型)

3 基于心理契約違背的跨國(guó)并購(gòu)人力資本整合措施

從心理契約違背的角度而言，跨國(guó)并購(gòu)中人力資本整合的核心就是對(duì)員工的心理契約進(jìn)行管理，修改與重建心理契約。也就是說，當(dāng)組織中因跨國(guó)并購(gòu)而發(fā)生心理契約的破壞時(shí)，采取有效措施重構(gòu)心理契約，并圍繞其開展人力資源整合實(shí)踐。由于跨國(guó)并購(gòu)改變了心理契約的構(gòu)成基礎(chǔ)，故重構(gòu)措施也應(yīng)當(dāng)從建立基礎(chǔ)開始。

3.1 重視跨文化差異，慎重進(jìn)行文化整合

跨國(guó)并購(gòu)雙方在整合中需要正確評(píng)估文化差異，慎重地采取適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ竭M(jìn)行整合，并針對(duì)不同整合階段進(jìn)行文化整合管理。黃偉東和琳敦指出，企業(yè)的文化整合應(yīng)該始于并購(gòu)之前，廣泛地分析雙方的國(guó)家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異，以及文化方面是否能相互融合。這些因素將會(huì)影響整合后企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。當(dāng)決定進(jìn)行文化整合之后，要選擇合適的文化整合模式。開展跨文化培訓(xùn)有助于并購(gòu)企業(yè)對(duì)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化有所了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)景的計(jì)劃和步驟。共同的組織遠(yuǎn)景有利于減少文化沖突，使得每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，也使并購(gòu)后公司更為緊密團(tuán)結(jié)，增加并購(gòu)后企業(yè)的文化變遷能力。

3.2 建立持續(xù)充分的溝通機(jī)制

在并購(gòu)過程中，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)盡可能多地與目標(biāo)企業(yè)的員工進(jìn)行交流和溝通，有效的溝通和積極的員工參與有利于降低員工對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的抵抗和逆反心理，減輕心理契約違背的程度，重構(gòu)心理契約平衡。當(dāng)員工理解了并購(gòu)的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來企業(yè)的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購(gòu)過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等行為，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)在關(guān)鍵員工(核心員工)之間進(jìn)行，即在雙方關(guān)鍵員工之間建立對(duì)話和溝通關(guān)系，必要時(shí)由企業(yè)出面指導(dǎo)。對(duì)于一般員工，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)安排一些員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營(yíng)方向等。此外，鼓勵(lì)員工積極參與跨國(guó)并購(gòu)的整合，培養(yǎng)員工對(duì)并購(gòu)公司的信任和依賴感，使員工對(duì)組織公開承諾有了心理基準(zhǔn)，明確自己在新企業(yè)中的定位，重構(gòu)員工的心理契約。

3.3 制定激勵(lì)性人力資源政策，留住核心員工

首先，建立清晰的薪酬結(jié)構(gòu)，注重內(nèi)部公平。建設(shè)和維護(hù)這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，將會(huì)使員工置身于一個(gè)公平的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提升其對(duì)組織的信任感，有利于心理契約的建立或進(jìn)一步鞏固。同時(shí)，建設(shè)好心理契約，需要組織根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境確定自身合理的薪酬水平，使員工的心理預(yù)期得到滿足。這也是一個(gè)良性的循環(huán)過程，因?yàn)榻M織在尊重員工對(duì)薪酬的預(yù)期的同時(shí)，也鞏固了雙方的心理契約，心理契約的存在又有利于組織在較低的薪酬水平下可以擁有較高的員工忠誠(chéng)度。再次，保證績(jī)效管理中的程序公平，即要保證績(jī)效計(jì)劃制定的過程公平，給予相關(guān)基層管理者和員工共同參與討論的機(jī)會(huì)，這樣不僅能保證績(jī)效計(jì)劃信息收集的全面性使績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確有效，更能起到締結(jié)考核者與被考核者的心理契約的作用。

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