文·本刊資深記者 劉亮

零售連鎖企業(yè)大潤發(fā)此前一直默默無聞，而今卻一躍成為行業(yè)黑馬，家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕闶蹣I(yè)巨頭都不得不對其刮目相看

2009年10月22日，大潤發(fā)在內(nèi)地的首家縣級店在山東即墨開業(yè)。緊接著，大潤發(fā)便揮師北上，直取北京市場——從縣級市到首都北京，連續(xù)出擊，顯然符合大潤發(fā)“農(nóng)村包圍城市”的風(fēng)格。

大潤發(fā)是臺灣潤泰集團(tuán)投資創(chuàng)辦的大型連鎖超市，1998年7月在上海開了第一家店。其后，大潤發(fā)并沒有像外資零售巨頭那樣固守大城市，而是采用了“農(nóng)村包圍城市”的策略，首先在二、三級城市布點。短短10年時間，大潤發(fā)異軍突起。截止2009年上半年，大潤發(fā)已經(jīng)成功在中國大陸地區(qū)開了115家門店，員工總數(shù)超過十萬人。

經(jīng)過10年的臥薪嘗膽，如今，大潤發(fā)顯然覺得“浮出水面”的時機(jī)已到。大潤發(fā)北京店一位姓蔣的工作人員告訴《中國新時代》記者，北京旗艦店預(yù)計將于2010年1月底高調(diào)開業(yè)，該店位于朝陽區(qū)唐人街購物廣場，距離國家體育場“鳥巢”和“水立方”步行僅15分鐘路程，該店將突出“北京特色”，以吸引周邊的消費者。

沉入二三線城市

真正讓業(yè)界感到吃驚的，并非大潤發(fā)要進(jìn)北京，而是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2009年初公布的一組年度統(tǒng)計數(shù)據(jù)。該數(shù)據(jù)顯示，2008年，大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)共有101家門店，實現(xiàn)銷售收入總計335.67億元，單店年均銷售額為3.32億元；家樂福共有134家店，實現(xiàn)銷售收入338.19億元，單店年均銷售額為2.52億元。大潤發(fā)已經(jīng)以高出8000萬元的優(yōu)勢，正式取代原來的老大家樂福，成為零售業(yè)的單店銷售額冠軍。

另外，大潤發(fā)比家樂福少33家店面，但銷售收入?yún)s只差3億元，大潤發(fā)的年銷售額已經(jīng)超過沃爾瑪?shù)?，成為中國市場的第二大連鎖零售企業(yè)。此前大潤發(fā)一直默默無聞，也很少被媒體公開報道，這組數(shù)據(jù)讓大潤發(fā)一躍而成為行業(yè)黑馬，包括家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕闶蹣I(yè)巨頭也不得不對其刮目相看，并對其營銷策略加以研究。

大潤發(fā)中國區(qū)發(fā)展部總經(jīng)理洪萬康告訴記者，大潤發(fā)找到目前的市場定位與其進(jìn)入中國大陸后的經(jīng)歷密切相關(guān)。大潤發(fā)走上“農(nóng)村包圍城市”的道路實屬被逼無奈。大潤發(fā)當(dāng)初創(chuàng)辦的時候，其經(jīng)營者主要來自于臺灣的幾家工業(yè)企業(yè)，對于零售業(yè)是外行?！爱?dāng)初創(chuàng)辦大潤發(fā)時，我們根本不懂什么是零售業(yè)，現(xiàn)在公司骨干和元老員工也大多都不是零售業(yè)出身，而是工業(yè)企業(yè)的從業(yè)人員?！焙槿f康說。

大潤發(fā)中國區(qū)發(fā)展部總經(jīng)理洪萬康

由于對零售業(yè)不熟悉，大潤發(fā)在上海閘北地區(qū)的第一家分店采取倉儲超市的模式來經(jīng)營，結(jié)果開業(yè)之后盈利狀況不盡如人意。而當(dāng)時，家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等大型連鎖零售企業(yè)都在北京、上海等大城市跑馬圈地，擴(kuò)張勢頭咄咄逼人。大潤發(fā)躋身其中，沒有任何優(yōu)勢可言。

據(jù)洪萬康回憶，大潤發(fā)開到第三家店的時候，認(rèn)識到繼續(xù)堅持在大城市發(fā)展，形勢將對自己非常不利，這才痛下決心，將重心轉(zhuǎn)移至華東、華南一些富裕省份的二三線城市。為了適應(yīng)二三線市場，大潤發(fā)中國區(qū)總經(jīng)理黃明端一聲令下，大潤發(fā)的所有店面立即降低貨架高度，讓原本供工商企業(yè)采購的倉儲超市，變成服務(wù)于一般消費者的零售連鎖店。

為了更好地在二三線城市生存，大潤發(fā)可以說是煞費苦心。在選店方面，大潤發(fā)為自己制訂了一整套嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，即便在二三線城市，店面輻射人群也必須達(dá)到30萬，而且周圍要沒有競爭對手入駐，物流便利。據(jù)說為了保證選址可靠，黃明端親自考察過目前大潤發(fā)所有店面的周邊環(huán)境。

即便如此，剛開始的時候，大潤發(fā)仍然非常低調(diào)。他們給自己的零售店注冊了多個品牌，如“百潤發(fā)”、“金潤發(fā)”、“大福源”等，目的是為了掩人耳目，一旦一個品牌的經(jīng)營出現(xiàn)問題，也不會影響到其他品牌店面的商業(yè)信譽(yù)。直到2006年，商務(wù)部要求只能使用一個品牌，大潤發(fā)才將其統(tǒng)一歸于“大潤發(fā)”名下。

更低價格的市場定位

大潤發(fā)進(jìn)入二三線城市之后，發(fā)現(xiàn)二三線城市的市場潛力巨大，消費者也有對連鎖零售賣場的需求，如何更好開掘二三線市場，真正贏得當(dāng)?shù)叵M者的心，成為大潤發(fā)管理者不斷考慮的問題。

大潤發(fā)的管理者通過摸索發(fā)現(xiàn)，除了保持一定的地域特色之外，銷售更低價格的商品可以更好地吸引消費者、留住消費者。這之后，大潤發(fā)的管理者始終把提供更低價格的商品，作為大潤發(fā)制勝的武器。

事實上，家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨頭也強(qiáng)調(diào)低價，并以此來吸引消費者，然而，研究者卻發(fā)現(xiàn)，大潤發(fā)的低價與家樂福、沃爾瑪?shù)牡蛢r并不完全相同。大潤發(fā)找到了差異化的方式，避開了與家樂福等零售企業(yè)的正面競爭。大潤發(fā)的做法其實并不復(fù)雜，就是選擇與家樂福不同的、更加低端的商品，實現(xiàn)低價。

比如，同樣是銷售襯衣，假設(shè)家樂福銷售襯衣的價格主要集中在70元到110元一件，大潤發(fā)則會選擇采購其他一些品牌的產(chǎn)品，價格主要集中在50元到80元一件。那么，顧客會明顯地感受到大潤發(fā)的商品價格更低。這一招對于二三線城市的消費者非常具有吸引力，其后大潤發(fā)通過實踐發(fā)現(xiàn)，這一招對于上海等大城市的普通消費者同樣適用。

家樂福、沃爾瑪并非不知道這其中的秘訣，卻難以主動跟進(jìn)。上海輔迅管理咨詢有限公司董事長王濤介紹，幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調(diào)查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場的情況，結(jié)果大潤發(fā)在價格形象方面超越了家樂福，大多數(shù)顧客都認(rèn)為大潤發(fā)的商品價格普遍低于家樂福。

家樂福發(fā)現(xiàn)了這個問題，但卻沒有立即做出調(diào)整。因為家樂福的定位是致力于服務(wù)那些有著較高收入的消費群體。因此在選擇商品時，家樂福無法選擇更加低端的產(chǎn)品，它們只能在保持中產(chǎn)階級能夠接受的產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，盡量降低商品的價格。

王濤認(rèn)為，對于大賣場來說，價格形象往往是吸引顧客的最關(guān)鍵因素。大賣場賣的主要是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質(zhì)量有一定保證，顧客都愿意購買更便宜的產(chǎn)品。家樂福囿于自身的定位，在這個問題上猶豫不絕，而這恰恰成為大潤發(fā)異軍突起的關(guān)鍵。

洪萬康介紹，在零售大賣場，蔬菜、肉蛋等生鮮食品可能盈利并不多，但如果做好了，可以給賣場帶來大量客流，盤活店面。大潤發(fā)非常在意對這些商品的源頭直供，也就是從產(chǎn)地直接到賣場的貨架，減少中間環(huán)節(jié)，以維持其低價，甚至經(jīng)常會以成本價促銷這些商品。

而這些產(chǎn)品的天天低價使得大潤發(fā)的店面每天都是人頭攢動，這些人同時還會去體驗及購買大潤發(fā)價格更低同時保證質(zhì)量的其他商品，并且口碑相傳，往往讓整個城市的消費者都知道大潤發(fā)銷售的產(chǎn)品價格更有競爭力。

與供應(yīng)商、員工共發(fā)展

為了以更低的價格從供應(yīng)商手里采購商品，大潤發(fā)一直注意維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系。洪萬康介紹，不壓榨供應(yīng)商，已經(jīng)成為大潤發(fā)的企業(yè)文化，因為大潤發(fā)在中國大陸也是從小到大成長起來的，所以從來不會以行業(yè)大鱷的姿態(tài)面對供應(yīng)商，而是與供應(yīng)商保持了一種和諧、平等的關(guān)系。

家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶圻B鎖企業(yè)經(jīng)常會因為進(jìn)店費、大量拖欠貨款等問題，而導(dǎo)致零供關(guān)系緊張，大潤發(fā)卻不會被這個問題困擾。大潤發(fā)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品銷售完之后，盡早給供應(yīng)商貨款。大潤發(fā)甚至在特別的時間點進(jìn)行提前結(jié)款，比如春節(jié)前，一般同業(yè)者都是節(jié)后給款，但考慮到供應(yīng)商過節(jié)的需要，大潤發(fā)基本會選擇提前結(jié)款。

大潤發(fā)處理好了與供應(yīng)商的關(guān)系，大潤發(fā)的很多要求，供應(yīng)商也會盡量去滿足。而且大潤發(fā)的美名也使得很多供應(yīng)商慕名而來，可以讓大潤發(fā)有更多機(jī)會，選擇采購價格更低、質(zhì)量更好的產(chǎn)品。

“大潤發(fā)會替供應(yīng)商和消費者考慮，這是真正回歸商業(yè)的本質(zhì)，他們因此會收獲更多?！币晃粻I銷界人士表示。

大潤發(fā)不但會替供應(yīng)商和消費者考慮，而且也愿意替員工考慮。為了顯示與三者的融洽關(guān)系，洪萬康曾經(jīng)表示，“消費者是我們的上帝，員工是我們的兄弟，供應(yīng)商則是我們的朋友?！?/p>

大部分零售企業(yè)普通員工的工資一般都比較低，大潤發(fā)的普通員工也比例外。大潤發(fā)剛開始也經(jīng)常被員工缺乏忠誠度、流失率高等問題困擾。為了留住這些員工，大潤發(fā)想到了在內(nèi)部實行全員持股的方式。所有的員工，包括一線導(dǎo)購、收銀員、保潔員等等，只要具備正式入職6個月的條件，都有權(quán)利按照年薪的10%計算持股額度，并可以到年底獲得相應(yīng)的分紅作為獎勵。

目前大潤發(fā)員工的持股比例約占公司總股本的9%左右，隨著員工人數(shù)的增加，大潤發(fā)希望將來員工持股比例占公司總股本的比例能夠達(dá)到16%。

與此同時，為了更好的關(guān)愛一線員工，防止管理層工作欠妥或?qū)σ痪€員工有所不公，大潤發(fā)特別設(shè)計了一套“草根調(diào)查”體系，即由一線員工評估門店總經(jīng)理，這項工作不僅監(jiān)督了管理者，也使一線員工有了歸屬感。

大潤發(fā)北京店的蔣姓工作人員不肯將大潤發(fā)工作人員的工資收入與家樂福等同行企業(yè)員工的收入做對比，只是表示，在大潤發(fā)她確實看到了很多連續(xù)工作多年的老員工。零售連鎖企業(yè)的普通員工工作并不好找，只要在企業(yè)有一定的歸屬感，他們就不會輕易離開。

洪萬康則認(rèn)為，建立融洽的員工關(guān)系，能夠防止內(nèi)耗，更好地促進(jìn)銷售工作，讓員工發(fā)自內(nèi)心地為消費者服務(wù)。

據(jù)了解，大潤發(fā)并沒有給每年新增店面數(shù)量設(shè)立上下限，而是會根據(jù)情況，順其自然發(fā)展，近三年來大潤發(fā)保持了平均每年新增加20家左右店面的擴(kuò)張速度。

業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，按照目前的發(fā)展速度，大潤發(fā)將很快超越家樂福，繼獲得單店銷售額冠軍之后，再摘下年度銷售收入同行業(yè)第一的桂冠。