從1979年到2009年，從500元到300億，他以敢為人先的勇氣和堅韌不拔的意志徹底改變了自己面朝黃土背朝天的命運；他思維超前，慧眼獨到，行動果敢，其創(chuàng)富傳奇被人津津樂道；他把對生命的感悟融入企業(yè)文化，虔誠篤志勇闖家族制、多元化、國際化的“民企三關(guān)”路；震后圖強，涅磐重生，他用責(zé)任實現(xiàn)在地震的廢墟上發(fā)出“給我們一年時間，還世界一個嶄新的宏達”的豪言壯語；在金融危機的沖擊中，他毅然公開承諾：“不減產(chǎn)、不停產(chǎn)、不裁員、不減薪、不欠薪”的“五不”社會責(zé)任……他就是全國人大代表、全國工商聯(lián)副主席、宏達集團董事局主席兼黨委書記劉滄龍。
　　
　　宏則龍騰滄?！淖兠\的選擇
　　
　　“這對我一生來說是件小事，但非常重要，因為它是我未來的基礎(chǔ)。如果沒有這段經(jīng)歷，以后做什么事，即使我對自己有信心，別人也未必相信?！倍嗄暌院?，劉滄龍談起當(dāng)廠長這件事對自己一生的影響時不無感慨地說。
　　起步，敏銳發(fā)現(xiàn)商機
　　20世紀(jì)70年代末，改革開放正悄悄拉開大幕。什邡縣民主公社（現(xiàn)師古鎮(zhèn)）依然封閉而沉寂，人們?nèi)諒?fù)一日地過著安靜而貧乏的生活。劉滄龍，這位20出頭的年輕人卻怎么也安靜不下來，他不相信每天面朝黃土背朝天將是他一生的生活！他每天都苦苦思索著如何改變自己的人生。
　　終于機會來了，公社需要找一個能人來改變公社榨油廠日益下滑的生產(chǎn)狀況。劉滄龍想“人家能干我為什么不能干”，憑著這一股初生牛犢不怕虎的闖勁兒，劉滄龍競聘當(dāng)了廠長，這可以看作是他的第一次“滄龍出?！?。
　　隨著農(nóng)村土地承包責(zé)任制的實施，農(nóng)民種田的積極性被極大地調(diào)動起來，磷肥等各種化肥異常緊缺的現(xiàn)狀，讓劉滄龍敏銳地發(fā)現(xiàn)了商機。
　　劉滄龍敢為人先，以500元錢作為啟動資金，買來原料磷礦粉和硫酸，與兩名同事，掘了幾個土坑，開始試驗生產(chǎn)磷肥。不久他們成功試驗出了后來一直經(jīng)久不衰且被人常提及的“凼凼肥”，建立了四川宏達集團的前身——什邡縣民主磷肥廠。
　　為了工廠的發(fā)展，劉滄龍嘗遍了巨大的痛苦與心酸，成功走出了技術(shù)人員奇缺、員工素質(zhì)不高、原料稀缺等建廠之初的困境。他抓住國家對磷肥廠生產(chǎn)能力不能低于5萬噸、10萬噸等幾個重大措施為契機發(fā)展壯大工廠，將自己工廠的生產(chǎn)能力提升到10萬噸。
　　同時，他開始不斷自學(xué)機械、化工方面的知識，以此來充實和武裝自己。作為上世紀(jì)80年代初四川省優(yōu)秀青年企業(yè)家，劉滄龍還被推薦到深圳大學(xué)學(xué)習(xí)了一年，較為系統(tǒng)、先進的企業(yè)經(jīng)營管理之道成為他事業(yè)和人生的重要轉(zhuǎn)折點。
　　1987年，劉滄龍創(chuàng)辦的磷肥廠已經(jīng)小有成就，在當(dāng)?shù)匾残∮忻麣??？墒?，劉滄龍不安于現(xiàn)狀，時刻保持危機感。他清醒地認(rèn)識到，這是市場的機遇，是產(chǎn)品的成功，不是企業(yè)的成功。當(dāng)時市場上最緊俏的原料是硫酸，說干就干，劉滄龍著手建自己的硫酸廠。
　　要建設(shè)硫酸廠最缺的是資金。劉滄龍想出了“補償貿(mào)易”這個“借雞生蛋”的籌資方式：說服客戶預(yù)付貨款，承諾裝置建好，滿足客戶對產(chǎn)品的需求，而且優(yōu)惠售價。為了說服銀行貸款，說服客戶預(yù)付貨款，在一年的時間里，他拜訪了全國各地用戶和德陽的銀行146次。 有了錢，還要帶著大家干。沒想到，硫酸廠開工建設(shè)不久，就遇上了國家的宏觀調(diào)控，稍有不慎這個項目就會下馬。工程建設(shè)進入攻堅階段，整整56天，劉滄龍都泡在工地上：餓了，啃兩個饅頭；困了，和衣打個盹。離家不到400米，卻沒有回去過一次。在裝置試車投產(chǎn)那一天，過度的疲勞擊倒了他。
　　大家把他送到醫(yī)院，兩瓶鹽水輸進去，他睜開了眼睛，一骨碌翻起來，第一句話就是裝置怎么樣了。親人和工友都流著眼淚，背過身去?？创蠹覜]反應(yīng)，他知道問不出結(jié)果，便一把扯掉針頭，匆匆趕回了工地。劉滄龍硬是憑著他的堅韌和執(zhí)著，同命運抗?fàn)?，與時間賽跑，不分白天黑夜拼命干，終于搶在調(diào)控的“大限”之前，把這個新廠“搶救”了出來。
　　隨著國家宏觀調(diào)控的結(jié)束，市場熱起來了，硫酸的價格也從他開始建廠時的每噸100多元漲到了500多元，企業(yè)贏得了一次大好的發(fā)展機遇。
　　
　　跨越，超前整合資源
　　
　　90年代中期，隨著四川宏達集團生產(chǎn)能力的大幅提高和市場的廣闊需求，對原料保障的要求也日益提高，劉滄龍強烈地感覺到要將集團這一加工型企業(yè)變成資源型企業(yè)的必要性和迫切性。他力排眾議，制定極具發(fā)展眼光的戰(zhàn)略規(guī)劃：走出什邡，尋找資源，有效整合，開創(chuàng)未來。
　　充滿危機意識的劉滄龍知道，產(chǎn)品單一雖然在用人機制和分配機制上有點優(yōu)勢，但是，隨著市場競爭的形成，這些優(yōu)勢便不復(fù)存在。
　　劉滄龍著眼于公司的長遠發(fā)展，截至2008年，宏達集團先后對云南蘭坪鉛鋅礦、四川甘洛鉛鋅礦等6處資源進行整合，這些對宏達集團的可持續(xù)發(fā)展提供了非常有力的資源保障，使劉滄龍一直探索的多元化發(fā)展戰(zhàn)略獲得成功。
　　劉滄龍認(rèn)為，多元化對企業(yè)的發(fā)展非常有好處。如果一個公司涉足多個行業(yè)，那么在行業(yè)周期波動期間總有行業(yè)處于成長階段，這與公司的可持續(xù)發(fā)展相吻合。
　　這一切舉措都昭示著宏達集團作為一個具有遠大發(fā)展前景的企業(yè)，其科學(xué)的、具有前瞻性的規(guī)劃無疑為企業(yè)的騰飛做好了充足的準(zhǔn)備。
　　1994年劉滄龍決定上電解鋅項目。劉滄龍和他的團隊研究出的“冶化結(jié)合”的新技術(shù)，即用電解鋅冶煉過程中的原料硫化鋅精礦所產(chǎn)生的廢氣來制硫酸，不僅改變現(xiàn)有單一產(chǎn)品的格局，增加產(chǎn)品品種，增強贏利能力和抗風(fēng)險能力，而且實現(xiàn)了資源綜合利用、降低了成本，解決了傳統(tǒng)硫鐵礦制酸工藝中的環(huán)保問題。正如劉滄龍說，這種先進的工藝技術(shù)大大提高了宏達的競爭力，成功地奠定了今天宏達工業(yè)體系的基礎(chǔ)。直到現(xiàn)在，這種工藝都還在繼續(xù)發(fā)揮他的巨大效益。
　　“電解鋅有了，‘冶化結(jié)合’也成功了，我有優(yōu)勢了，是不是就可以高枕無憂了？不！還是有一種非常強烈的危機感在推動著我，促使我一定要把這個加工型企業(yè)變成資源型企業(yè)?！眲纨堈f。
　　為了保障工廠的原料要求，不受制于供應(yīng)商的主動權(quán)意識激發(fā)了劉滄龍超前的資源意識。從1998年以370萬購買四川省滎經(jīng)鉛鋅礦到2008年在攀枝花投資240億開展鈦、釩、鐵的深加工及伴生貴稀金屬綜合利用項目的10年間，宏達集團先后對四川省滎經(jīng)鉛鋅礦、四川甘洛鉛鋅礦、云南蘭坪鉛鋅礦、西藏鉛、鋅、銅、鉬等礦產(chǎn)，四川釩鈦、四川甘致、樂山礦產(chǎn)資源等進行有效整合。這些整合對宏達集團的可持續(xù)發(fā)展提供了非常有力的資源保障，并且形成了自身的核心競爭力和比較優(yōu)勢。有色金屬冶煉和礦山資源開發(fā)已逐漸成為宏達集團的支柱產(chǎn)業(yè)，形成了集冶金、礦山、化工、房地產(chǎn)、金融、國際貿(mào)易、旅游和酒店于一體的現(xiàn)代企業(yè)集團。
　　目前宏達集團擁有300億總資產(chǎn)、37家成員企業(yè)、2家上市公司、16個民族的17000名員工，其控股和投資的資源分布于四川、西藏、云南、非洲坦桑尼亞等地，被列為國家520戶重點企業(yè)、中國500強企業(yè)和中國最大500家企業(yè)集團。在2007年召開的四川省民營經(jīng)濟工作會上，省政府隆重表彰了“十佳民營企業(yè)”，宏達集團位居榜首。2008年，雖遭遇汶川特大地震和金融危機雙重沖擊，但在黨和政府的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，宏達集團堅持全年生產(chǎn)經(jīng)營和重點投資建設(shè)項目“兩個不變”的工作要求，向社會和集團內(nèi)部公開承諾：“不減產(chǎn)、不停產(chǎn)、不裁員、不減薪、不欠薪”的“五不”社會責(zé)任，竭盡全力把自然災(zāi)害和金融風(fēng)暴的影響降到了最低限度，全年實現(xiàn)銷售收入210.98億元，利稅15.89億元。2009年，宏達集團在各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)下，挺起脊梁，迎難而上，振奮精神，重塑信心，以災(zāi)后重建為突破口，抓產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級，抓生產(chǎn)經(jīng)營管理，加大國內(nèi)外項目投資，在迎來宏達建企30周年的同時，各項經(jīng)濟指標(biāo)迅速止滑回升，實現(xiàn)了較好的發(fā)展業(yè)績：全年實現(xiàn)銷售收入231.32億元，比上年增長9.6％，利稅23.09億元，
　　
　　兼善天下的宏達心愿
　　
　　從最初“凼凼肥”起家到現(xiàn)在的現(xiàn)代化企業(yè)集團，劉滄龍一直履行著自己的社會責(zé)任，從未停輟。
　　早在創(chuàng)業(yè)初期，他就投身于農(nóng)村危房改建和農(nóng)村基礎(chǔ)教育的工作，近年又率先捐款資助改善四川、云南和西藏少數(shù)民族地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和基礎(chǔ)教育事業(yè)發(fā)展。30年來，劉滄龍執(zhí)掌的宏達集團已累計向社會各界捐款5.5億余元，為我國光彩事業(yè)、公益事業(yè)、社會主義新農(nóng)村建設(shè)等做出了巨大貢獻：捐資2270.9萬元修建或改善農(nóng)村中小學(xué)校舍、資助農(nóng)村貧困學(xué)生讀書，捐資2120萬元修建農(nóng)村村道；2004年，宏達集團無償捐資800萬元，在四川省什邡市實施了“宏達安身工程”，為該市1725戶農(nóng)村無房、危房戶新建住房，解決農(nóng)民朋友們的基本生活需求；2005年，在云南捐資1.73億元，支持少數(shù)民族地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、為怒江州農(nóng)村戶口人員購買了基本醫(yī)療保險；2005年3月，為適應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展新階段的要求，響應(yīng)黨和國家實行工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)、城市支持鄉(xiāng)村的號召，實現(xiàn)工業(yè)與農(nóng)業(yè)、城市和鄉(xiāng)村協(xié)調(diào)發(fā)展，為構(gòu)建社會主義和諧社會做出貢獻，宏達在四川分五年無償捐資1.1億元建設(shè)了“宏達新村”；2007年，向少數(shù)民族地區(qū)教育、醫(yī)療、公益事業(yè)等捐贈850萬元；2008年為西藏、青海、四川藏區(qū)光彩事業(yè)和扶貧工作捐贈1051萬元，為云南少數(shù)民族地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)捐贈24499萬元；2009年，為民政部“明天計劃”、天諾慈善基金、全國“農(nóng)家書屋”工程、什邡慈善事業(yè)、少數(shù)民族地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)捐贈6674萬元。
　　2008年3月13日，劉滄龍在中華紅絲帶基金一屆三次理事會上親自向中華紅絲帶基金簽定了承諾性認(rèn)捐5000萬元的捐贈書，希望以實際行動推動我國艾滋病防治事業(yè)，為保護人民健康，提高人民身體素質(zhì)做出貢獻。另外，劉滄龍還發(fā)起建立了“福利基金”、“滄龍基金”及“宏達育才獎助學(xué)基金”，每年籌集近5000萬元，用于職工家庭困難補助、大病醫(yī)療補助，解決困難職工子女上學(xué)難問題，資助生活困難的優(yōu)秀大、中學(xué)生等。
　　2008年，在企業(yè)自身遭受地震和金融危機雙重重創(chuàng)的情況下，劉滄龍召集董事局研究決定，除做好一切遇難職工的安撫工作外，以最快的速度、最優(yōu)的質(zhì)量，計劃投資五個億，為職工修建宏達新城，職工只需繳納建筑成本的40％即可入住。
　　
　　抗震救災(zāi)的宏達氣概
　　
　　2008年，在“5.12”特大地震的災(zāi)難面前，宏達表現(xiàn)了現(xiàn)代化企業(yè)集團的勇于承擔(dān)責(zé)任的宏大氣概。
　　災(zāi)難發(fā)生時，正在醫(yī)院接受椎間盤突出治療的劉滄龍，立即放棄治療直奔地處重災(zāi)區(qū)什邡穿心店的工廠。在抗震救災(zāi)的第一時間，緊急啟動應(yīng)急預(yù)案，從容有序應(yīng)對危機，及時成立了宏達集團抗震救災(zāi)指揮部，分別設(shè)立了搶險救災(zāi)組、后勤保障組、財產(chǎn)核實組、災(zāi)后重建組等四個工作部門，隨后又增加了衛(wèi)生防疫組，明確職責(zé)，落實專人，各司其職，24小時值班，全面開展抗震救災(zāi)工作。
　　當(dāng)受災(zāi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向他報告房屋倒塌多少、設(shè)備損毀多少時，劉滄龍當(dāng)即打斷：“現(xiàn)在別談資產(chǎn)，我想聽的是如何救人”，生命大于天，劉滄龍告訴大家：“什么都沒有員工的生命重要！”他要求黨員干部換位思考，把被埋在廢墟里的員工當(dāng)作是自己的親人，要以最短的時間、用最有效的辦法，哪怕付出最大的努力，也要全力搶救被埋員工、竭盡全力把傷亡人數(shù)降低到最低限度。
　　余震不斷，劉滄龍與大家一起不分晝夜地在地震現(xiàn)場進行生死大營救，劉滄龍看到埋在廢墟瓦礫中的職工不禁潸然淚下，蹲在地上安慰他們：“頑強堅持，決不放棄?！泵康揭惶?，劉滄龍都激勵大家：“地震，震垮了我們的工廠，但它震不垮宏達人的精神，震不垮宏達人的脊梁！給我們一年時間，還世界一個嶄新的宏達！”
　　災(zāi)難可以檢驗一個企業(yè)的道德、責(zé)任和作為。雖然宏達集團自身遭受重創(chuàng)（遇難112人，受傷375人，無家可歸1800余人，建筑垮塌近80萬平方米，設(shè)備損毀近8600臺套，直接經(jīng)濟損失7.68億元，間接經(jīng)濟損失超過20億元），但劉滄龍在5月13日仍率先向四川災(zāi)區(qū)捐助536萬元現(xiàn)金支持抗震救災(zāi)，同時聯(lián)絡(luò)四川工商聯(lián)正副主席發(fā)出《致全省民營企業(yè)家的倡議書》，號召全省各級工商聯(lián)和民營企業(yè)，心連心、手?jǐn)y手，眾志成城、抗震救災(zāi)，重建家園。宏達股份也堅持履行震前的承諾，向全體股東每10股轉(zhuǎn)增10股，同時向全體股東派發(fā)現(xiàn)金股利61920萬元。劉滄龍“以人為本，抗震自救，擔(dān)當(dāng)責(zé)任，兼濟社會”的優(yōu)秀事跡受到廣泛好評，他被黨中央、國務(wù)院和中央軍委表彰為“全國抗震救災(zāi)模范”。 民企之道：民企三關(guān)論
　　劉滄龍認(rèn)為，民企都要經(jīng)過三關(guān)才能發(fā)展壯大，立于不敗之地。他提出了“民企三關(guān)論”：第一關(guān)是走出家族式管理；第二關(guān)是走出多元化發(fā)展；第三關(guān)是跨出國門，走向世界。
　　他認(rèn)為，每一關(guān)都有相當(dāng)多的企業(yè)被淘汰出局。多元化的成敗取決于是否是專業(yè)化團隊管理，成功的多元化可以因企業(yè)生存中心、利潤中心和發(fā)展中心多元化而相互補充、平衡、支撐和優(yōu)化，這不僅規(guī)避了單一化企業(yè)的風(fēng)險危機，而且是企業(yè)實現(xiàn)集約化、規(guī)模化、國際化發(fā)展目標(biāo)的先決條件和必由之路。
　　劉滄龍不滿足只生產(chǎn)磷肥的作坊，而后生產(chǎn)硫酸、電解鋅，這些無疑增強了企業(yè)的贏利能力和抗風(fēng)險能力。而最明顯的是懷著這種強烈的危機意識，讓宏達一步先而步步先。這種多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的施行使企業(yè)的利潤渠道多元化，效益最大化。
　　第三關(guān)走出國門，參與國際競爭，將產(chǎn)品市場和人才、技術(shù)、資金等資源市場向國外延伸，并著眼于整合全球資源，以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資源優(yōu)化配置之目標(biāo)，是一個優(yōu)秀企業(yè)于己于國都無法回避的問題。
　　全世界優(yōu)秀的企業(yè)，無疑都是具備國際競爭能力的。世界500強的發(fā)展歷史證明，幾乎所有企業(yè)都是從國內(nèi)市場起步，以本國為基地，不斷走向世界，最終成為跨國企業(yè)的。
　　所以2007年宏達集團在坦桑尼亞注冊1000萬美元，成立了中非國際礦產(chǎn)資源有限公司；2009年宏達國際化步伐加快，作為全國工商聯(lián)中亞三國高訪團的出訪成果，由宏達集團領(lǐng)軍的中哈國際合作有限公司在哈薩克斯坦正式組建。這些海外公司，秉承中國優(yōu)秀民營企業(yè)的良好經(jīng)營模式，以促進中國與所在國經(jīng)濟的共同繁榮為使命，致力于提升中國民營企業(yè)的國際競爭力和國際影響力，利用國外的資源優(yōu)勢，以達到資源的優(yōu)化配置、利潤最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)?？鐕?jīng)營和國際化是國際級大企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的必經(jīng)過程，是中國企業(yè)做大做強的必然選擇，也是大企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的動力。
　　
　　延續(xù)企業(yè)責(zé)任的DNA
　　
　　劉滄龍清醒地認(rèn)識到，要建設(shè)百年老店就必須建設(shè)先進的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，增強企業(yè)后勁。他多次語重心長地告誡全員：“企業(yè)文化——重中之重”。
　　30年，從500元到300億，什么是財富神話背后的真正原因，人們思考、揣測。而劉滄龍給出的唯一答案是：“誠信、責(zé)任、團結(jié)”。
　　劉滄龍創(chuàng)業(yè)之初，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)遍地開花，很多企業(yè)因經(jīng)營不善而迅速垮掉，借來的錢自然就還不上了。也有不少人?；^，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，注銷公司，再重新成立一個新公司，以前的貸款也就賴掉了。他說：“我想的是，從古到今，借錢還錢，天經(jīng)地義。借錢還錢，你才不會受到良心的譴責(zé)。今天你賴掉了一千萬、兩千萬，但是明天你需要資金，可以賺更多錢的時候，你可能就借不到錢了，就失去了賺錢的機會。”由此而引發(fā)出來宏達的“責(zé)任觀”。
　　在宏達很多老員工都知道劉滄龍的“一無四不”原則。“一無”指沒有一個合作者因為與宏達合作而受到坑害，損失利益；“四不”指宏達絕不拖欠員工工資、供電局電費、銀行利息，從未有過一筆逾期貸款。
　　作為化工和礦山企業(yè)，環(huán)境保護是企業(yè)最為重要的社會責(zé)任。劉滄龍把“與藍天碧水相伴，實現(xiàn)綠色可持續(xù)發(fā)展”作為宏達環(huán)保理念，注重清潔生產(chǎn)、生態(tài)建設(shè)、循環(huán)經(jīng)濟，走企業(yè)發(fā)展與環(huán)境保護并重的道路。在冶金、化工項目上，循環(huán)用水均達三類標(biāo)準(zhǔn)（可養(yǎng)魚），“三廢”達到了零排放。對礦山開采，也實現(xiàn)了當(dāng)年開采當(dāng)年恢復(fù)植被的目標(biāo)。從2001年以來，僅用于環(huán)保攻關(guān)經(jīng)費達6812.3萬元，所屬工業(yè)企業(yè)都成為環(huán)境保護全面達標(biāo)先進企業(yè)。2006年8月，宏達股份有限公司作為清潔示范企業(yè)被列入四川省發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟的“68552”工程，進入四川省發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟第一批試點企業(yè)。
　　管理即責(zé)任。企業(yè)由小到大，由弱到強，企業(yè)的可持續(xù)贏利能力、可持續(xù)發(fā)展能力，歸根到底，取決于管理者對自己、對員工、對企業(yè)、對社會的責(zé)任。對于企業(yè)的社會責(zé)任感，劉滄龍認(rèn)為：優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)不僅僅是實現(xiàn)經(jīng)濟效益和利潤的最大化，同時，也要重視社會效益，樹立企業(yè)公民良好的公眾形象，力爭成為中國乃至世界“最受尊敬的企業(yè)”。
　　在企業(yè)社會責(zé)任日益成為世界關(guān)注焦點的經(jīng)濟全球化時代，劉滄龍在30年宏達管理實踐和積淀的基礎(chǔ)之上，已成功地把社會責(zé)任培育成了宏達的一種價值取向、行為準(zhǔn)則、決策依據(jù)和管理氛圍。劉滄龍主創(chuàng)的《民營企業(yè)以科學(xué)財富觀引領(lǐng)的社會責(zé)任管理》課題論文榮獲“第十五屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎”。其中，他結(jié)合宏達30年經(jīng)營管理實踐，全力倡導(dǎo)踐行“十大社會責(zé)任”：1。改革創(chuàng)新，做大做強；2。創(chuàng)富納稅，誠信守法；3。提供就業(yè)，關(guān)愛員工；4。品牌塑造，團隊成長；5。環(huán)境友好，節(jié)約資源；6。反哺農(nóng)業(yè)，共創(chuàng)和諧；7。扶貧濟困，熱心慈善；8。義利兼顧，德行并重；9。修身立業(yè)，傳承文明；10。百年發(fā)展，基業(yè)長青。劉滄龍也正是這樣一個社會責(zé)任和社會公益情懷的踐行者。
　　“宏則龍騰滄海，達則兼善天下”，這不僅是劉滄龍追求的宏達企業(yè)使命和存在價值，也是宏達科學(xué)財富觀和社會責(zé)任的企業(yè)文化基因，更是劉滄龍30年創(chuàng)業(yè)人生和宏達集團發(fā)展壯大的真實寫照