□向熹

（作者是武漢大學傳播學博士生，《南方周末》執(zhí)行總編輯，高級編輯）

2007年前后，報業(yè)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化：新興媒體沖擊傳統(tǒng)紙媒、原材料價格上漲很快、同業(yè)競爭加劇、受眾群體分化。如何在變化中尋找新的發(fā)展方向？如何在行業(yè)利潤率下滑的態(tài)勢中找到新的利潤空間？如何在受眾群體劇烈分化的市場面前確定自身的獨特價值？這些問題成為挑戰(zhàn)《南方周末》管理者的難題。

2006底、2007年初，南方周末確定了“第一市場盈利”（第一市場指發(fā)行市場）的業(yè)務層戰(zhàn)略以應對局勢。隨后分三步走，成功執(zhí)行了該項戰(zhàn)略：

第一步，2007年初起，南方周末重塑愿景，厘清定位，確定“在這里，讀懂中國”的口號，重新界定了報紙為讀者提供的獨特價值，獲得報社內外的一致認同。

第二步，對報紙進行全面改革，新創(chuàng)“時局”、“評論”板塊，改造“經濟”、“文化”板塊與頭版。

第三步，改造發(fā)行思路和發(fā)行體系。提出從“有效發(fā)行”到“聰明發(fā)行”。在2008年8月7日實施零售市場提價取得成功，2008年底，實施訂閱提價也取得了成功。

戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，改變了傳統(tǒng)報紙的商業(yè)模式，贏得了巨大的利潤空間。

決策

分析傳媒競爭的新情況、新特點，我們認識到，《南方周末》最有價值的資源是人才資源，最有價值的能力是內容生產能力。目前這些資源和能力在同業(yè)中是稀有的，內容操作經驗的積累與人才結構，也是難以模仿的。這些足以支撐它做出在“第一市場盈利”的戰(zhàn)略決策。

有了戰(zhàn)略決策，關鍵還要看戰(zhàn)略內涵如何界定。

最初，南方周末的提價戰(zhàn)略方案，設計了三種，為獲得市場對三種方案的評價，聘請了專業(yè)市場調查公司對上述方案進行有代表性抽樣調查。

基本結論如下：

（1）《南方周末》的核心競爭力非常明顯

報道深度（51.7%）和評論水平（42.4%）兩個因素構成讀者選擇的主要原因

（2）形式不宜劇變，但對升價已有心理基礎

讀者已經習慣了南方周末原來的版式，不希望做出太多改變

（3）讀者對于較保守的方案更能接受

（4）主版不宜增加廣告，副刊可增加

42.9%的讀者對增加商業(yè)廣告表示敏感，但對副刊增加廣告讀者接受情況良好

沿著這個論證結論，結合外部環(huán)境的變化，《南方周末》需進行商業(yè)模式調整，走第二市場收益不減、第一市場盈利模式。

執(zhí)行

執(zhí)行的關鍵是能否留住價格敏感讀者，留住價格敏感讀者的關鍵是報紙內容是否足夠吸引人。為此，《南方周末》進行了一系列工作。

1.定位

什么是當下中國最稀缺的價值？

快速發(fā)展之下，自我認識和別人對中國認識都會有很大變化。中國發(fā)展太快，在這個過程中，國家、社會、人心都發(fā)生了前所未有的變化，中國、中國人變得不那么讓人看得清楚了。于是“中國是什么樣”、“中國為什么是這樣”、“中國將會怎么樣”成為這個時代最大的課題。中國人需要對之解答，中國之外的人們也需要對之解答。

就《南方周末》而言，有極好的深度新聞操作能力，用新聞的方式去實現對上述三個問題的回答無疑是可能的。

于是，2007年3月，南方周末提出“在這里，讀懂中國”的口號，這對內形成《南方周末》采編團隊的終極追求，對外表達為讀者創(chuàng)造的價值。

2.改版，再改版！

為了達成“在這里，讀懂中國”的目的，也為了讓內容更好滿足讀者需要，《南方周末》從2007年4月至11月對內容進行了充分調整，并以開放姿態(tài)謀求內容的持續(xù)提升。

作為內容提升的步驟：

首先是改革文風：要求短稿化，規(guī)定除封面報道及三個二級封面的主稿外，其余稿件字數不得超過3500字；要求精細編輯，規(guī)定對長文章必須進行切分，必須作提要性編輯等。

頒布改革文風文件同時提出稿件判斷的兩個標準：在專業(yè)性與傳播性沖突時，以傳播性為第一原則；在稿件本身質量判斷與意義判斷之間存在沖突時，以質量為第一原則。

其次是改革報紙結構：新創(chuàng)辦了評論和時局板塊?！赌戏街苣窂?002年后，知識分子讀者比例就超過92%，高端讀者本身是觀點消費的主體，因而報紙中必須有專門的觀點版面。此前《南方周末》有兩個評論性版面，一個是以專欄為主要形式，一個以來稿為主要形式，位置放在新聞版后面。2007年4月新創(chuàng)辦的評論板塊放在整張報紙的最后，將原來頭版的社論欄目“方舟評論”納入其中，分成：“評論頭版”“自由談”“大參考”“評中評”四個版面。其中“評中評”是以一周國內、國外報紙的評論為歸納、點評的對象。

評論板塊創(chuàng)辦一年，市場調查顯示，54%的讀者認為“評論更有深度了”，調查公司的數據結論中將評論與深度報道共同認定為《南方周末》的核心競爭力。

比評論板塊晚六個月創(chuàng)辦的時局板塊，是《南方周末》時政產品的一次提升。周末從新世紀開始就努力探索時政報道品種，其中2002至2003年達到一次高峰，創(chuàng)作了一批優(yōu)秀時政報道。其后，因為環(huán)境關系，時政報道不能做大題材操作，但是報紙常規(guī)化的兩個國內時政版一直堅持。同時，有兩個國際版，2005年后曾被視為重點培育對象，國際報道小組也空前壯大。2007年的改版，嘗試將國內與國際打通，形成一個新的新聞板塊，以政治為報道對象。這個板塊的創(chuàng)辦直接扣住“讀懂中國”的使命，為讀者解析時局變化，為價值清晰，并入這個板塊的國際版不再承擔國際政治題材之外的其他題材的報道。

時局板塊創(chuàng)辦一年后，在讀者調查中受歡迎程度就躍居第三。

第三，改造了經濟與文化板塊：給經濟板塊提出“經邦濟國和經家濟用”兩種功能要求，即經濟八個版，前四個版報道政經新聞，承擔“經邦濟國”責任，后四個版報道財富人物、財富故事、民生新聞，承擔“經家濟用”的責任。對文化板塊提出副刊版面內容動態(tài)平衡與文化新聞可以短期內“撈過界”的要求。副刊版面有強有弱，強的版面稿件發(fā)不完，故而考慮給強版面充分空間，不定期地讓它吃飽喝足；文化新聞采訪隊伍有一些新聞敏感強、跑動勤、題材抓取廣泛的記者，他們常從文化角度切入，采寫不少社會性較強的新聞。對此，《南方周末》決定保留內部競爭，允許文化團隊在一定時間里做多題材報道，再從中總結出文化報道的優(yōu)勢，加以凝聚。同時對文化版提出副刊創(chuàng)新的要求。

□ 5月10日，第九屆中國藝術節(jié)在廣州開幕。中國藝術節(jié)是中國規(guī)模最大、規(guī)格最高、最具影響力的藝術盛會。圖為5月12日，觀眾在廣東美術館觀看中央美術學院素描作品展。（劉大偉/攝）

第四，改革頭版：將社論專欄“方舟評論”移到評論頭版，空出來的面積，用于增加頭版導讀性。要求凡重點策劃必須有說明性導讀，凡觀點性內容也必須有說明性導讀；重要報道頭版要有圖片型導讀。

“內容為王”，內容的改革沒有終點，故而《南方周末》的改版是開放的，2008年又重提“副刊創(chuàng)新”等。

經過2007年改版，《南方周末》達到“品牌擦亮，產品升級”目標，讀者美譽度不斷提升，其后一年半時間里，期均發(fā)行量穩(wěn)步增長。

3.從“有效發(fā)行”到“聰明發(fā)行”“聰明發(fā)行”簡單說就是細分發(fā)行全流程，創(chuàng)新管理每個環(huán)節(jié)。

拋開報紙內容因素，《南方周末》發(fā)行與別的媒體的發(fā)行相比什么是出類拔萃的？是經驗？是與郵局和發(fā)行商的關系更好？應該說，這些都不是《南方周末》發(fā)行的核心競爭力。

南方周末要“聰明發(fā)行”，以先發(fā)一步的創(chuàng)新，鑄造與眾不同的發(fā)行環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)，這個管理系統(tǒng)才能成為《南方周末》發(fā)行的核心競爭力，才能保證《南方周末》發(fā)行系統(tǒng)最后能夠獨立發(fā)展，成為一個利潤中心。

4.2008零售提價

2008年8月正是《南方周末》的發(fā)行淡季，提價帶來發(fā)行下滑，與季節(jié)性下滑疊加，可能給發(fā)行部門帶來壓力。但是在做這個決策時也考慮到，淡季提價，讓發(fā)行量跌無可跌，同時一年中只有一次發(fā)行量的下跌，更有利于市場控制。

經過短暫調整，《南方周末》零售量從9月份開始快速恢復，10月份大部分區(qū)域已經超過提價前旺季（6月）的水平。由此，零售提價成功！

5.2009郵局大收訂

《南方周末》發(fā)行部在年初制定《2008年發(fā)行管理大綱》時對年終考核部分做了較大調整，新增郵局大收訂管理獎，增加了對內部員工的激勵制度；在郵局大收訂獎勵政策推廣上更加靈活，特別是大收訂推廣的重點從省局轉向重點市局后，效果明顯。

經過兩個多月征訂，在公費訂閱市場萎縮、報紙?zhí)醿r、經濟環(huán)境變差、郵局重點推廣品種增加等“利空”因素影響下，《南方周末》訂閱數仍然獲得大幅度增長：2009年1月郵局征訂總數比2008年同期增長15.9%,完成大收訂計劃任務114.6%。

通過作好定位、提升內容、發(fā)行觀念調整、零售市場提價、年度郵局收訂六項工作，終于圓滿完成戰(zhàn)略執(zhí)行工作，至此，可以說“第一市場盈利”的戰(zhàn)略調整完成了！

戰(zhàn)略檢驗與《南方周末》下一步

“第一市場盈利”戰(zhàn)略實施成功后要做的最重要的三件事情是：

其一，進一步推動“聰明發(fā)行”，建立發(fā)行環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)，達到構筑發(fā)行核心競爭力目的。

只有建立發(fā)行諸環(huán)節(jié)的管理系統(tǒng)，發(fā)行才具有優(yōu)于同業(yè)的核心競爭力。

《南方周末》的潛在市場，就是二三線城市。財富總在金字塔底部，中國的人口結構表明，大量尋求進步的有志青年在二三線城市；中國的經濟發(fā)展規(guī)律表明，下一步二三線城市的發(fā)展將是驚人的；中國一些企業(yè)的經驗也表明，二三線城市的市場并未充分開發(fā)，且二三線城市的文化消費正處于供給不足的狀態(tài)。

而要開發(fā)二三線城市，需要重構發(fā)行網絡，從原來的省細化到市縣；需重建區(qū)域發(fā)行管理體系，重新設計崗位、任務，重新建立考核體系。

其次，發(fā)行要向規(guī)范管理要效率。只有工作體系科學、系統(tǒng)，效率才能提高，才有可能想象未來在做好《南方周末》發(fā)行基礎上承接其他媒體業(yè)務。

再次，向數據分析要方向。將過去若干年的數據進行系統(tǒng)分析，找規(guī)律，想對策，明任務，求發(fā)展。

第四，重新設計發(fā)行商管理體系和終端管理體系。《南方周末》發(fā)行仍具內容帶動特征，所以明確哪些內容在哪些終端有銷售潛力、在哪些終端有障礙，就可以將終端進行分類，對報紙頭版題材進行分類，科學鋪貨、科學促銷。

第五，建立讀者數據庫，完善讀者服務體系。

其二，加強人力資源管理開發(fā)，讓《南方周末》最優(yōu)質資源從“難于模仿”走向“不可替代”，從“核心競爭力”升級為“持久性競爭優(yōu)勢”。

人力資源是《南方周末》有別于同行的優(yōu)勢資源，內容操作能力是核心競爭力?！赌戏街苣繁旧砣绾瘟糇∪瞬拧⑴囵B(yǎng)人才也一直是個大問題。

真正的解決之道，從人力資源管理角度看，應該盡量細致地關注每個個體的需要變化。

從報社層面講，固然應該盡量多地提供能滿足個人發(fā)展的機會，但產業(yè)發(fā)展則必須順應市場。報社如果有投資權，是可以考慮從戰(zhàn)略發(fā)展角度參股一些跨行業(yè)企業(yè)，同時培養(yǎng)一些員工到參股企業(yè)中發(fā)展，這樣既解決了員工的發(fā)展需要，也解決了報社發(fā)展需要。

但如何系統(tǒng)地進行人力資源管理開發(fā)，讓《南方周末》的最優(yōu)質的資源能夠從“難于模仿”走向“不可替代”，從“核心競爭力”升級為“持久性競爭優(yōu)勢”？

逐步提升對個體價值的認可，利用合伙制等新形式，組建行業(yè)、個人工作室，實現對報社采編結構的徹底變革。這些都是可以研究的。

其三，向毛利率高的成熟傳媒行業(yè)滲透，分步驟向互聯(lián)網媒體過渡。

盡管“第一市場盈利”的戰(zhàn)略調整，使利潤有了翻番的可能，但也要看到，紙媒業(yè)的毛利率偏低，而同為傳統(tǒng)媒體的廣電行業(yè)毛利率明顯高出很多。《南方周末》擁有的稀缺資源和核心競爭能力，同樣可以考慮向不同媒體形態(tài)嫁接。比如：如果能向廣電行業(yè)滲透，將進一步實現《南方周末》的品牌價值和發(fā)揮核心競爭力。

互聯(lián)網是機會，在投資上也可能是個陷阱，對于一家報社而言，財力有限情況下，并不適宜直接投資互聯(lián)網。

《南方周末》在內部提倡：首先，將報社建設成一個基于互聯(lián)網的企業(yè)，拉近與網絡之間的距離；其次，將經營能力移植到互聯(lián)網行業(yè)里，即可考慮首先承接其它網站的廣告經營業(yè)務，先鑄造出互聯(lián)網經營能力；第三，對于最花錢的網站建設，反而要謹慎行事，先從小而強，可以維護品牌且能凝聚受眾的網站做起，伺機而動。

總之，對媒體業(yè)來說，也是一個變動的時代，這是一個充滿機會的時代，充滿風險的時代；對媒體管理者來說，要大膽也要謹慎，要前瞻也要腳踏實地，這是一場歷史性考驗，也是可遇不可求的人生際遇！