王春波 胡劍波

20世紀(jì)80年代以來,跨國并購作為跨國公司進(jìn)行對外直接投資的方式得到了很大發(fā)展。進(jìn)入90年代,特別是1995年以來,跨國公司在全球范圍內(nèi)掀起了規(guī)模宏大、影響深遠(yuǎn)的第五次兼并與收購浪潮,跨國并購交易額急劇增長,促使跨國并購成為全球?qū)ν庵苯油顿Y的主要方式,而綠地投資則退居次要地位。與此同時,隨著中國改革開放的進(jìn)一步深化,跨國并購在我國利用外商直接投資中所占比重逐步上升。在這種國際經(jīng)濟(jì)背景下分析跨國公司在華并購的現(xiàn)狀、動機(jī)及對我國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的正負(fù)影響,將有助于我國采取積極的態(tài)度

和有效的監(jiān)管措施,促使外資企業(yè)和我國企業(yè)實現(xiàn)互利共贏。

一、跨國公司在華并購的現(xiàn)狀及國際比較

跨國公司進(jìn)行對外直接投資(Foreign Direct Investment,簡稱FDI)的兩種典型方式包括綠地投資(Greenfield Investment)和跨國并購(Cross-border M & A)。這兩種形式的共同之處在于跨國公司以股權(quán)參與方式獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)或參與其經(jīng)營管理。具體來講,綠地投資是指跨國公司等投資主體在東道國境內(nèi)依照東道國的法律,在東道國境內(nèi)設(shè)立部分或全部股權(quán)歸其所有的企業(yè)。而跨國并購是由企業(yè)國內(nèi)并購概念引申擴(kuò)展而來的,是企業(yè)國內(nèi)并購在開放經(jīng)濟(jì)中或經(jīng)濟(jì)全球化過程中的跨國延伸。聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議對跨國公司并購做出了相應(yīng)的劃分,跨國并購包括跨國兼并和跨國收購兩方面的內(nèi)容。

20世紀(jì)80年代以來,跨國并購作為跨國公司進(jìn)行對外直接投資的方式得到了很大的發(fā)展。進(jìn)入90年代,特別是1995年以來,國際上并購浪潮迭起,跨國并購交易額急劇增長,在世界FDI總額中的比重迅速上升(見圖1)。例如:1999年全球FDI總流量達(dá)到8650億美元,其中跨國并購總額達(dá)到7200億美元,占全球FDI總額的83.2%。2000年以后,受世界經(jīng)濟(jì)增長速度趨緩和主要投資國匯率變動的影響,跨國并購規(guī)模開始下降,增長速度下降,但全球跨國并購仍占較大比重。2007年下半年,盡管開始出現(xiàn)金融和信貸危機(jī),但在三大類經(jīng)濟(jì)體——發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家、以及轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟(jì)體(東南歐國家和獨(dú)立國家聯(lián)合體)中,FDI總額都在繼續(xù)增長。據(jù)《2008年世界投資報告》,2007年全球FDI金額達(dá)到18330億美元,創(chuàng)歷史最高水平,全球跨國并購交易額達(dá)16370億美元。因此,從整體上來看,美國次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)對2007年全球跨國并購沒有產(chǎn)生明顯的削弱影響。相反,2007年下半年出現(xiàn)了一些很大的交易,包括銀行業(yè)歷史上規(guī)模最大的交易——蘇格蘭皇家銀行、富通銀行和西班牙國際銀行組成的銀團(tuán)以980億美元收購荷蘭銀行控股公司,以及力拓礦業(yè)集團(tuán)(聯(lián)合王國)收購加拿大鋁業(yè)集團(tuán)(加拿大) 。但是隨著金融危機(jī)的加深,全球跨國并購交易總額幅度勢必會降低。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議統(tǒng)計,最近20年來跨國并購涉及金額以42%的速度增加。國際上跨國并購金額在國際投資中已占據(jù)超過70%的份額,這說明跨國并購已經(jīng)成為全球FDI的主要方式,而綠地投資則退居次要地位。

中國政府從1980年批準(zhǔn)建立的第一家中外合資企業(yè)——“北京航空食品有限公司”至今,跨國公司在華投資走過近30年的路程?？鐕驹谌A并購整個歷程與中國的經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化密切相關(guān),整體上大致可以劃分為三個階段:一是外資并購醞釀準(zhǔn)備期或萌芽期(1980～1990);二是外資并購緩慢增長期或過渡期(1991～2000);三是外資并購的快速成長期或發(fā)展期(2001～至今)。與跨國并購成為全球FDI主要方式不一致的是,跨國并購在我國實際利用FDI總量中一直處于次要位置。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議統(tǒng)計,2000年跨國公司在華并購額為22.47億美元,占當(dāng)年我國實際利用FDI總額407.72億美元的5.51% ;2004年為67.8億美元,占當(dāng)年實際利用FDI總額606.3億美元的11.18%;2007年一舉突破100億美元,為186.69億美元,創(chuàng)歷史新高,占我國實際利用FDI總額826.58億美元的22.59%,但是與世界平均水平相比,跨國并購比重仍舊較低。因此,從客觀上講,目前我國利用FDI仍然是以綠地投資為主,但隨著跨國公司在華投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大,中國將逐步成為跨國并購的重要目標(biāo)國。

二、跨國公司在華并購的動機(jī)

外資并購中國企業(yè)之所以在20世紀(jì)90年代以來的中國經(jīng)濟(jì)生活中成為一種“現(xiàn)象”、一個“熱點(diǎn)”,是有其必然性的,而這種必然性是由外因和內(nèi)因兩個方面來決定的,在此,我們可以從外資企業(yè)和中方企業(yè)兩個方面來分析跨國公司在華并購的動機(jī)。

(一)外資企業(yè)的并購動機(jī)分析

1.進(jìn)行全球資源整合,跨國公司國際競爭延伸至中國。從全球范圍來看,自20世紀(jì)80年代以來,在技術(shù)進(jìn)步、政府管制放松、運(yùn)輸成本降低等條件的推動下,產(chǎn)業(yè)全球化趨勢日趨明顯,各國間聯(lián)系越來越緊密,競爭聯(lián)動性增強(qiáng),表現(xiàn)出全球化競爭格局。就跨國公司而言,外部環(huán)境的變化促使跨國公司之間的競爭日益激烈,這種競爭不僅包括某一單一價值活動的競爭,還包括上、下游各環(huán)節(jié)價值活動全方位的競爭,因此,跨國公司就需通過對全球分支機(jī)構(gòu)的整合或擴(kuò)張,將過去缺乏協(xié)調(diào)的母子公司結(jié)構(gòu)變成協(xié)調(diào)一致的全球價值鏈體系,即形成一體化的網(wǎng)絡(luò)組織。

2.尋求并開拓中國市場,獲得銷售渠道。國內(nèi)市場的有限性迫使跨國公司將目光轉(zhuǎn)向海外,開拓國外市場,以滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蠡蚱渌袌龅某隹?。原因在于跨國公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都清楚地意識到,擴(kuò)大市場占有份額,對于公司的生存和發(fā)展來說是至關(guān)重要的。過去,中國吸引外資的優(yōu)勢主要在于廉價的勞動力、自然資源和政府的優(yōu)惠政策,在這種情況下,“綠地投資”方式成為外資的主要選擇。近年來,我國經(jīng)濟(jì)高速增長,人民生活水平和購買力得到了極大提高,與此相適應(yīng),中國市場日趨活躍和快速成長。但從總體上看,中國市場遠(yuǎn)未飽和,特別是某些產(chǎn)業(yè),由于在技術(shù)水平和制造能力等方面與發(fā)達(dá)國家尚有較大差距,市場對產(chǎn)品的需求不能很好地滿足,潛在需求有待挖掘。外資進(jìn)入中國市場后,通過收購本土企業(yè)能夠迅速得到這些銷售渠道,為他們節(jié)約大量新建銷售渠道的時間,在競爭中搶占有利時機(jī)。

3.獲得并整合生產(chǎn)能力,在中國建立生產(chǎn)基地。在日益激烈的國際競爭壓力之下,跨國公司通過海外并購,可以有效實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源配置優(yōu)化的宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。全球經(jīng)濟(jì)一體化和國際貿(mào)易自由化為全球企業(yè)創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境,而中國由于巨大且高速增長的市場和龐大的生產(chǎn)制造能力,勢必要成為這一進(jìn)程中的重要一環(huán)。正因如此,跨國公司在進(jìn)行全球投資戰(zhàn)略的調(diào)整中,中國成為首選的投資目的地和理想的公司地區(qū)總部所在地,大型投資項目紛紛遷入中國,并將中國定位于全球生產(chǎn)和制造中心。外資通過并購方式在中國建立生產(chǎn)制造基地將大大節(jié)省時間,并迅速獲得并整合現(xiàn)有的生產(chǎn)能力。

此外,跨國公司并購中國企業(yè)的其他動機(jī)還有:規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、資本增值、避稅、獲得稅收優(yōu)惠、規(guī)避商業(yè)周期風(fēng)險以及利用中國良好的自然資源、人力資源、信息資源、科技資源、時間資源等。

(二)中方企業(yè)的并購動機(jī)分析

1.引進(jìn)管理與技術(shù)。中國企業(yè)與國外一流企業(yè)相比,在技術(shù)與管理等方面存在著明顯的差距。通過外資并購,將有助于我國企業(yè)發(fā)展迫切需要的管理與技術(shù)。例如,2004年,商務(wù)部同意賽格集團(tuán)將所持賽格三星14.09%的股份轉(zhuǎn)讓給三星康寧(馬來西亞)公司。至此,三星康寧方面累計控制賽格三星35.46%的股權(quán),超過賽格集團(tuán)和深圳賽格股份有限公司共同持有的35.39%股權(quán),成為公司實際上的第一大股東。國資委方面強(qiáng)調(diào),該項批復(fù)主要是為了引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗和技術(shù),增強(qiáng)企業(yè)競爭力。