陸芳

（江南影視藝術職業(yè)學院 航空乘務學院，江蘇 無錫 214153）

中法企業(yè)人力資源管理比較及啟示

陸芳

（江南影視藝術職業(yè)學院 航空乘務學院，江蘇 無錫 214153）

在現代企業(yè)管理中，人力資源管理已經變得非常重要。法國企業(yè)在“以人為本”的經營指導原則下，已經形成比較系統(tǒng)的人力資源管理體系。中國和法國分處于東西方不同的文化體系而形成了不同的企業(yè)文化，使既體現又深化企業(yè)文化的人力資源管理存在很大的差異，這種差異表現于觀念體系、制度和行為模式中。在世界經濟及文化相互融合、滲透的背景下，分析中法企業(yè)管理的差異可對中國的企業(yè)有所裨益，一是有利于吸收法國企業(yè)管理中的優(yōu)質文化成分；二是有利于建立中國有效的人力資源管理體系。

中國；法國；人力資源管理；啟示

人力資源是現代社會企業(yè)競爭的核心資源之一?？茖W的，符合本國國情的人力資源管理模式是企業(yè)管理成功的重要條件。在我國，人力資源管理理論的引入是八十年代中后期開始，由于我國人力資源管理工作起步較晚，迫切需要改進和提高，九十年代以來，我國陸續(xù)引進了一批關于人力資源管理理論著作，發(fā)達資本主義國家經過長期發(fā)展形成了具有特色并有效的人力資源管理模式，在歐洲，法國是具有代表性的國家之一。例如法國歐萊雅化妝品國際集團公司是世界最大的化妝品公司,全球500強之一,在人力資源管理方面,把培養(yǎng)和激勵團隊作為企業(yè)經營成功的關鍵。其創(chuàng)造性的招聘方式以及舉辦的各類商業(yè)競賽選拔人才的做法,已成為人們關注的焦點，“歐萊雅校園企劃大賽”與“歐萊雅全球在線商業(yè)策略競賽”這兩項賽事是歐萊雅在全球范圍內選拔優(yōu)秀人才的重要手段，每年吸引著全球成千上萬的大學生參加。企業(yè)注重為員工提供具有創(chuàng)新性、要求嚴格、以美德為出發(fā)點、注重個人發(fā)展與個人價值體現的工作環(huán)境。歐萊雅除了提供吸引人的薪資，員工的職業(yè)發(fā)展計劃在業(yè)內也是非常完善的。

一、中法企業(yè)人力資源管理現狀

1.法國企業(yè)人力資源管理

（1）采取靈活多樣的用工制度及工作制度。法國企業(yè)的用工方式很靈活。單位的所有員工分為三種類型：第一類為企業(yè)的固定員工，即長期合同人員；第二類為企業(yè)的臨時員工。在法國企業(yè)，員工一般都是合同制的，長期合同人員大約占30%，短期大約占70%[1]，這種用工方式不僅能夠有效地降低單位的用人成本，而且還能增加在職職工的工作壓力。

（2）高度重視對員工的培訓。法國政府首先非常重視企業(yè)對員工的培訓工作。為鼓勵和強化企業(yè)對員工進行培訓，早在1971年，法國政府就以法律的形式提出企業(yè)必須對本單位的員工進行培訓，另外，法國企業(yè)在主觀上也非常重視對員工的培訓。

（3）以崗定薪的報酬政策。人員待遇與崗位緊密結合。崗位主要是根據項目定，按照不同崗位在項目中的重要程度，難易程度、技術復雜程度等確定崗位的待遇。同是部門經理，待遇也不一樣。

（4）注重對高層領導干部的選拔和培養(yǎng)。在法國企業(yè)的高層領導中，大部分都畢業(yè)于重點高等院校。在后備人選的選拔上，主要以各地分公司的經理和人力資源負責人的聯系網為途徑，為決策層提供信息。

2.中國企業(yè)人力資源管理

（1）招聘制度市場化，招聘途徑公平、公開，現代企業(yè)的人才引進逐步由原來的接班、推薦演變成市場行為，個人關系背景的重要程度日益讓位于真才實學。

（2）人員績效考核方面，大部分企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，但執(zhí)行效果不理想。

（3）薪酬管理方面：多數企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，員工薪酬結構各不相同，主要有崗位工資、獎金及各種津貼組成。

（4）社會保險方面：“五險一金”中只有基本養(yǎng)老保險參險率超過90%，其他保險參險率不足80%。

（5）企業(yè)員工培訓方面：國內企業(yè)對培訓經費的投入普遍較低，企業(yè)制定員工培訓計劃較為普遍，但執(zhí)行不力。培訓對改善員工作績效作用不明顯，對員工晉升也沒有太大的影響。

（6）企業(yè)高層人員管理方面：國內企業(yè)“董事會聘任”是產生高層管理人員的主要方式。企業(yè)高層人員薪酬收入主要由 “崗位工資”、“職務工資”、“各種津貼”和“獎金”等四項組成，約有1/3的企業(yè)建立了長期激勵計劃，采取“股票”、“股票期權”等方式。

二、中法企業(yè)人力資源管理的比較

1.法國和中國人力資源管理在社會文化層面的差異

法國文化的資本主義思想的利己主義為中心，講求通過利己來達到最終的利他結果。因此，法國人的行為很少受傳統(tǒng)的行為道德約束。中國受儒家文化的影響。民族吃苦耐勞，具有堅忍不拔的耐性，管理風格人情色彩較重，強調情理法，情字為先，員工在一起希望是一個大家庭。

2.法國企業(yè)和中國企業(yè)人力資源管理模式的差異

(1）企業(yè)的性質和員工的地位。在法國的企業(yè)看來，企業(yè)的目的是利潤最大化，員工受雇與企業(yè)，就是為企業(yè)獲取利潤，滿足股東的利益。中國企業(yè)注重為員工服務，注重在企業(yè)和員工之間建立良好的合作關系，從而為實現共同的目標而努力。

(2）對員工的人性假設。對于麥格雷戈提出的人性假設理論，即X,Y理論的觀點，法國企業(yè)傾向于X理論的人性假設，認為員工必須被嚴格的管理制度來管理和督促。這個特點在法國人力資源管理上，體現為分工明確，責任清楚，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。企業(yè)對每一個工種的崗位責任，技術要求和工作責任都有明文規(guī)定，員工被動地執(zhí)行上級的命令和計劃。而中國企業(yè)在人力資源管理中，則傾向于Y理論的人性假設，將員工看成是能動、勤奮的、積極的企業(yè)財富，依靠員工的智慧和才能來推動企業(yè)的發(fā)展[2]。

(3）企業(yè)內部等級制度。法國是競爭性的等級制。法國企業(yè)內部的等級劃分及分工是十分明確的。員工必須聽從上司的命令，上級的任務就是在自己自己的職權范圍內把自己的員工管好。員工和員工之間，管理者與管理者之間工作分工明確，互不干涉，各自“監(jiān)守崗位”。但是這種內部等級制在競爭的基礎上經常變動，在法國企業(yè)內部以人的能力為中心，企業(yè)對員工的招聘、選擇、錄用、評估和提升等等，一概以個人的能力為標準。

中國企業(yè)在計劃經濟時代，難以做到公正地法治，招聘、調職、晉升受到人情的干擾，因人設事是常事。功勞論資排隊人人有份，責任大家負，實際誰都不負，不能形成良好的激勵機制。不過，隨著現代企業(yè)制度的建立，新一代企業(yè)管理者在企業(yè)內部管理上引入了現代人力資源管理理念，一個員工只要能力強，工作業(yè)績好，完全可以從較低的崗位晉升到較高的職位上，大膽沖擊了論資排輩的現象，使許多優(yōu)秀人才走上領導崗位。

3.法國與中國人力資源市場化程度的差異

法國企業(yè)以外部勞動力市場為導向，中國企業(yè)逐步建立起人力資源市場。法國有著發(fā)達的勞動力市場。由于自由雇傭制的普遍存在，勞動力市場已經成為勞動力供求雙方的中介。從勞動力的供給方即員工來看，他們完全根據勞動力市場信息和市場方式來謀求職業(yè)。從勞動力的需求方即企業(yè)來看，同樣是通過委托職業(yè)中介、刊登廣告、發(fā)布網上招聘信息等市場方式來獲得雇員。同時，法國員工的薪酬水平受勞動力市場的調節(jié)。供不應求的人才，如計算機、信息、工程師等方面的人才，市場的平均薪酬水平很高[3]。

隨著市場經濟體制的建立，中國逐步建立了人力資源市場，來滿足員工求職與企業(yè)用人的需求。但人力資源市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯，人才使用管理存在較多問題，人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質與西方國家相比總體上存在差距。人力資源優(yōu)化配置受到影響。

三、法國企業(yè)人力資源管理對我國的啟示

總的來說，法國企業(yè)更突出員工的個人能力和創(chuàng)新精神，給員工充分的發(fā)展空間，只要個人有能力，完全可以體會到“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的境界。同時，法國企業(yè)制度化、規(guī)范化的管理在很大程度上保證了企業(yè)的快速發(fā)展。

“他山之石，可以攻玉”。法國企業(yè)人力資源管理模式與我國雖不盡相同，但有其特點，優(yōu)點，對我國企業(yè)有很好的借鑒作用。只有認識到兩者的差異，才能有利于吸收法國人力資源管理的優(yōu)質成分。

首先，在人力資源管理理念和原則上，法國企業(yè)勞動關系和人力資源管理體系內容完整、制度健全，管理規(guī)范，企業(yè)員工自覺遵守。在企業(yè)中，人力資源管理與生產經營基本處于同等地位，也可以認為生產經營是企業(yè)的對外經營，而人力資源管理是企業(yè)的內部經營，法國企業(yè)人力資源管理的重點在于培養(yǎng)和發(fā)掘員工能力和潛質，提高其技能水平，調整其知識結構，使其為企業(yè)發(fā)展做貢獻。而中國企業(yè)的人力資源管理應從偏重于用和管，以制度和手段防止人才流失逐步轉變?yōu)榧訌妼θ肆Y源的經營投入和在提高上來。

其次，在市場化程度上，我國也要傾向于高市場化。因為高市場化意味著優(yōu)勝劣汰，意味著公平、公正、高透明度，避免“暗箱操作”。我國現階段面臨著嚴重的就業(yè)壓力，通過高度的市場化，可以解決長期以來人們對政府的依賴性，使人們主動追蹤市場需求，積極提高個人素質。這樣同時也有利于加強區(qū)域間的人才流動，減少人才的“隱性浪費”的現象，提高人力資源的使用效率。

再次，在晉升標準上，法國企業(yè)重個人能力，能力體現個人對企業(yè)的貢獻。中國企業(yè)應重員工資歷，還是應重個人能力呢？我們認為，首先要對企業(yè)進行嚴格的研究與分析，充分了解企業(yè)的類型、規(guī)模、性質、發(fā)展階段，通過可行性分析，進行決策，對不同的企業(yè)采取不同的方式，看資歷和能力哪一種更能促進企業(yè)的發(fā)展，就應該側重哪一種，有時兩者兼用。只有這樣才能針對企業(yè)的不同情況找到更適合評價晉升的標準，以促進企業(yè)的發(fā)展。

最后，在企業(yè)員工的薪酬制度上，應傾向于市場，甚至是世界市場行情調控薪酬體系，因為畢竟我國也是開放的市場，也要和國際接軌。

四、建立中國有效的人力資源管理體系的對策

現代人力資源管理工作的主要目標是開發(fā)人力資源并使其升值。隨著國內市場競爭的加劇與經濟全球化步伐的加快，一方面對各類高素質人才的需求大量增加，另一方面人員流動更新也不斷加快。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要體現在人力資源的優(yōu)勢上，這就要求圍繞企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略目標，在充分考慮外部環(huán)境和內部環(huán)境的基礎上，建立企業(yè)短期、中期、長期相結合的人力資源規(guī)劃。并在此基礎上，制定招聘錄用體系、教育培訓體系、薪酬福利體系、激勵體系、績效考核體系等，建立合理的人力資源管理體系。

1.開展多途徑的崗位培訓，激勵員工崗位成才，提高員工素質，改善人才結構

人力資源是企業(yè)發(fā)展的根本，重視人力資源管理的企業(yè)必然把員工的培訓置于重要的地位。實施教育培訓機制的重點是建立一套完善的，系統(tǒng)化的教育培訓管理體系，確保教育培訓規(guī)范化、制度化，并通過人力資源管理綜合配套改革，把員工培訓與員工激勵、績效考核、職業(yè)發(fā)展、競爭上崗結合起來，建立員工自我約束、自我激勵的教育培訓機制。

根據企業(yè)實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，對現有人力資源實施提高和普及并舉的培訓計劃，通過與院校、科研院所聯合等方式，進行業(yè)余培訓，脫產培訓，或出國深造，培養(yǎng)經營管理人才、戰(zhàn)略后備人才、中層干部、技術人員、工人等各個崗位的各級各類員工。針對性地對各級管理人員實施分類培訓，提高市場適應能力和創(chuàng)新能力。例如，為提高中高層人員的管理水平和素質，提高業(yè)務及操作人員的專業(yè)知識和技能，企業(yè)可以建立院校與企業(yè)合作的高層管理人員培訓班，通過系統(tǒng)課程的專業(yè)培訓，通過案例分析與經驗共享，培訓能夠適應企業(yè)國際化戰(zhàn)略發(fā)展的高級管理人才。有助于高層管理人員更好地掌握現代企業(yè)各項管理能力，提高管理戰(zhàn)略意識，打造知識型的管理團隊。企業(yè)也可進行旨在提升員工多項技能的交叉培訓，有效規(guī)避經濟處于低潮時，很可能造成崗位的閑置，與此同時，交叉培訓和崗位輪換的結合使得員工在自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得另外一種或幾種新的職業(yè)技能。對各級各類員工繼續(xù)開展崗位資格培訓和提高性、開發(fā)性強化培訓，倡導終身教育的理念，鼓勵各類人才的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合[4]。

2.完善激勵制度

合理有效的激勵措施，一定會讓企業(yè)留住更多更好的人才，提升企業(yè)的業(yè)績。激勵理論告訴我們，物質激勵與精神激勵分別滿足人們生理與心理的需要，因此，物質激勵和精神激勵可以有機結合。物質激勵可以通過工資、獎金、津貼、福利等形式，在企業(yè)中建立經濟責任制考核兌現的辦法，員工收入與銷售業(yè)績掛鉤，拉開分配差距，調動企業(yè)員工的積極性，同時，設立合理化建議獎等，鼓勵員工關心企業(yè)事業(yè)，激發(fā)其創(chuàng)造性。精神激勵可以通過對員工授予稱號，如“管理明星”，“優(yōu)秀服務員”，“銷售能手”；晉升職位；表揚等形式，滿足員工個人自尊的需要，起到較好的激勵作用。

3.建立有效的績效考核體系

績效考核與管理是企業(yè)管理的一項基礎性制度，是員工獎懲、辭退、職務任用等工作的基礎和依據?？冃Э己伺c管理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。績效考核的六個步驟包括：一是設立績效目標，要依據公司總體目標及上級目標、部門或個人目標進行設立；二是記錄員工績效表現，管理者和員工都需要花時間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化，為后面的輔導和評估環(huán)節(jié)提供依據；三是上司觀察下屬的行為，并對其結果進行反饋——表揚和批評；四是進行績效評估，即績效考核，依據設定的評估方法和標準進行的正式評價；依據管理對象的不同，企業(yè)的績效評估可以采用彈性方式：對管理人員可以采用橫向和縱向指標相結合的考核系統(tǒng)，對普通員工可以采用OEC(Overall Every Control and Clear日事日畢，日清日高)的管理模式進行管理。管理人員的縱向考核指標，由其上級領導依據其崗位職責和企業(yè)戰(zhàn)略的分解情況來設定。橫向指標主要用于考核管理人員在制度執(zhí)行、領導力、團隊建設等方面的績效表現。對普通員工，可以采用OEC考核方法，即全方位地對每天每人、每件事進行清理、控制。五是反饋面談，不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施；六是制定行動計劃，根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發(fā)展目標和相應的行動計劃，并落實在下一階段的績效目標中?？冃Ч芾碜鳛橐粋€完整的管理過程，唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效管理行之有效。

4.建立科學合理的薪酬設計模式

為企業(yè)選擇和設計科學合理的薪酬模式，應遵循以下原則：一是戰(zhàn)略性原則，即薪酬模式必須和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相協調。二是公平合理性原則。要充分考慮絕對報酬和相對報酬對員工的影響，充分考慮公平性對員工工作積極性的影響。三是激勵性原則。尋求人力資本投入和薪酬效果產出之間的最佳平衡點，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。四是經濟型原則。進行人力資本核算，把人力資本控制在一個可行的范圍內。薪酬模式設計進入操作階段時，需要注意把握三個環(huán)節(jié)與六個流程[5]。環(huán)節(jié)一：設計薪酬制度框架。對企業(yè)的主流程單元需設計主體薪酬制度；對輔流程單元可根據業(yè)務特點設計其他薪酬制度。這些不同層級、不同適用范圍的薪酬制度構成了框架方案。環(huán)節(jié)二：設計基本薪酬制度和輔助薪酬制度。我國有基于崗位的薪酬制度、基于績效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市場的薪酬制度。企業(yè)在選擇基本薪酬制度時要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略要求和企業(yè)文化特點。環(huán)節(jié)三：確定基本薪酬和輔助薪酬標準。為合理確定薪酬標準，一方面要關注外部競爭性，為此要進行行業(yè)及地區(qū)薪酬水平的調查。在薪酬調查的基礎上，參考調查結果和企業(yè)的戰(zhàn)略定位來安排企業(yè)內部的薪酬標準和薪酬關系。另一方面，更要關注內部公平性，在安排企業(yè)內部的薪酬標準和薪酬關系時，要以崗位評價結果和員工能力素質結構模型要素等級劃分為依據，使之建立在量化分析的基礎上。六個流程指確定薪酬結構，確定崗位價值排序，外部薪酬水平調查，擬定基準崗位薪酬標準，根據外部薪酬調查數據修訂薪酬標準方案，薪酬測算。

[1]（法）普瓦提埃大學商學院教材組.人力資源管理[Z].普瓦提埃大學教學參考資料,2000.

[2]趙曙明.國際人力資源管理[M].南京：南京大學出版社，1999.

[3]胡君辰，鄭紹鐮.人力資源開發(fā)與管理[M].上海：復旦大學出版社，1999.

[4]張德.人力資源管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2002.

[5]劉秉泉.薪酬制度改革是一個科學的系統(tǒng)工程[J].人力資源開發(fā)與管理，2010（2）：53-61.

[編輯：那張軍]

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1671-4806（2010）04-0042-04

2010-05-20

陸芳（1973- ），女，江蘇無錫人，講師，留法碩士，研究方向為工商管理。