吳 涌 趙昕岳

作為省電力公司下屬資產(chǎn)規(guī)模、售電量等指標(biāo)僅次于省會(huì)鄭州的地市級(jí)供電公司，洛陽供電公司處于特殊的區(qū)位、特殊的環(huán)境、特殊的文化背景之中，對(duì)國家電網(wǎng)公司“四化”的要求有其特殊的理解和具體的探索實(shí)踐。

2009年12月26日，該公司財(cái)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)在談起集約化管理時(shí)說：“近幾年來，公司在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，以資金管理為主要著力點(diǎn)，統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破，叩開了以集中、統(tǒng)一、精益、高效為特點(diǎn)的人財(cái)物集約化管理體系的大門?！?/p>

預(yù)算管理全面化：讓企業(yè)“財(cái)務(wù)眼”明眸善睞

“從2001年實(shí)施預(yù)算管理開始，經(jīng)過多年的探索和完善，公司已經(jīng)建立起以‘全面預(yù)算管理辦法’為軸心，以‘預(yù)算外資金管理辦法’、‘固定資產(chǎn)管理辦法’等細(xì)則為補(bǔ)充的預(yù)算制度體系，最大限度地維護(hù)全面預(yù)算管理制度的剛性權(quán)威?！甭尻柟矩?cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人說。

“為了搭上同業(yè)對(duì)標(biāo)這趟快車，讓預(yù)算管理推動(dòng)資金管理發(fā)揮最大效益，財(cái)務(wù)部將售電量、售電單價(jià)、供電成本等預(yù)算項(xiàng)目指標(biāo)用經(jīng)營責(zé)任書等形式納入同業(yè)對(duì)標(biāo)體系，層層傳遞壓力到基層、到個(gè)人?！痹撠?fù)責(zé)人介紹說：“財(cái)務(wù)部與營銷部一起按月對(duì)基礎(chǔ)指標(biāo)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，根據(jù)實(shí)際完成情況及時(shí)修正和調(diào)整下月預(yù)算，對(duì)可控費(fèi)用則區(qū)分預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外，按季度進(jìn)行控制。”

2006年，洛陽公司財(cái)務(wù)部將預(yù)算人員配置率、預(yù)算完成差異率、預(yù)算指標(biāo)節(jié)約率、預(yù)算差異波動(dòng)幅度等指標(biāo)植入公司部門關(guān)鍵業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系中，也就是常說的績效考核體系。

通過加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤、分析和信息反饋，使業(yè)績考核指標(biāo)和全面預(yù)算管理、績效管理三者“聯(lián)姻”，原本單一的管理形成了體系，僅預(yù)算執(zhí)行差異率這一項(xiàng)指標(biāo)，就從績效考核前的平均30%降低到10%以內(nèi)。

春江水暖鴨先知。據(jù)財(cái)務(wù)人員介紹，洛陽公司提出“凡事都要有預(yù)算”，在生產(chǎn)、經(jīng)營、基建等方面實(shí)施全方位、全過程的預(yù)算管理，及時(shí)獲取各種資金信息，進(jìn)而采取應(yīng)對(duì)措施防范風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)及時(shí)獲悉市場(chǎng)的信息，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于預(yù)算管理帶來的變化，員工們也感受頗深：“預(yù)算管理開展之前，財(cái)務(wù)報(bào)銷流程相對(duì)粗放，現(xiàn)在凡是超過100元的報(bào)銷項(xiàng)目都必須提前一個(gè)月申報(bào)預(yù)算，實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間誤差超過5%的，還會(huì)受到考核?！闭菗碛辛溯^好的預(yù)算管理，洛陽公司才能在收入和利潤快速增長的前提下，成本費(fèi)用始終處于較低水平。

拓寬成本控制范圍：使企業(yè)“股票”升值

在“集約化”的定義中，“集”是指集合人力、物力、財(cái)力、管理等生產(chǎn)要素，進(jìn)行統(tǒng)一配置；“約”是指在以上過程中，節(jié)儉、約束、力求高效，達(dá)到降本增效的目的。

在資金管理上，首先是費(fèi)用類成本的控制，也就是常說的“巧婦持家”，盡量縮減不必要的支出。而更為重要的則是工程造價(jià)的控制，這如同一個(gè)家庭的主要支出。筆者從有關(guān)專家處獲悉，在通常情況下，供電企業(yè)固定資產(chǎn)投資資金量龐大，有的資金占用量甚至達(dá)到80%以上，且該部分投資回收期長。洛陽公司近幾年來工程投資量增長巨大，使工程成本的管理、工程造價(jià)的控制成為主要的資金板塊。

財(cái)務(wù)部人員形象地說：“做好了這部分工作，就意味著企業(yè)‘股票’的升值。但是如何做好呢？只能從上游開始，到末端進(jìn)行全程的監(jiān)管。”

事實(shí)上，洛陽公司及早從投資項(xiàng)目前期預(yù)算管理入手，嚴(yán)格審查電網(wǎng)建設(shè)的重要性和必要性，杜絕重復(fù)建設(shè)，努力解決決算滯后的痼疾，做到完工工程及時(shí)決算，尋求技術(shù)性與經(jīng)濟(jì)性的“黃金分割點(diǎn)”，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行過程控制、指標(biāo)分析和效益跟蹤，實(shí)現(xiàn)工程投資的全過程動(dòng)態(tài)控制，以期榨取海綿里的最后一滴水。在河南省的兩項(xiàng)重點(diǎn)工程中，110千伏中鋁洛銅輸變電工程實(shí)際投資比審定概算下降了14.5%，110千伏中信重機(jī)工程則下降了15.9%，僅此兩項(xiàng)就節(jié)約投資1138萬元。

資產(chǎn)清理與現(xiàn)金控制：讓資金流動(dòng)起來

對(duì)于供電企業(yè)來說，債權(quán)類資產(chǎn)難以避免。但是，現(xiàn)金被別人借去了，債權(quán)人卻需要承擔(dān)資金成本和需要時(shí)無錢可用的風(fēng)險(xiǎn)。而在主要的現(xiàn)金流——電費(fèi)的回收過程中，商業(yè)承兌匯票的比重過大有時(shí)也會(huì)成為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“腸梗阻”。

財(cái)務(wù)人員介紹說，匯票其實(shí)就是現(xiàn)金的符號(hào)，正常的時(shí)候也是現(xiàn)金，但是流通功能差，通常是半年之后才能兌取現(xiàn)金，這就造成了有時(shí)候“抱著金飯碗討飯吃”的局面。

為了避免這一局面的出現(xiàn)，洛陽公司分析出商業(yè)匯票收付平衡點(diǎn)，嚴(yán)格限定使用商業(yè)匯票的對(duì)象，在支付環(huán)節(jié)充分發(fā)揮其周轉(zhuǎn)職能，優(yōu)先予以使用。截至目前，洛陽公司收取的匯票比例為3.58%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于省公司15%的指標(biāo)。

洛陽公司還要求物資部門將物資明細(xì)表定期報(bào)至設(shè)計(jì)部門，將農(nóng)城網(wǎng)、技改、業(yè)擴(kuò)、基建等建設(shè)項(xiàng)目中的物資結(jié)余重新尋找新的“婆家”。無法再次使用的剩余物資則采取拍賣等形式予以“消化”，減少資金占用。

“任何一項(xiàng)工程，在財(cái)務(wù)上都是同樣對(duì)待的?！甭尻柟究倳?huì)計(jì)師說。凡是用于工程的款項(xiàng)，都必須具備領(lǐng)用部門、物資出庫單位、項(xiàng)目管理部門、財(cái)務(wù)部門的簽字才發(fā)生效力。在日常管理中，洛陽公司財(cái)務(wù)人員建立了一套有效的資金分析常態(tài)機(jī)制，及時(shí)跟蹤資金流動(dòng)狀態(tài)，同時(shí)通過網(wǎng)上銀行實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)資金流動(dòng)信息和余額。

在現(xiàn)金流的控制上，財(cái)務(wù)部門從領(lǐng)導(dǎo)到員工的共識(shí)是：“六親不認(rèn)”，做好“管家婆”。他們嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出口關(guān)，對(duì)經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流實(shí)行嚴(yán)格管控，確?！百Y金流到哪里，管理就緊跟到哪里”。

1.永城供電公司青年志愿者在敬老院和孤寡老人們?cè)谝黄鹇?lián)歡

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