9年前，筆者作為屈臣氏的全國銷量冠軍品牌的廠家代表，曾經(jīng)站在屈臣氏健與美大賞的晚會(huì)領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上，接受屈臣氏集團(tuán)董氏兼中國區(qū)總經(jīng)理譚麗嫻女士的表彰和頒獎(jiǎng)。
　　6年前，筆者兩次受邀訪問和做客位于香港新界的屈臣氏香港總部。
　　4年前，當(dāng)筆者的第一篇關(guān)于屈臣氏的深度分析文章見諸雜志媒體和報(bào)端網(wǎng)路的時(shí)候，開始不斷有讀者和行業(yè)中人，開始咨詢和詳細(xì)了解屈臣氏能否加盟、如何加盟，以及系統(tǒng)拷貝屈臣氏模式的可行性等相關(guān)問題。面對(duì)眾人高昂的斗志和創(chuàng)業(yè)的激情，此后的四年間，筆者又陸續(xù)撰寫、發(fā)表了很多關(guān)于屈臣氏競(jìng)爭(zhēng)策略、戰(zhàn)術(shù)秘笈、品牌戰(zhàn)略，以及其營銷誤區(qū)和發(fā)展瓶頸方面的文章作品。
　　此間，的確不曾想到，正是由于這些“毀譽(yù)參半”的評(píng)議觀點(diǎn)和解讀立場(chǎng)，居然在行業(yè)里引起了空前的反響。不經(jīng)意間，竟將行業(yè)帶向了一個(gè)全民屈臣氏的時(shí)代。首先，在品牌商層面，大家茶余飯后開始熱議和探討如何同屈臣氏合作，如何挖掘和開發(fā)屈臣氏這個(gè)忽視的“油田”。其次，在零售商層面，面對(duì)屈臣氏的規(guī)模擴(kuò)張，大家開始奔走相告、都將屈臣氏視為了巨無霸和頭號(hào)敵人，并以行業(yè)至尊和標(biāo)桿楷模的大禮終日信奉有加；再者，在行業(yè)媒體領(lǐng)域，面對(duì)屈臣氏話題的急劇升溫，眾多媒體大有后來者居上的勢(shì)頭，還沒有搞明白屈臣氏是怎么回事，就倉促上陣、開始努力營造輿論導(dǎo)向，大肆鼓吹屈臣氏的管理圣經(jīng)和制勝法寶；最后，在行業(yè)專家領(lǐng)域，礙于環(huán)境壓力、很多人被逼無奈，也急忙加入到了全面學(xué)習(xí)屈臣氏的運(yùn)動(dòng)浪潮當(dāng)中，因?yàn)樵趯＜业男哪恐?，屈臣氏現(xiàn)在是炙手可熱的時(shí)興話題，如果不趕快加入進(jìn)來，則顯得自己落伍了，有辱專家的頭銜和稱謂。
　　正是在這樣行業(yè)皆高舉“屈臣氏思想”的大背景下，筆者暗暗下定決心：自此以后，我將永遠(yuǎn)不再談屈臣氏了!
　　
　　探尋更偉大的對(duì)手
　　
　　直面號(hào)稱行業(yè)零售旗幟的屈臣氏，要尋找比其更偉大的對(duì)手，這并不是一件容易的事情。
　　在過去的一年間，筆者一直在反復(fù)思考著這樣六個(gè)問題：第一，屈臣氏模式對(duì)于國內(nèi)行業(yè)的發(fā)展到底起到了什么作用?第二，如何正確審視和客觀看待日益膨脹的屈臣氏現(xiàn)象?第三，面對(duì)高調(diào)攻城、強(qiáng)勢(shì)掠地的屈臣氏，行業(yè)零售陣營究竟該怎樣抵御和防范?第三，屈臣氏在零售管理和店鋪經(jīng)營方面，我們究竟能學(xué)到什么?第四，由于資本的掣肘效應(yīng)，本土化妝品連鎖店大都游獵在加盟體系中，相反，以直營制為經(jīng)營模式的屈臣氏對(duì)本土連鎖又有什么參考意義?第五，屈臣氏快速的本土化擴(kuò)張攻勢(shì)很大程度上得益于其資本能量的釋放，面對(duì)資本不足、免疫力缺失，難道本土化妝品零售連鎖企業(yè)只有坐以待斃?第六，在零售行業(yè)里，還有沒有比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)?更值得本土化妝品零售連鎖企業(yè)去尊重和研習(xí)?
　　懷揣問題，著眼思考。筆者終于驚喜地找到了答案，發(fā)現(xiàn)了有一家比屈臣氏更偉大的零售企業(yè)。
　　就屈臣氏和7—11兩個(gè)店鋪品牌系統(tǒng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)情況，筆者將相關(guān)指標(biāo)匯總?cè)绫?：
　　
　　7—11，之所以比屈臣氏更偉大，主要是因?yàn)槠浔惹际细m合中國國情和行業(yè)現(xiàn)狀，以及現(xiàn)實(shí)意義，更值得國內(nèi)同行去借鑒和學(xué)習(xí)。因?yàn)椋ㄟ^筆者認(rèn)真的對(duì)比分析和研究發(fā)現(xiàn)：7—11至少在經(jīng)營模式、店鋪選址、商品管理、店鋪營運(yùn)管理、店鋪品牌推廣、團(tuán)隊(duì)資源建設(shè)、系統(tǒng)升級(jí)、流程再造、現(xiàn)代物流管理、信息化管理、電子商務(wù)平臺(tái)應(yīng)用方面，以及非主營業(yè)務(wù)收入等超過12大領(lǐng)域的創(chuàng)新技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)特質(zhì)都較后者有著更為明顯的優(yōu)勢(shì)。
　　
　　無法超越的細(xì)節(jié)管理
　　
　　常言道：桃李不言，下自成蹊。
　　歷經(jīng)83年品牌發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，今天的7—11，已經(jīng)發(fā)展成為穿越20多個(gè)國家，全球店鋪數(shù)量超過36000多家的世界第一零售品牌。
　　全球化擴(kuò)張的7—11便利店，尤以到位的細(xì)節(jié)管理而著稱，說其在細(xì)節(jié)管理上做足了100分，筆者個(gè)人認(rèn)為：就是以前無古人、后無來者來形容，也絲毫不算夸張。
　　做零售就是做細(xì)節(jié)，零售的競(jìng)爭(zhēng)博弈就是細(xì)節(jié)的極致管理和極致服務(wù)。
　　在筆者看來：7—11便利店正是以其卓越的細(xì)節(jié)管理戰(zhàn)術(shù)才獨(dú)占鰲頭、問鼎天下，7—11的細(xì)節(jié)管理錯(cuò)位優(yōu)勢(shì)則主要集中體現(xiàn)在以下九個(gè)方面：
　　第一，在消費(fèi)心理研究方面。7—11的零售心理學(xué)和經(jīng)營策略是被“全世界最難對(duì)付”的日本消費(fèi)者鍛煉出來的。因此就算是美國的沃爾瑪與法國的家樂福等海外零售巨頭相繼進(jìn)軍日本，也無法撼動(dòng)7—11的地位。日本7—11便利連鎖集團(tuán)的創(chuàng)始人鈴木敏文曾經(jīng)指出——現(xiàn)在最需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是心理學(xué)!在消費(fèi)者心理研究方面，7—11獨(dú)有心得，他們認(rèn)為：7—11便利店從來都不需要同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，自己永遠(yuǎn)是在和消費(fèi)者的需求再競(jìng)爭(zhēng)。正基于此，7—11便利店，之所以能夠取得快速的全球擴(kuò)張，跟其在消費(fèi)心理研究方面的持續(xù)性投入有著密不可分的直接關(guān)系。
　　第二，在店鋪選址方面。穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座的7—11，依靠著其自身積累起來的豐富的商圈選擇經(jīng)驗(yàn)，和嚴(yán)謹(jǐn)而又科學(xué)的店址選擇方案，有效地為其店鋪的成功運(yùn)營提供了堅(jiān)實(shí)的保證。特別值得一提的是，7—11的店鋪選址策略同肯德基選址策略一樣，在業(yè)內(nèi)備受推崇、享譽(yù)零售界。
　　第三，在商品管理方面。立足于全球化視野，本地化經(jīng)營的前提，7—11在商品品類管理、商品結(jié)構(gòu)、鮮度管理、庫存管理和滯銷品管理等方面頗有建樹，通過對(duì)商品進(jìn)行科學(xué)的分類管理，不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，有序地提升了有限的空間資源和商品效率。
　　第四，在店鋪品牌推廣方面。作為日本零售業(yè)界中首席企業(yè)的7—11，以其“卡式管理”的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營流程，不斷改寫著自己店鋪品牌商業(yè)孵化和自我超越的歷史記錄。
　　第五，在團(tuán)隊(duì)管理方面。在7—11系統(tǒng)，非常注重團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和干部的培養(yǎng)，尤為關(guān)注對(duì)于店長和店助一級(jí)基層管理干部的培養(yǎng)，從7—11的“并肩作戰(zhàn)日”到其自創(chuàng)的獨(dú)具特色的“人心增值”理論，都為其開放式的績(jī)效考核和升遷制度起到了系統(tǒng)的支持作用。
　　第六，在信息化管理方面。面對(duì)信息化的管理與升級(jí)挑戰(zhàn)，7—11將傳統(tǒng)理念與現(xiàn)代技術(shù)做到了完美結(jié)合，從改革POS系統(tǒng)、實(shí)行單品化管理，到引進(jìn)易于操作的雙向POS機(jī)提高商品訂貨效率，從利用ISDN線路提高數(shù)據(jù)傳輸效率和門店數(shù)據(jù)庫管理，再到導(dǎo)入衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、強(qiáng)化進(jìn)銷存的供應(yīng)鏈平臺(tái)管理，都是7—11在信息化技術(shù)運(yùn)用模式的發(fā)展佐證。
　　第七，在物流支持方面。7—11在設(shè)置適應(yīng)JIT物流中心的前提下，積極推進(jìn)物流電子化化的系統(tǒng)升級(jí)，在集約化物流提高配送效率的同時(shí)，并以“螞蟻通路”的分銷渠道策略、有效推進(jìn)了銷售旺季的商品供應(yīng)效率。
　　第八，在天氣管理方面。7—11依照天氣變化因素組織商品訂單計(jì)劃，開展店鋪日常經(jīng)營活動(dòng)，已經(jīng)為沃爾瑪、家樂福等眾多大型國際零售巨頭所效法和借鑒。
　　第九，在非主營業(yè)務(wù)收入開發(fā)方面。首先，針對(duì)系統(tǒng)外部：7—11推出了極為嚴(yán)格、相對(duì)苛刻的供應(yīng)商準(zhǔn)入門檻和管理制度，通過建立靈活高效的組織管理體系，有效地將商品間接收益和邊際貢獻(xiàn)放大到了生產(chǎn)力的極致規(guī)模水平；其次，針對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部：7—11不斷利用電子商務(wù)平臺(tái)向新興市場(chǎng)進(jìn)行滲透和擴(kuò)張，積極改進(jìn)支付方式，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，通過電子商務(wù)提供物流及結(jié)算支持。
　　
　　行業(yè)借鑒和跨界學(xué)習(xí)
　　
　　7—11，作為一家全球化的連鎖便利店零售巨頭，似乎同我們行業(yè)零售的參照性和關(guān)聯(lián)度不大。在筆者看來，其實(shí)不然。雖然屈臣氏和7—11兩相對(duì)比，7—11同行業(yè)的緊密度似乎不大，相反，屈臣氏凌厲的攻勢(shì)已經(jīng)對(duì)本土化妝品店的生存和發(fā)展提出了通關(guān)考驗(yàn)。但是，大家悉心想來，屈臣氏模式的復(fù)制基因和可操作性又有多少呢?!
　　梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香。
　　通過前面7—11和屈臣氏的綜合競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)匯總分析，我們則不難看出：依托在不同經(jīng)營模式下的兩個(gè)零售店鋪品牌，均有著其鮮明的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)性。
　　置身行業(yè)，放眼眾多的本土化妝品連鎖店，很多經(jīng)營者還處于混業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，一味游弋和自我陶醉在名品名店的產(chǎn)品品牌零售爭(zhēng)奪戰(zhàn)之中，對(duì)于店鋪品牌的建設(shè)和推廣疏于作為，而是一味地大肆過度發(fā)展加盟店的數(shù)量，沒有有效的店鋪管理和系統(tǒng)流程做支持，無論是加盟制還是直營制的道路都會(huì)變的異常崎嶇。
　　放眼時(shí)下，本土化妝品零售連鎖行業(yè)，已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)市場(chǎng)洗盤和資源整合的加速競(jìng)爭(zhēng)階段，在強(qiáng)化單店績(jī)效指標(biāo)和軟實(shí)力提升的前提下，面對(duì)直營制和加盟制的兩難抉擇時(shí)，敢于打破行業(yè)常規(guī)、突破自我瓶頸，及早導(dǎo)入異業(yè)的行業(yè)借鑒和跨界學(xué)習(xí)則成了事半功倍的捷徑。
　　基于此，筆者認(rèn)為：同屈臣氏相比，不但7—11更適合中國國情和行業(yè)現(xiàn)狀，更值得借鑒和學(xué)習(xí)，因?yàn)椋?—11比屈臣氏更值得尊重，也更偉大!
　　
　　編輯　星