● 周紅云

基于績(jī)效和勝任力的員工價(jià)值評(píng)估與激勵(lì)
——以K公司為例

● 周紅云

本文以高新技術(shù)企業(yè)為案例，探討基于績(jī)效和勝任力的員工價(jià)值評(píng)估的作用、具體的評(píng)估流程及差異化的激勵(lì)策略。

績(jī)效 勝任力 員工價(jià)值

K公司是一個(gè)經(jīng)國(guó)家科技部認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)，專(zhuān)門(mén)從事化學(xué)新材料及新工藝的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及技術(shù)服務(wù)，前身是某省化學(xué)研究院。2009年，作為該省首家改革試點(diǎn)單位，由事業(yè)單位改制成股份制公司。

改制前，K公司對(duì)員工實(shí)行的是“崗位+績(jī)效”定價(jià)模式，其中崗位價(jià)值主要依據(jù)勞動(dòng)責(zé)任的輕重、勞動(dòng)技能的高低、勞動(dòng)強(qiáng)度的大小以及勞動(dòng)環(huán)境的好差等因素進(jìn)行衡量，一崗一價(jià)，崗變價(jià)變，因而崗位價(jià)值相對(duì)穩(wěn)定，只要職位不動(dòng)，崗位價(jià)值基本不變?？?jī)效價(jià)值則依據(jù)員工的實(shí)際業(yè)績(jī)靈活變動(dòng)，因此，對(duì)員工的激勵(lì)主要依賴(lài)于績(jī)效價(jià)值。在實(shí)施的過(guò)程中，該模式逐漸暴露出一些問(wèn)題。

在生產(chǎn)部，生產(chǎn)人員高度重視那些可量化的績(jī)效，如成品一次合格率、生產(chǎn)計(jì)劃完成率、原料損耗率等，卻不愿做那些不易量化的事務(wù)，如加班加點(diǎn)、幫助同事等等；在研發(fā)部，一些研發(fā)人員只關(guān)注“短、平、快”的項(xiàng)目，不愿意潛心研究短期績(jī)效不明顯，而有利于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的項(xiàng)目；在銷(xiāo)售部，績(jī)效定價(jià)的問(wèn)題于2008年嚴(yán)重凸現(xiàn)，受全球性金融危機(jī)的影響，K公司的銷(xiāo)量大跌，銷(xiāo)售員的薪酬急劇下降，甚至一些能力非常強(qiáng)的銷(xiāo)售員也只能拿到基本的崗位薪酬。銷(xiāo)售部86%的人員聯(lián)名投訴，強(qiáng)烈反對(duì)現(xiàn)有的員工定價(jià)制度。

2009年，K公司以改制為契機(jī)，對(duì)員工定價(jià)模式進(jìn)行了全方位的變革，以崗位分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建了基于績(jī)效和勝任力的兩維價(jià)值評(píng)估體系。與原有模式相比，主要的差異是將崗位定價(jià)改為勝任力定價(jià)。勝任力定價(jià)不是對(duì)崗位定價(jià)的否定，而是在崗位定價(jià)的基礎(chǔ)上，關(guān)注了有利于績(jī)效提升的個(gè)人素質(zhì)，是崗位價(jià)值和素質(zhì)價(jià)值的綜合，在一年多的運(yùn)行中，K公司“績(jī)效+勝任力”的定價(jià)模式，實(shí)現(xiàn)了多重價(jià)值的平衡，受到員工的普遍歡迎。

一、基于績(jī)效和勝任力探索對(duì)員工定價(jià)

1.當(dāng)期價(jià)值和未來(lái)價(jià)值的平衡?？?jī)效主要考核員工過(guò)去的表現(xiàn)，關(guān)注的是員工的當(dāng)期價(jià)值。但有些工作，比如研發(fā)人員的工作成果往往以構(gòu)思、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明等形式出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)價(jià)值具有潛在性，短期內(nèi)很難形成直接衡量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，片面關(guān)注績(jī)效價(jià)值，容易誘發(fā)員工的急功近利行為。在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)普遍處在變動(dòng)的環(huán)境中，員工將來(lái)對(duì)企業(yè)能否有貢獻(xiàn)比員工過(guò)去的表現(xiàn)更重要。將勝任力納入員工的價(jià)值評(píng)估體系，可以鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)以提升自己的勝任力，最終使組織獲取持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.可控價(jià)值和不可控價(jià)值的平衡。勝任力的本質(zhì)是潛藏在員工體內(nèi)的人力資本，這種資本價(jià)值的發(fā)揮完全由本人控制。而績(jī)效的影響因素則更為復(fù)雜，除了受員工的知識(shí)、技能、主動(dòng)性等內(nèi)在可控的因素影響之外，還受到機(jī)遇、市場(chǎng)環(huán)境等外界不可控因素的影響，是不可控的價(jià)值。K公司通過(guò)勝任力和績(jī)效對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，使可控價(jià)值和不可控價(jià)值有效平衡，避免了薪酬隨環(huán)境變化而劇烈波動(dòng)的局面。

3.前因價(jià)值和后果價(jià)值的平衡。勝任力與工作績(jī)效存在高度相關(guān)的因果關(guān)系，它可以預(yù)測(cè)員工未來(lái)的工作績(jī)效并能區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績(jī)者與普通業(yè)績(jī)者。因此，通過(guò)對(duì)動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、知識(shí)和技能等素質(zhì)測(cè)評(píng)，可以預(yù)期員工的行為表現(xiàn)以及績(jī)效水平，兩者的有效結(jié)合可以實(shí)現(xiàn)前因價(jià)值和后果價(jià)值的平衡。

4.潛在價(jià)值和現(xiàn)實(shí)價(jià)值的平衡。勝任力是員工的潛在價(jià)值，高勝任力表明員工具有創(chuàng)造高績(jī)效的潛質(zhì)，但能否真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，還受到員工自身能動(dòng)性的制約。與物質(zhì)資本不同，人力資本產(chǎn)權(quán)具有天然屬于個(gè)人所有的特殊性，只有當(dāng)員工積極主動(dòng)地付出時(shí)，其潛在價(jià)值才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)價(jià)值。因此，除勝任力價(jià)值外，還必須考慮已變現(xiàn)的績(jī)效價(jià)值，使?jié)撛趦r(jià)值和現(xiàn)實(shí)價(jià)值得以平衡。

5.有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值的平衡?？?jī)效主要考核員工對(duì)組織所做出的看得見(jiàn)、摸得著的貢獻(xiàn)，關(guān)注的是員工的有形價(jià)值，一般可通過(guò)客觀指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。但有些工作由于沒(méi)有固定的流程和模式，沒(méi)有客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，如服務(wù)人員和研發(fā)人員，很難對(duì)其績(jī)效進(jìn)行科學(xué)地評(píng)估。于是，K公司通過(guò)評(píng)價(jià)勝任力，比如服務(wù)人員的服務(wù)意識(shí)、溝通能力、責(zé)任心、主動(dòng)性、關(guān)注細(xì)節(jié)，研發(fā)人員的成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)能力、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神等指標(biāo)，來(lái)衡量員工無(wú)形的勝任力價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值的平衡。

二、員工價(jià)值評(píng)估流程

員工價(jià)值評(píng)估的起點(diǎn)和依據(jù)是崗位分析，K公司在對(duì)所有的職位進(jìn)行分類(lèi)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)完整的崗位分析，形成工作說(shuō)明書(shū)和工作規(guī)范，然后沿著績(jī)效定價(jià)和勝任力定價(jià)兩條主線對(duì)員工的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，最后，根據(jù)崗位的工作特征，對(duì)兩維價(jià)值加權(quán)求和，形成員工的最終價(jià)值（見(jiàn)圖1）。

1.績(jī)效定價(jià)

第一，根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)，明確員工的崗位職責(zé)，據(jù)此制定績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃主要包括績(jī)效指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效周期等內(nèi)容。其中，績(jī)效指標(biāo)解決“評(píng)估什么”的問(wèn)題，因崗而異，目的是強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，使員工各司其職，各負(fù)其責(zé)；績(jī)效目標(biāo)關(guān)注績(jī)效“應(yīng)達(dá)到什么水平”，其制定依據(jù)SMART原則，即明確的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）和有時(shí)限的（Time—bounded）；績(jī)效周期解決“多久評(píng)估一次”的問(wèn)題，不同的崗位有所差異。以管理職位為例，在K公司，管理者分為高、中、低三層，高層側(cè)重戰(zhàn)略管理，由于短期內(nèi)不易取得成果，其評(píng)價(jià)周期較長(zhǎng)，五年一評(píng)；中層管理者，如各部門(mén)主管，一年一評(píng)；基層管理者的評(píng)價(jià)周期最短，如車(chē)間主任，半年一評(píng)。

第二，選擇評(píng)估主體和評(píng)估方法對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)估主體依據(jù)工作所接觸的對(duì)象而定，選取360度評(píng)估主體，例如銷(xiāo)售經(jīng)理的考核主體是上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶(hù)。評(píng)估方法有絕對(duì)評(píng)價(jià)和相對(duì)評(píng)價(jià)兩種，絕對(duì)評(píng)價(jià)適用于有客觀標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)，相對(duì)評(píng)價(jià)則適用于沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，根據(jù)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的相互比較做出評(píng)價(jià)（見(jiàn)表1）。

表1 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法（以銷(xiāo)售經(jīng)理為例）

第三，績(jī)效反饋面談。評(píng)估結(jié)束后，人力資源部將結(jié)果公示，并與員工進(jìn)行面談，目的使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，否則對(duì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)，使之完善。

第四，市場(chǎng)調(diào)節(jié)?？紤]到績(jī)效定價(jià)的目的不僅實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，而且為了在合理定價(jià)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)制度，從而吸引和留住人才。因此，K公司在內(nèi)部績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)同行業(yè)同工種的業(yè)績(jī)和薪酬進(jìn)行調(diào)查和比較，形成外部調(diào)節(jié)系數(shù)，對(duì)本公司的員工價(jià)值進(jìn)行調(diào)整，從而實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值評(píng)估的外部公平。

2.勝任力定價(jià)

第一，勝任力建模。K公司的勝任力模型綜合考慮崗位勝任力和文化勝任力，前者是員工為勝任某一具體職位而必須具備的知識(shí)、技能、性格特質(zhì)及其他個(gè)性化能力要素；后者是組織內(nèi)所有職位的任職者都必須具備的，由組織的文化和戰(zhàn)略決定并與之契合的行為特征，是組織為實(shí)現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)所需的勝任力。崗位勝任力和文化勝任力指標(biāo)分別以工作規(guī)范和組織特征為依據(jù)，運(yùn)用行為事件訪談法提取而成。具體步驟為：首先進(jìn)行行為事件訪談，形成訪談報(bào)告，從中分析各種勝任特征的頻次；然后，運(yùn)用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件，對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)的發(fā)生頻次和相關(guān)程度進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)和T檢驗(yàn)，找出兩組的共性與差異性特征；最后，將差異顯著的勝任力因子提取出來(lái)并命名。

第二，模型檢驗(yàn)。為了保證模型的準(zhǔn)確性，K公司根據(jù)“預(yù)測(cè)效度”加以檢驗(yàn)。操作步驟為：隨機(jī)選取兩組條件等同的員工，根據(jù)初步得到的勝任力模型開(kāi)發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容，只對(duì)其中的一組進(jìn)行勝任力培訓(xùn)，另一組則不培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，讓這兩組員工執(zhí)行相同的任務(wù)，最后對(duì)他們的績(jī)效進(jìn)行考核。分析他們前后的績(jī)效變化，如果接受勝任力培訓(xùn)的那一組員工的績(jī)效提升顯著高于沒(méi)有接受培訓(xùn)的一組，則證明勝任力模型是有效的，否則進(jìn)行修正。

第三，勝任力評(píng)估。評(píng)估方法主要有心理測(cè)驗(yàn)、面試和評(píng)價(jià)中心，三種方法各有利弊，分別適合不同的人員（見(jiàn)表2）。K公司與某人才測(cè)評(píng)公司合作，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，開(kāi)發(fā)了成就動(dòng)機(jī)、智力、興趣、態(tài)度、性格、品德等心理測(cè)評(píng)量表，并綜合運(yùn)用面試以及公文筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景模擬等評(píng)價(jià)中心技術(shù)，對(duì)員工勝任力要素進(jìn)行測(cè)評(píng)。

表2 勝任力評(píng)估方法的比較

最后，量化分析。由于勝任力大多是主觀的定性判斷，不像績(jī)效相對(duì)容易量化，為了使員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，K公司綜合運(yùn)用模糊量化、類(lèi)別量化、當(dāng)量量化等方法，將定性數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為定量數(shù)據(jù)。

3.加權(quán)求和

加權(quán)求和是員工價(jià)值評(píng)估的最后環(huán)節(jié)。在績(jī)效和勝任力兩類(lèi)價(jià)值的權(quán)重分配上，K公司綜合考慮工作的程序化程度、獨(dú)立性程度和環(huán)境變動(dòng)程度三種崗位特征。當(dāng)工作的程序化程度較高時(shí)，制定明確的工作規(guī)范往往比較容易，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)客觀，容易衡量，則績(jī)效的權(quán)重較高；當(dāng)工作的獨(dú)立性程度較高時(shí)，管理者很難對(duì)這類(lèi)工作進(jìn)行完全的過(guò)程控制，績(jī)效評(píng)估的客觀性較低，則績(jī)效的權(quán)重較小；當(dāng)工作環(huán)境的變動(dòng)程度較大時(shí)，制訂明確的工作標(biāo)準(zhǔn)或績(jī)效目標(biāo)比較困難，客觀性績(jī)效的權(quán)重就不能太高，而主觀性勝任力價(jià)值的權(quán)重可適當(dāng)提高。實(shí)際上，這三種工作特征是相互影響的。當(dāng)工作環(huán)境變動(dòng)程度很高時(shí)，很難對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)督和控制，工作獨(dú)立性相應(yīng)增強(qiáng)，且程序化程度會(huì)降低，典型的崗位是研發(fā)人員，由于評(píng)價(jià)內(nèi)容的客觀性很低，因而績(jī)效的權(quán)重較小。反之，當(dāng)工作環(huán)境的變動(dòng)程度較低時(shí)，工作的程序化程度可能會(huì)相應(yīng)的提高，而工作的獨(dú)立性程度則會(huì)相應(yīng)地較低，可以對(duì)績(jī)效進(jìn)行客觀地評(píng)估，則績(jī)效的權(quán)重較大，勝任力權(quán)重較小，典型職位是流水線生產(chǎn)工人。

三、員工激勵(lì)策略

K公司以員工的績(jī)效價(jià)值和勝任力價(jià)值作為兩個(gè)維度，依據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果將員工分為核心型、發(fā)展型、潛能型和淘汰型四類(lèi)（見(jiàn)圖2），分別實(shí)施差異化的激勵(lì)策略，并隨著員工價(jià)值的變化不斷調(diào)整激勵(lì)方法，實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)與價(jià)值評(píng)估的動(dòng)態(tài)吻合。

1.核心型員工。核心型員工績(jī)效和勝任力價(jià)值均較高，是企業(yè)不可或缺的高級(jí)人才，是組織保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。對(duì)核心型員工，K公司最為重視，以其需求為根本出發(fā)點(diǎn)，力圖采取以下措施提升其滿(mǎn)意度：（1）工作激勵(lì)。核心型員工具有較高的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，非?？粗毓ぷ鞅旧韼Ыo他們的成就感，為此，K公司通過(guò)工作豐富化、工作擴(kuò)大化、工作輪換等方式，使其工作更具新鮮感，更具挑戰(zhàn)性。（2）參與激勵(lì)。邀請(qǐng)核心型員工參加公司的重大會(huì)議，與公司高層共同商議戰(zhàn)略規(guī)劃、部門(mén)重組、人事調(diào)整等重大決策，從而激發(fā)核心型員工的工作使命感、自豪感和責(zé)任感。（3）股權(quán)激勵(lì)。除了對(duì)核心員工支付具有外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪水外，K公司還以管理入股、技術(shù)入股等形式讓其持有公司的股份，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的長(zhǎng)期化。（4）榮譽(yù)激勵(lì)。對(duì)核心型員工授予“金牌員工”、“企業(yè)明星”、“十佳員工”等稱(chēng)號(hào)，張榜公布并通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)宣傳。

2.發(fā)展型員工。發(fā)展型員工績(jī)效較高，但勝任力不足。K公司調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這類(lèi)員工雖然勝任力較為欠缺，但大多具有很強(qiáng)的上進(jìn)心，愛(ài)崗敬業(yè)，經(jīng)過(guò)一定的培訓(xùn)，應(yīng)該具有較大的發(fā)展空間。對(duì)這類(lèi)員工，K公司激勵(lì)的關(guān)鍵是重視職業(yè)發(fā)展，提升工作勝任力，具體措施有：（1）職業(yè)規(guī)劃激勵(lì)。人力資源部對(duì)發(fā)展型員工展開(kāi)問(wèn)卷調(diào)查，舉行深度會(huì)談，了解他們的職業(yè)成長(zhǎng)需求，并結(jié)合組織的需要，與他們共同設(shè)計(jì)了個(gè)性化的職業(yè)成長(zhǎng)路徑和培訓(xùn)計(jì)劃。（2）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)。K公司邀請(qǐng)知名學(xué)者或?qū)嶋H工作中的專(zhuān)家，對(duì)發(fā)展型員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，并在公司內(nèi)部建立了專(zhuān)門(mén)的電子知識(shí)庫(kù)，通過(guò)Word、PPT、視頻等形式將好書(shū)和優(yōu)質(zhì)課程鏈接到公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上，員工可以不受時(shí)間約束地利用該系統(tǒng)在線學(xué)習(xí)。此外，通過(guò)“傳幫帶”，為每名發(fā)展型員工安排一名“內(nèi)訓(xùn)師”，實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”的日常指導(dǎo)和幫助。（3）崗位輪換激勵(lì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，豐富的工作經(jīng)歷意味著知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的豐富，K公司通過(guò)員工輪崗?fù)貙拞T工的職業(yè)發(fā)展道路，進(jìn)一步提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。

3.潛力型員工。潛力型員工勝任力較高，但潛在能力和素質(zhì)并未轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，實(shí)際工作業(yè)績(jī)并不突出，分析原因，或是工作動(dòng)力不足，或是組織認(rèn)同度不高，或是對(duì)管理制度不滿(mǎn)意。為此，K公司采取了以下激勵(lì)方式：（1）企業(yè)文化激勵(lì)。K公司以形象建設(shè)為載體，以文體活動(dòng)為手段，以思想政治工作為保證，通過(guò)各種途徑構(gòu)筑起“愛(ài)崗、敬業(yè)、忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化，力圖通過(guò)文化的熏陶，調(diào)動(dòng)潛力型員工的內(nèi)在積極性。（2）目標(biāo)激勵(lì)。結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，為潛力型員工設(shè)置明確的、具體的、針對(duì)性強(qiáng)的工作目標(biāo)，從而激發(fā)和強(qiáng)化他們的責(zé)任感和緊迫感，使其主動(dòng)做出更多、更大的貢獻(xiàn)。（3）情感激勵(lì)。與有形的物質(zhì)相比，無(wú)形的情感所產(chǎn)生的激勵(lì)作用更為持久。K公司的領(lǐng)導(dǎo)改變以往只關(guān)心工作的管理模式，加強(qiáng)了與下屬的溝通，切實(shí)關(guān)心他們的生活、工作和個(gè)人成長(zhǎng)，增強(qiáng)他們的歸屬感和忠誠(chéng)感。（4）自我管理激勵(lì)。潛力型員工具有較強(qiáng)的勝任力，完全可以有效地控制自己的工作，他們追求工作的自主性，比較在意自我引導(dǎo)和自我管理，相反，行政命令和監(jiān)控反而會(huì)引起他們的反感，抑制他們的能動(dòng)性。因此，K公司一方面根據(jù)任務(wù)要求進(jìn)行充分授權(quán)，允許員工在一定的限度內(nèi)自我管理，變“要我做”為“我要做”；另一方面，為員工提供資金、物資及人力支持，保證工作順利進(jìn)行。

4.淘汰型員工。淘汰型員工績(jī)效和勝任力均很低，屬于公司最不理想的員工。對(duì)這類(lèi)員工，K公司的激勵(lì)重心是盡可能提升其價(jià)值，必要時(shí)進(jìn)行淘汰，具體措施有：（1）激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。對(duì)于淘汰型員工，K公司通過(guò)教育使他們意識(shí)到，在以競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，只有適者才能生存，從而培養(yǎng)和激發(fā)他們不斷學(xué)習(xí)、努力工作的行為動(dòng)機(jī)。（2）轉(zhuǎn)崗和培訓(xùn)。淘汰型員工兩維價(jià)值均低的主要原因是人崗不匹配，在接受相應(yīng)的培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗之后，有些員工的績(jī)效和勝任力有了顯著提升。（3）淘汰出局。對(duì)于培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗之后，仍不能勝任本職工作的員工予以辭退。

1.杜娟、趙曙明：《基于勝任力和市場(chǎng)導(dǎo)向的組織績(jī)效評(píng)估體系研究》，載《管理評(píng)論》，2009年第3期。

2.趙琛徽：《知識(shí)員工雇傭管理模式研究》，載《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2004年第8期。

3.方振邦：《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007年版。

4.陳芳：《績(jī)效管理》，深圳海天出版社，2002年版。

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)，武漢大學(xué)）

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