● 歐陽杰 李 鳳

中國移動寧波分公司的企業(yè)文化建設(shè)

● 歐陽杰 李 鳳

本文以中國移動寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)過程為例，探討和分析了分支機(jī)構(gòu)如何在集團(tuán)公司文化的統(tǒng)一旗幟下，結(jié)合自身特點(diǎn)開展企業(yè)文化建設(shè)，真正發(fā)揮文化對企業(yè)發(fā)展的作用。

集團(tuán)公司 企業(yè)文化建設(shè) 落地

在企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐中，如何讓分子公司遍布全國的集團(tuán)公司企業(yè)文化落地是一大難題。筆者從2007年起作為咨詢顧問參與了中國移動通信集團(tuán)公司（以下簡稱中國移動）寧波分公司（以下簡稱寧波公司）的企業(yè)文化建設(shè)。寧波公司推進(jìn)集團(tuán)公司企業(yè)文化落地的過程中形成了自身獨(dú)特的管理方式，效果顯著。本文以此為例，全景式地展現(xiàn)集團(tuán)公司企業(yè)文化在分支機(jī)構(gòu)的落地及啟示。

一、寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)背景

2006年初，作為“一個(gè)中國移動”戰(zhàn)略的重要組成部分，中國移動確立了以“正德厚生、臻于至善”為核心價(jià)值觀、以“以天下之至誠而盡己之性、盡人之性、盡物之性”為責(zé)任觀、以“責(zé)任”和“卓越”為重心的企業(yè)文化，制定了以“知”（2006年）、“信”（2007年）、“行”（2008年）為主題、以地市分公司為落地重點(diǎn)的企業(yè)文化建設(shè)三年行動計(jì)劃，并以宣傳和貫徹為抓手在整個(gè)集團(tuán)大規(guī)模地推行企業(yè)文化建設(shè)。

寧波公司在營業(yè)收入、市場份額和客戶滿意度等績效指標(biāo)上遠(yuǎn)優(yōu)于競爭對手，為了全面提升企業(yè)核心能力、優(yōu)化企業(yè)社會形象，公司決定以集團(tuán)公司企業(yè)文化落地為契機(jī)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。他們的考慮是：（1）即將到來的電信行業(yè)重組和3G全業(yè)務(wù)運(yùn)營以及由此帶來的巨大挑戰(zhàn)；（2）公司管理較為粗放，本位主義仍較嚴(yán)重，派遣制員工歸屬感不強(qiáng)、流失嚴(yán)重；（3）社會公眾對寧波公司誤解較深，認(rèn)為公司店大欺客、靠壟斷攫取高額利潤、社會責(zé)任感不強(qiáng)。

二、寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐

按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一布置，寧波公司從2006年起正式啟動企業(yè)文化建設(shè)，并在實(shí)踐中逐步探索出了一條獨(dú)具特色的企業(yè)文化建設(shè)之路。

1.指導(dǎo)思想和推進(jìn)思路

在企業(yè)文化建設(shè)中，寧波公司堅(jiān)持寓文化于管理，踐行“既要抬頭看路，又要埋頭拉車，且要潤物無聲”?！疤ь^看路”是指企業(yè)文化建設(shè)要服從和服務(wù)于集團(tuán)公司文化落地和寧波公司持續(xù)發(fā)展兩個(gè)大局?！奥耦^拉車”是指在高舉集團(tuán)文化落地大旗的同時(shí)，要結(jié)合公司實(shí)際將集團(tuán)的企業(yè)文化理念具體化，著眼公司具體問題和重大矛盾的解決。“潤物無聲”是指企業(yè)文化建設(shè)要更多地以和風(fēng)細(xì)雨的方式持續(xù)推進(jìn)，不搞運(yùn)動、不搞抽風(fēng)式的發(fā)展?；谝陨显瓌t，寧波公司以PDCA為指導(dǎo)制定了企業(yè)文化建設(shè)的整體推進(jìn)思路（見圖1）。

與傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)相比，寧波公司將企業(yè)文化測量作為企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。就像績效管理可以通過考核總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)問題、提升績效一樣，文化建設(shè)同樣需要對結(jié)果進(jìn)行評估。文化建設(shè)的結(jié)果主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，從員工角度而言主要是外顯于行，即文化的作用主要體現(xiàn)在員工行為的改變上；從企業(yè)角度而言主要是彰顯于績，即文化建設(shè)是否有效主要通過經(jīng)營績效來體現(xiàn)，這里的績效既包括市場份額和利潤等硬績效，也包括員工滿意度、品牌等軟績效。

圖1 寧波公司企業(yè)文化建設(shè)整體推進(jìn)思路

基于自身經(jīng)驗(yàn)和外部研究，寧波公司在2007年提出企業(yè)文化落地的關(guān)鍵在于堅(jiān)持“四個(gè)一”不動搖：一條主線，即企業(yè)文化建設(shè)不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營的主線；一個(gè)群體，即直線經(jīng)理言傳身教，作為企業(yè)文化建設(shè)的第一人；一個(gè)載體，即管理的過程本身即文化落地的過程，融合文化與管理；一把尺子，即要通過企業(yè)文化的精確測量，明確企業(yè)文化建設(shè)的努力方向。

2.化集團(tuán)的企業(yè)文化為公司的目標(biāo)文化

要讓文化落地，非常重要的一點(diǎn)是要讓員工明白，文化要我怎樣做，按這些要求做對我有什么好處。從這一點(diǎn)出發(fā)，結(jié)合當(dāng)時(shí)地市公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，寧波公司在詳細(xì)解讀集團(tuán)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上（見圖2）提出了“五大文化品性”和“九大文化行為”，并將其作為寧波公司的目標(biāo)文化，其中“五大文化品性”著眼于做人“，九大文化行為”著眼于做事（見圖3）。

雖然五大文化品性和九大文化行為并不直接與市場營銷、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營等相關(guān)，但是它抓住了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理具體活動所應(yīng)遵循的基本原則，集中體現(xiàn)了公司管理層在當(dāng)時(shí)環(huán)境下對如何有效經(jīng)營寧波公司、如何處理好企業(yè)內(nèi)外各種關(guān)系的系統(tǒng)思考，有效解決了很多公司在企業(yè)文化建設(shè)過程中“兩張皮”的問題。

3.化目標(biāo)文化為員工行為

目標(biāo)文化提出后，接下來的工作就是如何把文化變成企業(yè)和員工的具體行為。在這個(gè)過程中，寧波公司以堅(jiān)持潤物無聲為主，不求“畢其功于一役”，始終以生產(chǎn)經(jīng)營為主線、圍繞生產(chǎn)經(jīng)營做文章，在強(qiáng)調(diào)把事情做好、做到位的同時(shí)，亦要求文化服務(wù)到位、落地到人，做到既不“喧賓奪主”、亦不“碌碌無為”。在推進(jìn)文化落地的過程中，除大家通常強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化宣貫外，寧波公司在企業(yè)文化的顯性化和制度化上做了大量的工作。

（1）企業(yè)文化顯性化

顯性化是指通過張貼、上墻等營造一個(gè)文化無處不在的物理氛圍。以企業(yè)文化小故事為例，自2006年以來，寧波公司每年都會出一期，把一年來發(fā)生在寧波公司員工身邊的小故事從五大文化品性、九大文化行為的角度進(jìn)行解讀，讓故事的撰寫者和閱讀者感到寧波公司提倡的文化品性并不高深、文化行為并不遙遠(yuǎn)，這些文化就在我的身邊，我也能做到，我也應(yīng)當(dāng)做到。而這正是集團(tuán)公司企業(yè)文化宣傳和貫徹的關(guān)鍵所在：集團(tuán)公司的核心理念體系應(yīng)高雅且其言約意豐，唯此集團(tuán)公司的文化才能兼顧各地實(shí)際，成為各分子公司文化建設(shè)之最大公約數(shù)。但是在落地特別是在給基層員工進(jìn)行宣貫的過程中，就應(yīng)將這些高雅和言約意豐的表達(dá)化為簡潔和易于理解的行動指南，唯此集團(tuán)公司的企業(yè)文化才能內(nèi)化于心、外顯于行。

（2）企業(yè)文化制度化

寧波公司對制度化有自己的理解。起初大家都認(rèn)為制度化就是將企業(yè)文化的要求變成具體制度如行為規(guī)范等，但是這種轉(zhuǎn)化很復(fù)雜，過泛則易流于形式，過細(xì)則易掛一漏萬且不易傳播。其實(shí)制度化的涵義很廣，除把企業(yè)文化之基本要求化為規(guī)章流程外，還可以把員工在生產(chǎn)經(jīng)營管理實(shí)踐中創(chuàng)造的好做法加以標(biāo)準(zhǔn)化，如將員工的客戶服務(wù)實(shí)踐加以總結(jié)并以員工名字命名為“小燕子標(biāo)準(zhǔn)操作法”；也可以把工作落地的具體要求加以提煉使之概要化，如“七個(gè)一快樂團(tuán)隊(duì)”（建一個(gè)美麗的“家”、搞一次快樂的活動、開一次有意義的會議、露一張燦爛的笑臉、亮一手過硬的本領(lǐng)、分享一下成功的快樂、用心做一件實(shí)事）等。所以從企業(yè)文化落地的角度看，制度化是指企業(yè)和員工在生產(chǎn)經(jīng)營管理中創(chuàng)造出來的、體現(xiàn)了企業(yè)文化落地要求且被實(shí)踐證明有助于企業(yè)文化落地的制度、流程、規(guī)范和期望的總和。下面筆者以九大文化中的學(xué)習(xí)文化為例，詳細(xì)講述寧波公司是如何推進(jìn)文化落地的。

學(xué)習(xí)文化包括個(gè)人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)兩個(gè)方面。個(gè)人學(xué)習(xí)就是要營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，使學(xué)習(xí)成為員工自覺、自主和自動的習(xí)慣。組織學(xué)習(xí)就是要把員工個(gè)人的知識和經(jīng)驗(yàn)沉淀到組織，打造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、協(xié)同共進(jìn)的學(xué)習(xí)型組織。在學(xué)習(xí)文化落地的過程中，宣傳和貫徹不是最重要的，因?yàn)閱T工大多具有本科以上學(xué)歷，很小的時(shí)候就知道學(xué)習(xí)改變?nèi)松?、知識改變命運(yùn)的道理。另外與個(gè)人學(xué)習(xí)相比，組織學(xué)習(xí)更重要、落地起來也更難，因?yàn)橐环矫媸苤袊鴤鹘y(tǒng)文化中“教會徒弟餓死師傅”的舊觀念影響，另一方面很多員工都是獨(dú)生子女，而獨(dú)生子女群體的分享意識整體不足，這都會對員工之間的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)形成阻礙?；谏鲜隹紤]，寧波公司在推進(jìn)學(xué)習(xí)文化落地時(shí)，有兩個(gè)重點(diǎn)，一是在推進(jìn)方式上以制度化為重點(diǎn)，二是在推進(jìn)內(nèi)容上以組織學(xué)習(xí)為重點(diǎn)。

方向和方式確定后，接下來的工作就是務(wù)實(shí)推進(jìn)了。在這個(gè)過程中，寧波公司主要采取了以下三個(gè)措施：優(yōu)化原有的以師帶徒實(shí)踐，使之成為一種長效機(jī)制和優(yōu)良傳統(tǒng)；以QC小組、白板文化（即大家在白板上各抒己見，通過智慧碰撞形成共識）等為載體，推動班組和部門層面基于問題解決和持續(xù)改善的團(tuán)隊(duì)型學(xué)習(xí)；優(yōu)化原有的培訓(xùn)實(shí)踐，重點(diǎn)打造內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)、管理和激勵(lì)體系，通過把生產(chǎn)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)提煉，并在此基礎(chǔ)上通過內(nèi)訓(xùn)師迅速傳遞到組織，其目標(biāo)在于化個(gè)人知識經(jīng)驗(yàn)和局部最佳實(shí)踐為組織之共同財(cái)富。

4.以量化的方式推動企業(yè)文化的持續(xù)提升

文化是一個(gè)客觀存在的實(shí)體。在沒有統(tǒng)一的文化之前，我們的任務(wù)是建設(shè)文化并使之落地生根，隨著員工共事時(shí)間的增多，企業(yè)會形成很多文化，其中既有企業(yè)刻意引導(dǎo)形成的，也有作為副產(chǎn)品伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的。不管是怎樣形成的，這些文化并不會因?yàn)槠髽I(yè)不關(guān)注而不影響員工的行為和企業(yè)的績效。所以必須對文化進(jìn)行管理，使之更好地服從和服務(wù)于公司的核心能力和競爭優(yōu)勢。

怎樣對文化進(jìn)行管理？首先要弄明白文化管理到底管什么。這個(gè)問題看起來很簡單，但實(shí)則不易回答，因?yàn)槲幕⒉皇且粋€(gè)原子概念，而是由很多內(nèi)容復(fù)合而成的，大家經(jīng)常提到的理念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等，都是文化的有機(jī)組成部分。為了避免將文化外延泛化可能帶來的“大而無當(dāng)”，寧波公司一開始就將文化管理的對象具體化為公司所提的目標(biāo)文化即“五大文化品性”和“九大文化行為”。

管理對象明確后，接下來的問題是怎樣管理目標(biāo)文化。“不可量化的東西是不能被管理的”，要對目標(biāo)文化進(jìn)行管理，就必須先解決目標(biāo)文化的量化問題。而文化的一個(gè)重要特點(diǎn)是雖然我們能感覺到文化的存在，但文化本身很難描述，更難量化。但這并不是說文化不能量化，關(guān)鍵是要量化什么。如前所述，寧波公司文化管理的對象是“五大文化品性”和“九大文化行為”，因此寧波公司企業(yè)文化測量的目標(biāo)非常明確，即從做人的角度看員工身上的“五大文化品性”體現(xiàn)得怎樣，從做事的角度看公司層面的“九大文化行為”落地得如何。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)有兩個(gè)關(guān)鍵：

（1）編制測量問卷。借助心理測量理論，寧波公司先把“五大文化品性”和“九大文化行為”具體化為公司大力提倡的關(guān)鍵行為，然后采用五分制利克特量表將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化測量問卷。

（2）解讀測量結(jié)果。判斷文化是否理想的量化指標(biāo)有兩個(gè)，一是優(yōu)劣指數(shù)，通俗地講，即測量所得均值，得分越高，現(xiàn)實(shí)文化與理想文化的差距就越??；二是強(qiáng)度指數(shù)，即群體對同一文化維度評價(jià)的趨同程度。強(qiáng)度指數(shù)對于文化管理十分關(guān)鍵：假定兩個(gè)企業(yè)各有1000人參加測量，在某一文化維度上兩者的得分都是70分，其中A企業(yè)50%的評價(jià)是100分，50%的評價(jià)是40分；B企業(yè)50%的評價(jià)是75分，50%的評價(jià)是65分。顯然B企業(yè)的評價(jià)更為趨同，亦即大家對同一問題的看法更趨同，而這正是文化定義之核心所在，即文化是大家共有的價(jià)值理念和共同的行為方式。

企業(yè)文化測量是企業(yè)文化管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，在解決了文化測量問題后，寧波公司的企業(yè)文化管理從2007年起以PDCA為指導(dǎo)，循序漸進(jìn)地逐年推進(jìn)，一年一個(gè)臺階，真正做到了一年一個(gè)樣、三年大變樣。

5.建設(shè)成效

寧波公司企業(yè)文化落地的過程，也是寧波公司內(nèi)部管理和外部形象持續(xù)改善的過程。2006年到2009年寧波公司的市場占有率、客戶滿意度和員工滿意度連年攀升，而員工流失率連逐年降低，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與員工職業(yè)發(fā)展的良性互動。

三、總結(jié)與啟示

集團(tuán)公司企業(yè)文化落地中有三大難題：一是怎樣讓文化落地，即讓集團(tuán)的文化理念化內(nèi)化于員工之心、外顯于員工之行；二是如何處理集團(tuán)公司主文化和分子公司亞文化之間的關(guān)系，做到既能保障集團(tuán)整體形象的統(tǒng)一性，同時(shí)又有足夠的差異性以滿足分子公司生產(chǎn)經(jīng)營之所需；三是怎樣通過文化落地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和生產(chǎn)經(jīng)營的緊密結(jié)合，避免形成“兩張皮”。寧波公司的企業(yè)文化建設(shè)在這三個(gè)方面都做出了有益的探索。

首先，寧波公司將集團(tuán)的企業(yè)文化理念具體化為自己的目標(biāo)文化，并通過持續(xù)的顯性化、制度化以及以測量為核心的企業(yè)文化管理，解決了文化落地問題。

其次，基于集團(tuán)文化剖析而提出的“五大文化品性”和“九大文化行為”，既與集團(tuán)文化一脈相承，同時(shí)又切合了寧波公司生產(chǎn)經(jīng)營之需，較好地解決了集團(tuán)公司主文化和分子公司亞文化之間的矛盾問題。

最后，通過從企業(yè)面臨的主要問題和主要矛盾出發(fā)提煉目標(biāo)文化、寓文化于管理之中并通過文化測量分析企業(yè)管理短板所在、以文化為手段解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨的矛盾與困難等途徑，寧波公司較好地解決了企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營的“兩張皮”的問題，實(shí)現(xiàn)了兩者的有機(jī)統(tǒng)一與良性互動。

1.[美]喬安妮·馬丁著：《組織文化》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2005年出版。

2.[美]T·帕森斯著：《社會行動的結(jié)構(gòu)》，譯林出版社，2006年出版。

3.[美]克利福德·格爾茨著：《文化的解釋》，譯林出版社，1999年出版。

4.[美]喬納森·H·特納著：《社會學(xué)理論的結(jié)構(gòu)》，華夏出版社。

（作者單位：中國人民大學(xué)，首鋼培訓(xùn)中心）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-88383907 E-mail：hrdhsj@126.com