石河子建筑規(guī)劃研究院 （8320000） 貢偉麗

石河子天一工程建設(shè)服務(wù)有限責(zé)任公司 （832000） 胡建新

隨著國家對建設(shè)投資管理體制的改革，對于工程建設(shè)的管理出現(xiàn)了許多新的模式，作為由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中引進(jìn)的工程項目管理模式已不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，以工程項目為對象的招標(biāo)制度從1984年推廣以來，建筑業(yè)管理模式產(chǎn)生了如下變化：

（1）建筑企業(yè)的任務(wù)攬取方式發(fā)生了變化，由過去按企業(yè)固有規(guī)模，專業(yè)類別和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狀況分配任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)通過市場競爭攬取任務(wù)，并按工程項目的狀況進(jìn)行小范圍內(nèi)調(diào)整。

（2）建筑業(yè)企業(yè)的責(zé)任關(guān)系和經(jīng)濟(jì)性質(zhì)發(fā)生了變化，由過去的上下級行政主管部門的豎向關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)楦幼⒅貙I(yè)主的責(zé)任關(guān)系，并逐漸由國有或集體建筑企業(yè)向股份制企業(yè)發(fā)展。

（3）建筑業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)生了明顯變化，由過去封閉于地區(qū)，本企業(yè)的經(jīng)營活動轉(zhuǎn)變?yōu)榭绲貐^(qū)，跨行業(yè)，遠(yuǎn)離公司基地去攬取項目任務(wù)。

隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展變革，工程項目投資主體出現(xiàn)了多種方式，這樣就給了工程管理企業(yè)提供了多方市場，同時也加劇了工程管理企業(yè)間的競爭與合并。工程管理單位如何在市場經(jīng)濟(jì)變革中發(fā)展壯大，工程管理模式如何變革才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，這些問題已經(jīng)擺在了工程管理企業(yè)高層決策者的面前。

在現(xiàn)階段，做為投資方的建設(shè)單位，首先在項目開始階段就應(yīng)對項目管理模式進(jìn)行選擇。建設(shè)工程項目往往是由多個單位共同建設(shè)，必定產(chǎn)生各個單位之間的關(guān)系，良好的管理模式對完成項目目標(biāo)產(chǎn)生推動作用，而模糊不科學(xué)的管理模式勢必引起參建單位的關(guān)系混亂，造成生產(chǎn)資源的浪費，從而使項目管理目標(biāo)無法實現(xiàn)。

目前工程管理主要有以下幾種發(fā)展模式：（1）代建制方式；（2）咨詢、監(jiān)理型；（3）項目總承包方式。

代建制是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項目管理的職責(zé)交給一家項目管理公司，由項目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實行項目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是比較理想的模式，最適合工程管理公司的運作，便于發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢。代建制的管理具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項目進(jìn)度總控制計劃、項目投資分解控制計劃及項目管理架構(gòu)等重要工作文件由管理公司編制，但要報業(yè)主批準(zhǔn)生效；各項管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項的支付均在業(yè)主與有關(guān)方間直接進(jìn)行，這就是說業(yè)主雖然將項目的各項管理目標(biāo)作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權(quán)管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權(quán)。委托管理合同的基礎(chǔ)在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟(jì)合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責(zé)，實現(xiàn)委托管理合同約定的項目管理目標(biāo)。

咨詢、監(jiān)理型，是業(yè)主已有較強(qiáng)的工程管理經(jīng)驗，對于施工招標(biāo)、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的咨詢、監(jiān)理公司就可滿足管理要求。咨詢單位主要承擔(dān)的是國家基本建設(shè)投資決策的評估任務(wù)，監(jiān)理單位是專為項目實施階段提供施工監(jiān)理服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)，監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設(shè)監(jiān)理合同、設(shè)計文件和國家有關(guān)法律法規(guī)對工程實行監(jiān)督管理。從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設(shè)實行咨詢服務(wù)的，但兩者的服務(wù)內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項目的前期咨詢服務(wù)，而監(jiān)理單位主要是項目施工階段的咨詢服務(wù)。從項目管理的角度可以看出，兩者都是項目管理的一個方面，從工程咨詢公司到工程項目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項目管理公司是向前發(fā)展。在項目管理發(fā)展的今天，工程咨詢公司和監(jiān)理公司都應(yīng)該向項目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項目建設(shè)管理搞的更好。

項目總承包方式是對建設(shè)項目的可行性研究，勘察設(shè)計，設(shè)備詢價與采購，材料訂貨，工程施工直到竣工投產(chǎn)或交付使用，實行全過程總包或部分分包，并負(fù)責(zé)對承包范圍內(nèi)各項分包任務(wù)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督，這對提高投資效益和建設(shè)水平，保障工程建設(shè)任務(wù)優(yōu)質(zhì)按期完成有重大作用，同時有利于規(guī)范建筑市場活動，促進(jìn)大中型建筑企業(yè)向科研，設(shè)計，施工，材料供應(yīng)等綜合經(jīng)營管理發(fā)展，提高在國內(nèi)，國際市場上的競爭能力。

在長期的工程實踐里總結(jié)經(jīng)驗，代建制的管理方式目前對于業(yè)主最為有利。因為在這樣一種管理模式下，項目管理公司是從項目的投資決策階段即參與工程項目的，基本上實現(xiàn)了全過程的管理。這便于對工程的設(shè)計管理、施工招投標(biāo)管理，參與工程的投資決策，并一直延續(xù)到施工期的管理工作。這樣能從根本上解決合同的簽訂與合同執(zhí)行的脫節(jié)，使工程項目的投資控制與進(jìn)度控制能夠落到實處，使工程的質(zhì)量從決策階段到執(zhí)行階段都得到保證。

對于工程項目管理公司而言，施工總承包方式也是應(yīng)該力爭的管理方式。因為在這種管理方式下，項目管理公司有更大的自主權(quán)，有較大的利潤空間，同時也承擔(dān)了更大的風(fēng)險。

應(yīng)該加快工程項目管理公司的改革，增強(qiáng)工程管理企業(yè)的承擔(dān)風(fēng)險能力，使其更加適合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，同時也為項目管理公司發(fā)展打開更大的發(fā)展空間。