貴州廣播電視大學(xué) 蔡昆

企業(yè)并購中的文化沖突探析①

貴州廣播電視大學(xué) 蔡昆

目前，越來越多的企業(yè)通過并購實現(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)并購成為一種日益常見的經(jīng)營行為，但研究表明，成功的企業(yè)并購不足三成。本文通過分析，認(rèn)為并購中的文化沖突與整合能力是影響并購成敗的關(guān)鍵因素之一，而企業(yè)價值觀的差異、企業(yè)文化背景的不同以及缺乏有效溝通是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的主要原因。

企業(yè)并購 企業(yè)文化 文化沖突

經(jīng)過改革開放30年的高速發(fā)展，我國部分企業(yè)從原始積累跨入整合發(fā)展的新階段。企業(yè)兼并重組之風(fēng)從海外吹向國內(nèi)，這些并購不僅包括外資與中資企業(yè)的整合，也包括中資企業(yè)與中資企業(yè)間的整合、中資企業(yè)到海外的并購等。通過并購，企業(yè)一可以最大化現(xiàn)有股東持有股權(quán)的市場價值；二可以最大化現(xiàn)有管理者的財富，進而實現(xiàn)增加企業(yè)價值的根本目標(biāo)。據(jù)ChinaVenture旗下數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品CVSource統(tǒng)計，從1996年至2009年11月期間，中國共發(fā)生并購案例18341起，其中已披露金額并購案例1378起，涉及并購金額1986.19億美元。并購最頻繁是2007～2008年期間，共發(fā)生690起，披露金額的534起，涉及金額641.39億美元[1]。

但是，在眾多的企業(yè)并購案例中，真正成功的并不多。彭仁忠博士在其學(xué)位論文[2]中指出：“美國麥肯錫咨詢公司曾大規(guī)模調(diào)查了近十年來發(fā)生的企業(yè)并購案，結(jié)果顯示只有四分之一的企業(yè)在并購后賺回了相關(guān)費用。美國默沙管理咨詢公司在對90年代發(fā)生的140起企業(yè)并購案例研究后發(fā)現(xiàn)，有約半數(shù)企業(yè)在并購后其業(yè)績沒有超過行業(yè)平均水平。而且，在過去20年里，國際上大的企業(yè)并購案中65%的并購是失敗的，沒有獲得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)回報。在分析企業(yè)并購失敗的原因時，美國麥肯錫咨詢公司、默沙管理咨詢公司以及其他一些研究結(jié)果表明，忽視并購雙方企業(yè)文化的差異、沒有妥善解決文化沖突、未能進行有效的文化整合是企業(yè)并購失敗的重要原因。而波士頓咨詢集團的一項研究表明，只有不到20%的企業(yè)在并購目標(biāo)企業(yè)之前考慮過文化整合計劃?？茽柲峁镜恼{(diào)查顯示，在并購失敗的決定因素中，文化的差異位居首位，這種文化差異主要是企業(yè)文化的差異”。

1 企業(yè)并購過程中的文化沖突

1.1 企業(yè)并購(Mergers and Acquisitions，M&A)

企業(yè)并購包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。學(xué)者魏建將企業(yè)并購定義為：“企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)(部分或全部)，而運用自身可控制的資產(chǎn)(現(xiàn)金、證券及實物資產(chǎn))去購買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)(股權(quán)或?qū)嵨镔Y產(chǎn))，并因此使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或引起法人實體改變的行為”[3]。

中國企業(yè)在海外并購中的成功率同樣面臨殘酷現(xiàn)實的考驗。2004年4月，TCL通訊并購法國企業(yè)阿爾卡特，新重組的公司從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)。然而不到一年的時間內(nèi)，TCL就面臨對阿爾卡特的裁員、財務(wù)危機等一系列問題。結(jié)果是TCL通訊乃至TCL集團都于2006年陷入大幅虧損。另一個并購失敗案例是上汽收購韓國雙龍汽車。2004年10月，上汽以5億美元的價格收購韓國雙龍48.92%的股權(quán)。這是國內(nèi)汽車企業(yè)第一次以控股方身份兼并國外龍頭汽車公司。然而2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產(chǎn)重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團失去了對雙龍的控制權(quán)。在并購雙龍的5年時間里，上汽累計投入42億元人民幣，估計損失過半。2004年聯(lián)想以11.28億美元并購IBM個人計算機業(yè)務(wù)，經(jīng)歷三年的艱苦融合，聯(lián)想2007同樣面臨銷售額明顯大幅下降的尷尬局面。

1.2 文化沖突 (Culture crash)

文化沖突是指兩種文化群體成員在互相交往的過程中要求對方采用自己的文化模式所感受到的沖突和壓力(Berry，1983；Nahavandi &Malekzadeh，1988)。在對并購企業(yè)文化沖突的研究中，我們所討論的文化沖突是指不同形態(tài)的組織文化或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程[4]，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。

有學(xué)者總結(jié)，中國企業(yè)缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗，對并購企業(yè)的文化、管理模式、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，并購對象的規(guī)模和復(fù)雜度超過控制能力是并購失敗的主要原因。這導(dǎo)致了并購后的無所作為或手忙腳亂，最后以被并購企業(yè)無法脫離困境而黯然收場，甚至并購者自己的業(yè)績也被大幅拖累。學(xué)者李瑩曾引用并購專家馬克·賽羅沃(MarkShower)博士在接受中國記者采訪時的觀點，就如何避免落入并購陷阱提出如下建議：“成功并購的關(guān)鍵有三點：在策略上尋求可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；在價格上避免超額支付過高的溢價；在后期實施整合時，要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略?！彼M一步指出：“并購后的文化整合不完善，是許多并購和重組失敗的主要原因[5]。”因此，企業(yè)文化沖突和企業(yè)文化融合度不高和企業(yè)文化整合能力差被認(rèn)為是并購失敗的主要原因。

2 企業(yè)并購產(chǎn)生企業(yè)文化沖突的原因

企業(yè)文化沖突是影響企業(yè)并購成敗的重要因素。并購雙方由于認(rèn)識問題的角度、思維方式等方面存在差異，因此，并購后往往產(chǎn)生沖突。本文認(rèn)為導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的原因主要是企業(yè)價值觀的差異、企業(yè)文化背景的不同以及企業(yè)相互間溝通的不足。

2.1 企業(yè)價值觀的差異

企業(yè)價值觀是指：企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產(chǎn)物。企業(yè)價值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業(yè)價值觀是艱苦努力的結(jié)果，是把所有員工聯(lián)系在一起的紐帶，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎(chǔ)。作為一種意識形態(tài),企業(yè)價值觀具有主觀性、穩(wěn)定性和長期性,是企業(yè)文化的核心和精髓。不同的企業(yè)價值觀,會導(dǎo)致不同的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動指導(dǎo)思想和經(jīng)營理念、產(chǎn)生不同的企業(yè)管理模式和決策風(fēng)格。這種由企業(yè)價值觀的差異帶來的變化必然表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營管理層面和制度層面上,并造成企業(yè)在并購過程中的文化矛盾和沖突[6]。

2.2 企業(yè)文化背景的不同

文化具有地域性、歷史性、傳承性，同樣,企業(yè)文化也受到地理環(huán)境、時代變遷、風(fēng)土民俗等因素的影響。在不同的歷史背景下，企業(yè)文化有各自的特色；不同的宗教信仰也會造就不同的企業(yè)文化，最終形成各企業(yè)特有的管理方式和行為習(xí)慣。一個企業(yè)的價值觀、行為準(zhǔn)則、制度規(guī)范都有社會文化、民族文化、地區(qū)文化的痕跡[7]。如東方企業(yè)文化強調(diào)集體主義(日本)與西方企業(yè)文化偏重個人主義(美國)之間的反差；企業(yè)中的集權(quán)與分權(quán)程度；對不確定性的規(guī)避等。即便在同一個國家，由于地域分布的不同，其社會文化和民族文化同樣存在差異。例如我國的東部與西部、沿海與內(nèi)陸，其區(qū)域文化存在著明顯差異，這種差異在企業(yè)中表現(xiàn)出企業(yè)文化的差異。因此，社會文化、民族文化和地區(qū)文化的差異是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的重要根源，也是企業(yè)文化整合的難點。

2.3 企業(yè)間缺乏有效溝通

信息的溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個人之間的橋梁，同樣的信息由于接收人的不同會產(chǎn)生不同的效果。信息的過濾、保留、忽略或扭曲是由接收人的主觀因素決定的，是他所處的環(huán)境、位置、年齡、教育程度等相互作用的結(jié)果。由于對信息感知存在差異性，就需要進行有效的溝通來彌合這種差異性，以減小由于人的主觀因素而造成的時間、金錢上的損失。準(zhǔn)確的信息溝通無疑會提高工作效率，以最簡潔、最直接的方式取得理想的工作效果。但由于存在一些溝通上的障礙,如時間、空間、地域等,使并購雙方缺乏對對方文化的了解,諸如文化背景、歷史狀況、風(fēng)俗習(xí)慣等,使雙方在合作中對待具體事件的處理方式、情感、傾向等各不相同,從而使誤解、沖突產(chǎn)生[8]。

3 結(jié)語

近年來，企業(yè)間的并購越來越多，但成功的并不多，學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，有大約75%的企業(yè)并購失敗，無法順利完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有意思的是，在這些失敗的并購案中，相同規(guī)模的企業(yè)之間的并購失敗的概率最大[9]?？偨Y(jié)并購失敗的原因，大部分源自企業(yè)文化的沖突與文化整合能力不足，而企業(yè)價值觀的差異、企業(yè)文化背景的不同以及缺乏有效溝通是導(dǎo)致企業(yè)文化沖突的主要原因。

企業(yè)文化是企業(yè)的精神，它有凝聚性和差異性等特征，凝聚性幫助調(diào)節(jié)企業(yè)員工的行為，促進企業(yè)員工按企業(yè)的發(fā)展方向和既定的目標(biāo)共同努力。差異性使企業(yè)與企業(yè)之間存在管理制度、行為模式等方面的區(qū)別，使并購企業(yè)在整合過程中產(chǎn)生沖突和摩擦，加大并購成本，抑或埋下并購失敗的種子。因此，企業(yè)并購中必須要重視企業(yè)文化的沖突和整合。

[1]http://cvsource.chinaventure.com.cn/listbuytogether.action.

[2]彭文忠.并購企業(yè)文化整合研究[D].武漢:華中科技大學(xué),2009.

[3]魏建.并購、重組與資本運營技巧[M].山東人民出版社,1998.

[4]崔茂中,溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[J].生產(chǎn)力研究,2008,(2).

[5]李瑩.“國退民進”式企業(yè)并購的文化整合模式探析[D].暨南大學(xué),2006.

[6]孫燕一,李佳.對企業(yè)并購過程中的文化沖突現(xiàn)象的分析[J].貴州大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2009.

[7]張江洋.并購下企業(yè)文化沖突與整合研究[D].西安科技大學(xué),2009.

[8]張藕香.并購企業(yè)文化整合研究[J].經(jīng)濟與管理.2003,(9).

[9]劉光明.企業(yè)文化[M].經(jīng)濟管理出版社,2004.

F421

A

1005-5800(2010)10(c)-234-02

貴州省教育廳高校人文社科研究項目(082x050)研究成果。

蔡昆(1970-)，女，云南昆明市人，貴州廣播電視大學(xué)副教授，碩士，主要從事企業(yè)管理研究。