□文/趙雪

中國移動通信集團北京有限公司（簡稱“中國移動北京公司”）是首都一家主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、多媒體業(yè)務(wù)等服務(wù)、員工規(guī)模上萬人的移動通信運營公司。經(jīng)歷電信重組轉(zhuǎn)制，已經(jīng)走過了十年征程。十年間，公司經(jīng)歷了起步、發(fā)展、飛躍的艱難歷程，始終保持了又好又快健康發(fā)展。回首十年，公司善盡企業(yè)人文責(zé)任?！耙匀藶楸尽辈皇且痪淇赵挘疽园嘟M建設(shè)為載體，關(guān)愛員工，培育員工，凝聚員工，提升企業(yè)核心競爭力，不斷創(chuàng)造佳績。目前，班組建設(shè)在中國移動北京公司落地生根，結(jié)合制度、員工、文化等因素，公司上下形成學(xué)習(xí)創(chuàng)新氛圍，和諧共進，高效執(zhí)行，團隊意識和大局意識滲透基層，凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力得到有效提升，締造出與公司發(fā)展步伐相匹配的軟實力，促進生產(chǎn)經(jīng)營各項工作取得了跨越式發(fā)展。

一、從班組出發(fā)全面提升執(zhí)行力——班組建設(shè)的意義及目標(biāo)

從管理的角度看，“班組”作為企業(yè)最小的組織細胞，身處生產(chǎn)、經(jīng)營或服務(wù)的一線，擔(dān)負著“最后100米沖刺”的重任；事實上，班組管理水平每提升一個百分點，都能在企業(yè)內(nèi)外帶來成倍的放大效應(yīng)。但同時班組又處于組織管理的最遠端，往往使得基層班組成為制度管理和文化傳播的薄弱環(huán)節(jié)。同時，由于近年來中國移動北京公司高速發(fā)展，營業(yè)廳及一線人員數(shù)量迅速膨脹，基層班組員工中多為新進員工，且勞務(wù)派遣制占據(jù)絕對多數(shù)，基層管理的效力被極大稀釋，出現(xiàn)了諸如基層班組管理不規(guī)范等問題。在此情況下，公司管理層果斷提出“全面開展打造‘陽光班組’工作，以微觀帶動全局、煥發(fā)整個企業(yè)的生機和活力”的管理提升舉措。經(jīng)過幾年的努力，基層班組的管理，已經(jīng)從自發(fā)狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳繕?biāo)明確、制度完善、支撐有力、全體提升”的科學(xué)、有序和長效運行的軌道上來。

班組是基層員工的主要承載基地，通過全面開展基層班組建設(shè)，切實關(guān)注廣大基層員工的工作狀態(tài)和心理體驗，實施積極的激勵舉措，提升基層班組的整體士氣、員工的向心歸屬及工作熱情，這是我們實現(xiàn)和諧發(fā)展、創(chuàng)造員工與企業(yè)雙贏局面的重要途徑。

幾年來，我們通過提升基層員工的價值認可度、培訓(xùn)培養(yǎng)力度、人文關(guān)懷力度等，在調(diào)動基層團隊士氣、提升班組凝聚力和員工滿意感方面，取得了長足進步。

二、三位一體、聯(lián)動推進、全面提升——班組建設(shè)工作框架

1、三位一體的工作思路。在開展班組建設(shè)工作之初，公司面臨執(zhí)行效力不高、基礎(chǔ)管理下沉不到位等諸多問題。既有上下層、前后臺協(xié)作機制上的問題，也有二元用工、職業(yè)發(fā)展等政策資源方面的制約。我們認為，如果僅僅開展一些短期的運動或文化活動，其提升效果將十分有限和短暫。

綜合權(quán)衡公司的現(xiàn)實和發(fā)展需要，班組建設(shè)需要在制度建設(shè)、平臺搭建、組織資源保障等各方面都同步推進，才能確保班組建設(shè)真正出效果和長效運行。為此，我們提出以全景思維，通過“制度為先、員工為本、文化為魂”的“三位一體”的班組建設(shè)工作框架搭建，全方位地夯實管理基礎(chǔ)，為班組建設(shè)工作的有序開展、協(xié)同配合和長效運行提供原則框架和思路方向。

2、聯(lián)動分工、齊抓共管——班組建設(shè)的組織保障。班組是許多部門管理職能共同的最終落腳點，班組建設(shè)也涉及到包括“工作流程”、“工作效率”、“技能提升”、“工作心態(tài)”、“文化認同”等諸多領(lǐng)域，因此班組的建設(shè)與管理不是單靠哪個部門可以獨立完成的，而是一個系統(tǒng)工程。

中國移動北京公司在班組建設(shè)工作的組織落實上，堅持“有集中、有分工、上下聯(lián)動、橫向協(xié)同”的組織思路，整合資源，發(fā)揮各自所長，為推進落實班組建設(shè)，構(gòu)建堅實的組織基礎(chǔ)。

幾年來，我公司已經(jīng)建立了從“領(lǐng)導(dǎo)小組”、“項目組”、“工作組”到“各單位聯(lián)系人”的完整組織系統(tǒng)，上下聯(lián)動，確保班組建設(shè)工作有序運行?！邦I(lǐng)導(dǎo)小組”是最高指揮機構(gòu)，負責(zé)提出班組建設(shè)目標(biāo)、把控方向、推動進展等；“項目組”是班組建設(shè)的虛擬管理平臺，負責(zé)制定班組建設(shè)規(guī)劃、協(xié)調(diào)各有關(guān)單位的責(zé)任分工和資源整合、監(jiān)督和評估班組建設(shè)工作狀況和效果，確保班組建設(shè)工作的有序開展并達成預(yù)期目標(biāo)；“工作組”是班組建設(shè)的常設(shè)機構(gòu)，負責(zé)班組建設(shè)工作的日常管理推進、事務(wù)性協(xié)調(diào)、信息成果匯總、政策及落實指導(dǎo)等；各單位都設(shè)有聯(lián)系人，負責(zé)班組建設(shè)工作的上傳下達及本單位的組織落實。這種上下聯(lián)動的組織設(shè)置，有效地支撐了班組建設(shè)工作的推進。

同時，由9個部門聯(lián)動工作、各司其職、齊抓共管，共同推進基層班組的管理提升。正是由于這樣的聯(lián)動機制，才使得班組的各個方面都得到關(guān)注和管理資源的覆蓋。

3、閉環(huán)管理、長效機制——班組建設(shè)的制度保障。班組建設(shè)工作，如果不能夠以有效的制度作保障，往往會曇花一現(xiàn)、很難持續(xù)推進。中國移動北京公司對此十分重視，建設(shè)從“五型陽光班組標(biāo)準(zhǔn)”（目標(biāo)）——“班組管理寶典”（運行制度）——“班組陽光指數(shù)評估”（評估機制）——“班組建設(shè)四大平臺”（提升機制）的一整套閉環(huán)管理制度流程，有力地保障班組建設(shè)工作的螺旋上升、長效運行。

通過大量扎實的班組建設(shè)工作，明確班組建立標(biāo)準(zhǔn)，逐步打造具備“高效執(zhí)行、激情活力、忠誠歸屬、創(chuàng)新發(fā)展”等優(yōu)秀特征的“陽光班組”，并在此基礎(chǔ)上，加強對班組的分類指導(dǎo)，調(diào)動基層班組參與班組建設(shè)的自主性，形成具備技能型、效益型、管理型、創(chuàng)新型、和諧型，不同特質(zhì)的基層隊伍。

通過開發(fā)《班組長管理手冊》明確班組長角色定位、任職資格要求、選拔與聘用流程、考核與激勵方法以及職業(yè)發(fā)展路徑，為打造一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的班組長隊伍提供了制度保障。

以班組博客為平臺的《陽光班組積分計劃》對參與博客、創(chuàng)新活動、QC小組、興趣小組活動等都設(shè)置了積分標(biāo)準(zhǔn)和用積分兌換經(jīng)費的制度，極大地調(diào)動了班組和員工參與班組建設(shè)的熱情。

每年定期組織關(guān)于班組建設(shè)效果的專項評估工作，以平衡計分卡為基礎(chǔ)框架，從四大方面對班組的運行狀態(tài)及各項班組建設(shè)措施的有效性進行360°評估。

通過對財務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運營指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)的系統(tǒng)評估，引導(dǎo)班組建設(shè)與公司KPI緊密結(jié)合，體現(xiàn)全員參與班組建設(shè)的氛圍，體現(xiàn)通過班組建設(shè)促進整個公司效能提升的宗旨，找到班組建設(shè)工作改進和提升的切入點和空間。

三、創(chuàng)新參與、扎實推進——班組建設(shè)的實踐及特色

1、領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參加，內(nèi)化職責(zé)。班組建設(shè)是公司一項基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，自2008年起我們持續(xù)組織“班組長沙龍”主題活動，領(lǐng)導(dǎo)班子全員參與，拉近了管理層與班組長溝通的距離。公司各級領(lǐng)導(dǎo)還通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽班組博客的方式密切關(guān)注基層班組動態(tài)，并以文章推薦和留言的方式參與其中，將班組建設(shè)工作內(nèi)化落實到日常管理工作中，自上而下地推動基層執(zhí)行力的提升。

2、契合崗位工作，建設(shè)五型班組，以考核促發(fā)展。班組建設(shè)工作并不是凌駕于工作之上的空中樓閣，而是切實與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)、與每位班組成員的工作直接相關(guān)，基于這種認識，公司在綜合考慮班組的實際工作的基礎(chǔ)上，組織制定了“五型班組建設(shè)評估標(biāo)準(zhǔn)”，每年度對班組的建設(shè)情況給予考評，督促五型班組建設(shè)工作的穩(wěn)步進行。

3、堅持以人為本，體現(xiàn)人文關(guān)懷。公司始終圍繞“以人為本”的管理理念，加強人力資源管理體系建設(shè)，實現(xiàn)不同用工形式的融合管理。

公司運用科學(xué)管理方法和工具對職位重新進行評估，對勞務(wù)派遣員工由身份管理向職位管理轉(zhuǎn)變，為不同用工模式下員工，指明了職業(yè)規(guī)劃發(fā)展道路，實現(xiàn)了對員工切身利益的人文關(guān)懷。

為了能夠營造良好工作氛圍，增強員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，我們開展“職工小家到班組”活動，在班組營造出“家”的氛圍，員工幸福感指數(shù)直線上升。此外，針對基層班組員工面臨的壓力問題，我們組織了形式多樣、主題多元的EAP心理關(guān)懷活動，對員工進行個體咨詢和團體輔導(dǎo)，有效預(yù)防和緩解了員工心理危機。

班組建設(shè)工作全面啟動以來，我們始終堅持“制度為先、員工為本、文化為魂”的系統(tǒng)建設(shè)思路，打破一般文化建設(shè)的框架，將班組建設(shè)融入到管理中、融入到員工的實際工作中。實際效果顯著，運營能力穩(wěn)步提升、客戶服務(wù)水平持續(xù)改進、業(yè)務(wù)及管理不斷創(chuàng)新、員工隊伍充滿活力，公司綜合實力邁上新臺階，激情陽光、創(chuàng)新發(fā)展、和諧跨越，正成為北京公司上下一心的主旋律。

面對環(huán)境的重大變化，班組建設(shè)任重道遠。利在企業(yè)基業(yè)常青，福祉于廣大員工成長。中國移動北京公司將繼續(xù)堅持以夯實組織基礎(chǔ)為目標(biāo)，以“制度為先、員工為本、文化為魂”的理念作為支柱，以搭建上下溝通、人才培養(yǎng)、管理改進、文化認同的“四大平臺”為抓手，以打造“五型陽光班組”為載體，全面提升基層管理水平，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)發(fā)展、和諧跨越。