陳陽

赴香港上市對(duì)于雷士來說是過去十幾年發(fā)展的一個(gè)階段性總結(jié)。但是對(duì)于很有責(zé)任心的吳長江而言,這只是又一段征途的開始。作為一家尚在弱小之時(shí)就確立了“創(chuàng)世界品牌,爭行業(yè)第一”愿景的企業(yè)而言,上市,而且是在一個(gè)國際化的資本舞臺(tái)上,讓雷士擁有了一個(gè)更為光明的前景,同時(shí)也有了更為沉重的責(zé)任。他說:“我停不下來?！?/p>

作為重慶人,吳長江身上充滿了激情。當(dāng)年,他直言選準(zhǔn)了照明行業(yè)就會(huì)一直做下去,不會(huì)換來換去,要打造百億級(jí)的照明企業(yè)。家電、零售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)百億規(guī)模的目標(biāo)似乎輕而易舉,但照明企業(yè)要達(dá)成這一目標(biāo)卻很難,而上市,通過嫁接資本的力量,讓雷士擁有了輕松跨越這一目標(biāo)的平臺(tái)與動(dòng)力。

無疑,目前的雷士可以說有著最好的狀態(tài),相繼中標(biāo)北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)等大項(xiàng)目,雷士品牌逐漸為社會(huì)公眾所熟知,品牌影響力如日中天;流程和制度在資本的鞭策下愈加規(guī)范;國際化如火如荼;各路人才會(huì)聚……但是當(dāng)雷士駛上了快車道,當(dāng)雷士達(dá)到50億甚至更大規(guī)模時(shí),它還能保持最好的狀態(tài)嗎?雷士憑借什么快速成長,下一步它還能快速成長嗎?

對(duì)于這些問題,吳長江胸有成竹。“一個(gè)企業(yè)家成功的關(guān)鍵實(shí)際上不在于他的智商,而在于他的情商。”吳長江情商頗高,與他打過交道的人普遍評(píng)價(jià)他“大氣,豁達(dá),情商比一般人都要高”。

因?yàn)橛兄哂诔Ｈ恕⒏哂谄胀ㄆ髽I(yè)家的情商,吳長江和雷士才能一路披荊斬棘,以快打強(qiáng),對(duì)合作伙伴、員工、股東以誠相待,進(jìn)而構(gòu)建了一個(gè)龐大的信任圈,圍繞著精神領(lǐng)袖吳長江,為共同的事業(yè)、夢想而奮斗。

優(yōu)秀的企業(yè)家雖然個(gè)性有別,但也有相似之處,比如情商總是高人一籌。商業(yè)流派有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等,有根據(jù)思想、內(nèi)涵被稱為“儒商”的。而“情商”吳長江則以情感為紐帶,以異于常人的獨(dú)到而又異常貼心、貼切的做法,以非同尋常的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者柯林斯所言,任何一家卓越公司的領(lǐng)導(dǎo)人都知道,什么才是自己公司真正神圣不可侵犯的。

但是,他們?yōu)槭裁粗?如果說做企業(yè)就是不斷地抉擇,那么現(xiàn)如今每一個(gè)促使企業(yè)走向成功、幾乎可以被稱之為公理的做法,其實(shí)在當(dāng)年可能只是一個(gè)模糊的認(rèn)識(shí),而在今天看來所有“必然”的背后,都隱藏著莫測的歧途。回望雷士走過的路,有哪些經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)、歸納呢?

合作理念:“信”與“利”的價(jià)值觀

觀察雷士,很容易就可以看出雷士渠道管理的獨(dú)特之處。出于創(chuàng)立品牌的急迫心情,2000年,吳長江借鑒家電行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),導(dǎo)入品牌專賣制度,為了快速搶占市場,雷士甚至給經(jīng)銷商高達(dá)3萬元的補(bǔ)貼。雖然導(dǎo)入的過程很艱難,但是由于提前對(duì)專賣店進(jìn)行布局,雷士最終樹立了專業(yè)化的品牌形象,與當(dāng)時(shí)置身于五金雜貨鋪中的諸多競爭對(duì)手拉開了距離,脫穎而出。

但是隨著專賣店的數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模,專賣店為雷士帶來巨大的市場價(jià)值的同時(shí),也給雷士的運(yùn)營帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上,這正是管理學(xué)上的一個(gè)悖論—管理幅度和管理層級(jí)平衡的矛盾。當(dāng)管理的幅度越來越大,管理的層級(jí)必然會(huì)增加,而層級(jí)增加則意味著管理的成本增加,管理效率、反應(yīng)速度的降低。對(duì)于雷士而言,如果想要更深入地挖掘市場,把自己的觸角延伸到三、四級(jí)市場,就意味著以往建立起來的“神經(jīng)末梢”會(huì)在一定程度上失靈。

吳長江不得不對(duì)渠道再次做出變革,將各地分散的經(jīng)銷權(quán)集中起來,對(duì)幾千家合作的專賣店經(jīng)銷商進(jìn)行遴選,在各省相繼成立了運(yùn)營中心。雷士渠道管理架構(gòu)的變動(dòng),并不單單是物理上的集中,而且是邏輯上的集中。由此,每個(gè)運(yùn)營中心成為一個(gè)縮小版的總部,統(tǒng)管區(qū)域市場,負(fù)責(zé)區(qū)域市場的倉儲(chǔ)、配送和銷售、管理、市場監(jiān)督、品牌運(yùn)作等。

就是這樣一種創(chuàng)新,使得渠道升級(jí)后的雷士堅(jiān)若磐石。遍布全國的36個(gè)運(yùn)營中心讓雷士把市場牢牢掌握在自己的手中。雷士與渠道伙伴堅(jiān)固的關(guān)系和相互信任,面對(duì)市場快速而有力的反應(yīng),讓競爭對(duì)手心生畏懼。

由畏生敬,雷士在照明行業(yè)創(chuàng)新性推出的專賣店及運(yùn)營中心模式由此被大肆模仿,進(jìn)而引發(fā)了中國照明行業(yè)銷售模式的集體升級(jí)。乃至到了今天,要求經(jīng)銷商開設(shè)專賣店已經(jīng)成為中國照明行業(yè)上下游合作的一個(gè)必要條件。雷士的創(chuàng)新被業(yè)內(nèi)人士稱為照明行業(yè)的第三次革命—渠道革命和品牌革命。

英國著名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫曾經(jīng)說:“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè),21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭?！眳情L江理順了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互關(guān)系,讓自己成為供應(yīng)鏈的管理者,通過創(chuàng)新模式極大地提高了供應(yīng)鏈的效率。但是,勇于創(chuàng)新的人總能品嘗到甜美的果實(shí)。雷士在供應(yīng)鏈管理上看似不起眼的創(chuàng)新,立即讓自己像坐上火箭一般飛速發(fā)展。

總部—運(yùn)營中心—專賣店體系的三級(jí)渠道架構(gòu)只是構(gòu)建了供應(yīng)鏈的骨架,而要讓其有血有肉并不是一件容易的事情。為了解決這一問題,面對(duì)廠商關(guān)系,天性質(zhì)樸、性格豪爽的吳長江確立的主導(dǎo)思想是“合作共贏”。

“其實(shí)人天生是善的,很多事要溝通,只要以心換心、以誠相待,他一定會(huì)理解你,能夠感受得到你,接受你。”篤信儒學(xué)的吳長江說。

關(guān)于渠道管理,歷來讓人頭疼的問題就是利益分配。廠家強(qiáng)勢,它們會(huì)最大限度地利用渠道資源,占用渠道商資金,野蠻壓貨,抑或讓渠道做馬前卒,拓展市場在前,分享利潤在后;而渠道強(qiáng)勢,則會(huì)尾大不掉,擁兵自重,擅自行事,不聽從指揮,挾市場以令廠家。雖然供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的事情,但是由于雙方互相不信任,或者在利益分配上易起糾葛,使得整個(gè)供應(yīng)鏈的效率大大降低。

而雷士渠道則是另外一番氣象。吳長江非常明白,如果渠道沒有足夠多的利潤予以驅(qū)動(dòng),是無法高效運(yùn)轉(zhuǎn)的,但是僅有利潤驅(qū)動(dòng)還是不夠的。雷士為了培育自己穩(wěn)固的渠道體系,甚至把大部分利潤讓給了渠道商,“讓經(jīng)銷商先賺到錢”。渠道有了更大的市場空間才能更快地“攻城略地”,反過來推動(dòng)了雷士高速發(fā)展。

吳長江極力在自己的渠道體系中培育一種大家庭文化,讓雷士與全國乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成朋友關(guān)系,即使是渠道商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡彼此成為朋友。

2008年金融危機(jī)爆發(fā),照明行業(yè)渠道商心生彷徨,照明企業(yè)普遍減少市場投入,而雷士卻反其道而行之,加大了對(duì)渠道商的支持,毅然拿出2億元授信,幫助渠道商開疆拓土,授信對(duì)象為全國36個(gè)運(yùn)營中心和1500多個(gè)經(jīng)銷商,一些大的運(yùn)營中心甚至得到了近2000萬元授信支持,而且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年,雷士也拿出1億元授信支持經(jīng)銷商,幫助經(jīng)銷商發(fā)展。這種做法在中國照明行業(yè)是史無前例的,吳長江的大力度幫助渠道商快速成長,也贏得了他們對(duì)雷士的高度信任。

作為朋友,吳長江無疑是真誠的、貼心的。但是遇到不愿將心比心的渠道商,吳長江也絕不姑息手軟。2009年,雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域市場業(yè)績老是上不去,二、三級(jí)市場專賣店投訴和抱怨較多。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),浙江的區(qū)域運(yùn)營中心在經(jīng)營服務(wù)理念上與雷士分歧較大,對(duì)二、三級(jí)市場專賣店幾乎沒有服務(wù)支持,而且另起爐灶做起競爭品牌的產(chǎn)品。吳長江當(dāng)時(shí)在國外考察,他委派公司高管飛赴浙江商談,希望并要求對(duì)方整改,回到正軌上來,卻遭到拒絕。對(duì)方認(rèn)為自己是一方“諸侯”,面對(duì)浙江偌大的市場,雷士不敢拿自己怎么樣。孰料,在談判破裂后,吳長江二話不說就撤掉了該運(yùn)營中心,另覓人選。一年后,新成立的浙江運(yùn)營中心就進(jìn)入雷士全國銷售額前三名。此次事件只是在個(gè)別行業(yè)性媒體上引起了小動(dòng)靜,對(duì)于雷士的市場拓展沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響。

有人認(rèn)為,經(jīng)銷商與制造商博弈,經(jīng)銷商發(fā)展得過于強(qiáng)大,制造商會(huì)將命懸于他人之手。對(duì)此,吳長江認(rèn)為不值得辯駁。在他看來,這是一個(gè)偽命題。“‘弱國無外交,如果你太差,當(dāng)然有可能被人欺負(fù)。但是當(dāng)我強(qiáng)他弱的時(shí)候,我不恃強(qiáng)凌弱,你也別來欺負(fù)我?！眳情L江說。

“什么是共贏?就是先讓別人賺,再讓自己賺?！眳情L江“先人后己”,“夫其不爭,故天下莫能與其爭”。

管理哲學(xué):“收”與“放”的大智慧

雖說眨眼之間,雷士就跑到了前頭,但是那些競相模仿雷士做法的競爭者并沒有立刻跟上來。對(duì)此,吳長江不禁有些得意:“那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎么做的?！?/p>

在吳長江看來,自己的很多做法外界并不了解,也有些看不懂。但是吳長江覺得這些地方正是自己浸淫企業(yè)多年經(jīng)營管理的精髓所在,而自己最核心的管理思想、經(jīng)營哲學(xué),其實(shí)就是自己的為人處世之道。

雷士總裁助理石勇軍認(rèn)為:“有些企業(yè)家喜歡以自我為中心,但是吳總是以大家為中心,考慮的是團(tuán)隊(duì)成員的利益和前途。吳總在企業(yè)的經(jīng)營管理上總是有很多獨(dú)到的想法,往往是顯而易見的道理,但很多人卻難以做到?！?/p>

吳長江是一個(gè)懂得分享的人。此次上市,雷士高管團(tuán)隊(duì)的50多個(gè)人都有期權(quán)。幾十個(gè)人轉(zhuǎn)眼成為百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一下子賺得盆滿缽滿,幾十倍的回報(bào)被收入囊中。2006年8月,軟銀賽富以2200萬美元入股雷士,成為主要股東。2008年8月,軟銀賽富通過行使認(rèn)股權(quán)證和購股方式投入1000萬美元。與此同時(shí),高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時(shí),這些私募股權(quán)投資者,以單純的財(cái)務(wù)投資身份,分別擁有雷士30.73%和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份甚至超過了吳長江持有的29.33%的股份,目前成為雷士的第一大股東。

一些朋友提醒說:股權(quán)如此分散,你怎么不擔(dān)心控制權(quán)旁落?吳長江認(rèn)為這也是一個(gè)偽命題,因?yàn)榧词雇顿Y者擁有企業(yè)持股上的控股權(quán),但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人,他們需要自己這樣的實(shí)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)雷士快速發(fā)展,這樣才能從雷士的投資上賺足利潤?！叭绻髽I(yè)做不好,即使拿的股再多也沒有價(jià)值?！?/p>

在吳長江看來,股權(quán)形式上的分散,還有另外一層重要的意義,就是自戴“枷鎖”,讓自己保持清醒—當(dāng)企業(yè)越做越大,從一個(gè)成功邁向另一個(gè)成功,避免自己身為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)膨脹。

事實(shí)上,即使經(jīng)歷了2005年雷士主導(dǎo)權(quán)之爭,吳長江依然不改其初衷,堅(jiān)持股權(quán)分散。其實(shí),“放”恰恰證明了吳長江情商之高。例如,雷士在籌建區(qū)域運(yùn)營中心時(shí),遴選了36家經(jīng)銷商,由他們組建區(qū)域運(yùn)營中心,掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)。當(dāng)時(shí),外界,包括雷士的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此疑慮重重—將運(yùn)營中心的控制權(quán)下放給經(jīng)銷商,一旦他們坐大之后,雷士將如何管理控制?

然而多年之后,很多人感嘆:雷士的渠道固若金湯,各地的經(jīng)銷商對(duì)雷士大多忠心耿耿,對(duì)業(yè)務(wù)全力以赴,與雷士競爭就是在和雷士以及雷士身后幾千家抱成團(tuán)兒的經(jīng)銷商競爭。吳長江卻說自己的管理哲學(xué)其實(shí)很簡單。

“我在各地建運(yùn)營中心,請(qǐng)經(jīng)銷商經(jīng)營,完全公司化運(yùn)作,但是將經(jīng)銷商比照員工來管理,也進(jìn)行KPI考核(關(guān)鍵績效指標(biāo)),自負(fù)盈虧?！眳情L江認(rèn)為,對(duì)經(jīng)銷商管理和對(duì)員工管理的道理大有相通之處。

企業(yè)不斷發(fā)展,必須分層管理,才能應(yīng)對(duì)管理幅度加大等問題。許多企業(yè)進(jìn)行屬地化管理,采用分公司管理體制,以省、市、自治區(qū)為單位成立股份制分公司,由分公司管理片區(qū)業(yè)務(wù)及客戶。吳長江認(rèn)為,無論是由家族成員抑或是從社會(huì)招聘人才管理分公司都不可取。家族成員給人的印象不好,舉目皆親,阻礙真正的人才進(jìn)入公司;招聘人才或讓自己的員工管理分公司,難以充分利用當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)資源,而且總公司投入過多,要包辦一切,導(dǎo)致負(fù)擔(dān)過重。讓當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商管理分公司卻有很多好處。“第一,他肯定有很多資源,包括資金、當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系,有資源帶進(jìn)來。第二,他有經(jīng)驗(yàn),做經(jīng)銷商這么多年,他是有經(jīng)驗(yàn)的。第三,我肯定選當(dāng)?shù)刈詈玫慕?jīng)銷商,這就有一個(gè)帶頭的作用、帶動(dòng)的作用。那么,我把其他經(jīng)銷商交給他管理,人家服他,愿意跟隨他?！?/p>

但是,如何讓有著自身利益訴求的經(jīng)銷商服從雷士的管理,最終成為雷士的“臂膀”而不是“累贅”呢?

吳長江說,員工之所以愿意到公司來,共同發(fā)展,接受公司管理,主要出于四點(diǎn):“第一,你的福利薪酬待遇好,如果薪酬待遇不好,他一定會(huì)跳槽;第二,平臺(tái)吸引他。我還記得10年前,我招一個(gè)工人,我出的價(jià)比TCL還高,他寧愿去TCL,不愿意來雷士。為什么?雷士的平臺(tái)太小,是一個(gè)小公司,是一個(gè)作坊。他去TCL很牛的,別人問在哪里上班,在TCL上班,有一種自豪感,因?yàn)槭窃诖蠊旧习?。今?我雷士的員工出去,你問他在哪里上班,他很自豪地說我在雷士上班,不會(huì)覺得羞愧,難以啟齒。所以,你一定要給他提供這樣一個(gè)平臺(tái)。第三,你的企業(yè)文化他認(rèn)同。你要?jiǎng)?chuàng)造的理念、文化他認(rèn)不認(rèn)同,這很關(guān)鍵。他不認(rèn)同你,他會(huì)離開你;認(rèn)同你,他自然會(huì)留下來。第四,就是情感。雖然有的員工是為了錢,要求工資待遇高一點(diǎn),但如果能多關(guān)心他,跟他交上朋友,他也不老是為了錢。像我們公司的高管,沒人挖得走,別人出很多錢,包括工資待遇比我還出得高,我給高管的待遇在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)很高了,還是有人花更高的薪酬來挖,許以更多的期權(quán)、工資,但挖不去。他們已經(jīng)不純粹是為了錢了,是我的情感、友誼,還有雷士的平臺(tái)吸引著他們?！?/p>

而當(dāng)雷士對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行員工化管理時(shí),管理的道理其實(shí)是一樣的:首先,要讓渠道商賺錢。其次,要提供一個(gè)平臺(tái),讓雷士成為一個(gè)優(yōu)秀的、知名的品牌,給經(jīng)銷商帶來榮譽(yù)感。再次,要與經(jīng)銷商進(jìn)行情感交流,彼此成為兄弟、朋友。最后,要造成文化和理念上的共鳴,以自己的言行引導(dǎo)其認(rèn)同。

“很多人說我在行業(yè)內(nèi)是最具有創(chuàng)新精神的人,但我不覺得雷士營銷模式是一種創(chuàng)新,我只是做了一些道理很簡單的事而已,但是這些道理簡單的事很少有人能做到?！眳情L江的話中頗有機(jī)鋒。

發(fā)展節(jié)奏:“快”與“慢”的辯證法

雷士從無到有,從小到大,從大到強(qiáng),只花了12年時(shí)間就走上國際資本舞臺(tái)。和那些迫切需要融資的企業(yè)不同,雷士“不差錢”,賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市,吳長江的解讀是希望拿到一張進(jìn)軍國際市場的門票,能夠與世界照明業(yè)巨頭同臺(tái)競技,而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關(guān)系,雷士甚至調(diào)低了此前定下的股票發(fā)行價(jià)。而對(duì)于企業(yè)上市后遭到首日破發(fā),吳長江不以為意。他只是覺得對(duì)不住那些信賴他吳長江而入市買雷士股票的朋友。

事實(shí)上,吳長江不太關(guān)心二級(jí)市場上股價(jià)的變動(dòng),他只是認(rèn)為對(duì)應(yīng)于未來雷士的發(fā)展,現(xiàn)在的股價(jià)絕對(duì)屬于超低,吳長江對(duì)自己一手帶大的“孩子”充滿了信心。但是,企業(yè)經(jīng)過連續(xù)多年高達(dá)50%以上的增長,早已把競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后,對(duì)于企業(yè)的高速度發(fā)展,吳長江又開始對(duì)這種“快”有些擔(dān)心。

“企業(yè)發(fā)展初期,我們比較弱小,需要靠快速反應(yīng)以及冒險(xiǎn)決策奪下市場,因?yàn)槟悴豢?你就追不上那些已經(jīng)有規(guī)模的企業(yè),所以我提出要靠速度勝規(guī)模?！眳情L江說,“但是,當(dāng)企業(yè)走到今天這一步,就已經(jīng)不再適合快了,需要考慮的是企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題。”但是,企業(yè)早已今非昔比,已不在同一個(gè)量級(jí)上,當(dāng)年50%的增長也就是幾億元的增量,而如今10%的增長就意味著幾億元的增量。企業(yè)大了一整圈,掌控的難度也大了許多。吳長江明白,隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展,其瓶頸將在管理上,而管理的核心又在人才的管理。

他認(rèn)為,制度流程都是人設(shè)計(jì)的,一個(gè)企業(yè)的“基本法”應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)的發(fā)展不斷增補(bǔ)刪減,逐漸完善。“很少有企業(yè)是復(fù)制別人的商業(yè)模式取得成功的,企業(yè)不能為了追求模式而模式。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該邊做邊想,邊學(xué)習(xí),并且總結(jié)、思考。”目前,雷士有一位內(nèi)控副總裁,其職責(zé)為流程的制定、控制、修改。

現(xiàn)在的雷士可謂人才濟(jì)濟(jì),高管層大多有在照明行業(yè)多年的從業(yè)經(jīng)歷,常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研發(fā)中心總經(jīng)理周詳都在飛利浦工作多年。而且,他們空降雷士,并沒有“水土不服”,幾年之后,公司運(yùn)作平穩(wěn)。除了良好的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制,吳長江作為公司“最大的獵頭”,為了吸引人才而煞費(fèi)苦心。他甚至關(guān)心惠州的教育,認(rèn)為雷士地處惠州,對(duì)于重視子女教育的高管而言,這是個(gè)不小的顧慮,要解決高管子女的入學(xué)教育問題。

每個(gè)企業(yè)都有它自己的發(fā)展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的發(fā)展速度,以及為適應(yīng)這一發(fā)展速度對(duì)人才的渴求相對(duì)照的,是吳長江在品牌建設(shè)上的“慢工夫”。

“做品牌有‘三年之痛,八年之癢?！眳情L江說。在創(chuàng)業(yè)初期,他為雷士設(shè)立的目標(biāo)是“創(chuàng)世界品牌,爭行業(yè)第一”,而不是成為“世界五百強(qiáng)”,因?yàn)樗J(rèn)為自己一手創(chuàng)立的雷士應(yīng)該成為一個(gè)讓全世界尊重的品牌?！耙鲆粋€(gè)世界品牌,不只是把產(chǎn)銷量做大,而且要把產(chǎn)品、質(zhì)量、服務(wù)做好,自主設(shè)計(jì),擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。不能做丟人現(xiàn)眼的公司,否則人家不尊重你。經(jīng)營企業(yè)如果靠的是偷稅漏稅,靠剝削工人,靠環(huán)境污染,這樣做起來,盡管老板賺了錢,盡管企業(yè)做得很大,人家依然不會(huì)佩服你,因?yàn)槟闶且粋€(gè)不負(fù)責(zé)任的企業(yè)?！?/p>

吳長江相信做品牌跟做人一樣,是一個(gè)慢慢交往的過程,只有先互相認(rèn)識(shí),然后互相信賴,最后才能互相接納,成為朋友,做品牌貴在持之以恒。他說,“三年之痛”是指品牌初創(chuàng)之時(shí),需要大手筆投入,別人賺錢,你賺不到錢,還要不停地投入,不僅辛苦,而且很痛苦,然而挺過這一關(guān),三年屹立不倒,就能擁有自己的客戶群,慢慢有了影響力。之后業(yè)務(wù)越做越大,慢慢賺錢,可是又將面臨“八年之癢”,由于欲望膨脹,注意力不集中,最終不能堅(jiān)持,致使品牌荒廢。

許多品牌當(dāng)年風(fēng)頭甚勁,如果堅(jiān)持到現(xiàn)在,應(yīng)當(dāng)能成為世界級(jí)品牌,很可惜的是,它們沒有堅(jiān)持下來。吳長江認(rèn)為,雷士能夠成為中國照明行業(yè)的代表品牌就是因?yàn)閳?jiān)持,而將來榮登世界級(jí)品牌寶座,也有賴堅(jiān)持。

經(jīng)過十幾年發(fā)展,雷士已經(jīng)打造了自己足夠強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈,“在兔子睡覺時(shí)占了先”,整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈早已今非昔比。強(qiáng)大的研發(fā)、制造、管理團(tuán)隊(duì),強(qiáng)勢開拓市場的經(jīng)銷商,有強(qiáng)有力的品牌作支撐,良好的企業(yè)形象,雷士的綜合實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)的任何一個(gè)競爭對(duì)手。

正是由于未來的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭,吳長江在戰(zhàn)略謀劃時(shí),還有著向價(jià)值鏈下端進(jìn)一步滲透的考量。雖然現(xiàn)在LED產(chǎn)業(yè)如火如荼,但吳長江依然冷眼旁觀,冷靜對(duì)待,反而對(duì)雷士賴以崛起的渠道青眼有加。在他看來,行業(yè)洗牌靠LED很難,渠道才是根本,這是由照明行業(yè)的特性所決定的。他說:“照明行業(yè)是個(gè)很特殊的行業(yè),就是產(chǎn)品你生產(chǎn)出來了,并不能像家電那樣,放在幾個(gè)大渠道中輕松賣出去,你必須投入資源來賣,特別是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、產(chǎn)品極為豐富的市場環(huán)境中,渠道更為重要。”在他看來,雖然制造商和渠道商進(jìn)行專業(yè)化分工在其他行業(yè)已成為潮流,但在照明行業(yè)卻必須求變。他以國內(nèi)一些知名的家電企業(yè)在照明行業(yè)折戟沉沙為例,認(rèn)為它們?cè)械募译娗罒o法銷售照明產(chǎn)品,是它們失敗的主要原因。

渠道,擁有強(qiáng)大戰(zhàn)斗力的渠道,是身為制造商的雷士特別需要倚重的。雷士打造的專賣店、賣場已經(jīng)有了蘇寧、國美的雛形,以后搖身一變,它們就可以成為一個(gè)大的建材專賣店?？梢韵胂?隨著雷士眾多專賣店轉(zhuǎn)型策略的逐步實(shí)施,雷士作為供應(yīng)鏈管理者的角色將越發(fā)突出,而雷士也將在照明行業(yè)走得更遠(yuǎn),成長為“燈塔企業(yè)”。

“下一步的競爭點(diǎn)在哪里?優(yōu)勢在哪里?”吳長江慷慨激昂地指點(diǎn)“照明江山”,窗外則是云淡風(fēng)輕。