“有好一點的操盤手，請幫忙推薦一下”。在與筆者交往的老板朋友圈里，見面招呼的第一句話，這一句的概率最高。
　　
　　去年此時，一位老板朋友喜形于色的“報喜”，說他找到了一個非常不錯的操盤手。背景如何如何，做過什么什么品牌，那勁頭，不啻于中了頭彩。然而時隔不到一年，聽說雙方早已分道揚鑣了。
　　掰了一下指頭，這位仁兄創(chuàng)辦企業(yè)十余年，“操盤手”用了不少于一個“加強班”。多則兩年，少則幾個月。不論是誰的原因，每次遇到“操盤手”要流動，他就要有一段日子心神不安。
　　在我國民營企業(yè)群體內(nèi)，“操盤手”多指運營市場的負責(zé)人。因企業(yè)規(guī)模不同，“操盤手”的實際職務(wù)角色各異。通常有兩類劃分：
　　(A)單品牌運營的企業(yè)，業(yè)績規(guī)模無論大小，“操盤手”多指的是副總經(jīng)理或市場總監(jiān)；
　　(B)多品牌運營的企業(yè)，品牌規(guī)模無論大小，“操盤手”多指的是銷售總監(jiān)或品牌總監(jiān)；
　　具體稱謂不一而論。有叫營銷總監(jiān)的，也有(營銷)總經(jīng)理的……等等，不同企業(yè)不同的叫法；
　　在國內(nèi)，此類崗位的實際職務(wù)涵義與國際職場普遍共識的定義相去甚遠。例如：英文涵義中的品牌總監(jiān)Brand Director，愿意有“打上了烙印的主管”之意。通俗的說，就是有特點或有特色的領(lǐng)導(dǎo)。正如被稱為“血膽將軍”的巴頓，打硬仗是其特點或特色，也是他的“品牌”標(biāo)簽。而國內(nèi)品牌總監(jiān)的定義比較直觀，就是指在企業(yè)多個品牌中負責(zé)某一個品牌工作的主管。
　　如果我們不回避普遍存在的現(xiàn)實的話，國內(nèi)的民企中，無論稱謂副總經(jīng)理還是品牌總監(jiān)，其實際負責(zé)的工作，大多就是產(chǎn)品銷售。倘若一定要咬文嚼字的界定“銷售”(Sales)和“營銷”(Marketing)在職務(wù)定義上有何不同，那么，嚴格意義上說，本土企業(yè)的“操盤手”既不是COO(常務(wù)副總經(jīng)理)也不是CMO(市場總監(jiān)Marketing)。充其量就是個CSO(銷售總監(jiān)Sales)或者CBO(商務(wù)總監(jiān)Business)。現(xiàn)實中不爭的事實是，“營銷”(Marketing)的實質(zhì)大權(quán)多數(shù)掌控在老板手里著。
　　客觀的說，許多掌控著營銷大權(quán)的老板，未必是居心叵測的。
　　某次，與某化妝品企業(yè)老板攜手勘察市場。在一家人頭攢動的KA大賣場里不小心走散了，待我找到這位仁兄時，他正在兒童玩具的貨架旁給公司里打電話。他手里拿著一款“酷娃娃”玩具，激動異常的要求平面設(shè)計人員立即設(shè)計出一款“酷娃娃”牌面霜。此刻我回望了一眼一同勘察市場總監(jiān)M，他幾乎沒有什么反應(yīng)。很顯然，在他看來，這是再正常不過的事情了。
　　稍后我們獲悉，這位M先生在該企業(yè)市場總監(jiān)的位子上至少有5年以上。
　　我們把這類“操盤手”稱之為“名片總監(jiān)”。
　　仔細琢磨，“操盤手”這個說法很有趣。首先是誰在“操”；其次操是什么“盤”；再其次就是怎樣的“手”。類如“名片總監(jiān)”之流，他操得是什么盤呢?
　　
　　說道“盤”，為，　企業(yè)有不同蛋白質(zhì)的“盤”
　　
　　例如在多品牌運營的企業(yè)內(nèi)，常見的企業(yè)與操盤手的關(guān)系是“請君入甕”型。即所謂的品牌事業(yè)部(或品牌公司)，實質(zhì)就是一個純銷售公司。有關(guān)產(chǎn)品策劃、市場推廣、商務(wù)合同等等政策和策略的制定統(tǒng)統(tǒng)都在“集團”。招聘操盤手之前，“圈子”早已劃好了：——年度回款指標(biāo)多少，費用多少，達成了指標(biāo)怎樣“兌現(xiàn)”提成，幾面框死。說穿了，操盤手就是關(guān)在籠子里的猴兒，你再有能耐，也要在如來佛劃好了“圈圈”的手心里翻筋斗。
　　多品牌運營企業(yè)的市場體制特征是，一個品牌一個“項目”。一個項目，就是一個“盤”。無論稱之為品牌事業(yè)部或是品牌公司，都以“項目指標(biāo)”為考核單位。首先是企業(yè)的經(jīng)營管理成本按品牌分攤，其次是將“投入產(chǎn)出比”作為考核指標(biāo)。由此奠定了這類品牌機構(gòu)操盤手執(zhí)政的第一法則是“省”。機構(gòu)職能是盡可能的壓縮。品牌在市場上的營銷行為，要么是各自為戰(zhàn)，要么就是先挖自己人的墻角。總之市場資源基本上無法共享。這種機制下的所謂品牌總監(jiān)，在老板的棋局中，說穿了，實際就是“效益承包”的“項目”包工頭。
　　這類企業(yè)在運營環(huán)節(jié)上，較為普遍的潛規(guī)則是，至少在眼下某個相對有“聲勢”的品牌“項目”是老板親自把控的。哪一個項目賺錢了，老板就會傾向性過問那個項目；哪一個項目“疲軟”了，老板自然會限制那個“項目”的支出?！耙粚σ弧钡男б婵己藱C制，奠定了企業(yè)與各“項目”之間的關(guān)系實質(zhì)上就是兩個字：算賬。對內(nèi)算，對外算，賬未算清，免開尊口。而與之相對應(yīng)的是，能夠接招的“操盤手”，首先是算賬的行家。那么，這種“盤”建立在這樣一個基礎(chǔ)上，無疑已經(jīng)設(shè)定了老板與操盤手的關(guān)系：——平常里，賬目說話。到年終，賺錢就接著干，不賺錢走人。虧錢的生意沒人做?！氨P子”到了這個份上，所謂的品牌戰(zhàn)略，所謂的市場營銷，一切不過是口號而已。
　　這類企業(yè)，看上去流動的是操盤手，實質(zhì)上消耗的是企業(yè)自身的“元氣”。一個簡單的道理：租來的“房子”誰“裝修”?那么何謂“手”?
　　筆者在與企業(yè)當(dāng)家人交流人力資源話題時，時常表述這樣的概念：務(wù)必要用心區(qū)分人才、人手和人頭的基本用途。此話怎講?
　　人才，是作“盤子”的；人手，是執(zhí)行盤子的；人頭，是盤子里的菜。
　　基于經(jīng)營效益的目的，一些企業(yè)在引進所謂“人才”的過程中，不分將帥，只要來自目標(biāo)品牌的企業(yè)，都委以總監(jiān)以上職位“禮賢下士”。這種做法的直觀隱患是，難免會引進一些“水貨”上崗。所謂“水貨”，至少不是“作盤子”的人。招聘的時候，他們談得頭頭是道，做起來大多是拿著原來企業(yè)的“過去時”來演繹當(dāng)下企業(yè)“現(xiàn)在時”的節(jié)目。照葫蘆畫瓢，知其然不知其所以然，畫虎不成反類犬。一來二去，很快便與企業(yè)里的原班人馬形成對立面。在陷入新老人員明打市場暗斗同僚的格局后，為保全自己的地位，有些“操盤手”在工作中不得不上下其手的使用“三只手”，工作陷入了這種狀態(tài)，操盤手已經(jīng)失去了操盤手應(yīng)有的角色。至少不是老板期待的那個在市場上與競爭品牌捉對廝殺，既能運籌帷幄又能所向披靡的“選手”。
　　不難看出，對眾多老板而言，甄別一個空降兵是否是“水貨”，首先考驗的是自己甄別能力的“料”道。其次是，真正招募到了一位有“料”的人物，如何用好他，無疑是一門更大的學(xué)問。諸多案例印證，大多真才實料的“空降兵”之所以“短命”，并非是其能力和水平不濟，更多的是在如何認識“盤子”的問題上與老板發(fā)生了對立。這是根本的癥結(jié)所在。
　　企業(yè)“盤子”是通俗的說法。通常指的是企業(yè)階段性的發(fā)展規(guī)劃。年度有年度經(jīng)營的“盤子”，品牌戰(zhàn)略有品牌戰(zhàn)略的“盤子”。雖然統(tǒng)稱“規(guī)劃”，但是它們在時間和空間上的“基數(shù)”是不一樣的。僅以此兩個概念而論，后者(品牌戰(zhàn)略)的盤子在部署的時間和空間上，要遠遠大于前者(年度經(jīng)營)。換言之，前者在獨立表述定義的時候，可以稱為“年度規(guī)劃”；但是在后者的面前，它只能是踐行后者(品牌戰(zhàn)略)的一個計劃。
　　前面說過，真正的操盤手首先是會做“盤子”的。即便是“年度規(guī)劃”，其所涉及的也決然不只是推銷產(chǎn)品這項單一的工作。無疑，能否完成確立的目標(biāo)，肯定不是銷售這“一直輪子”所能決定的。企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都必須同步配套。因此，真正的盤子，是一個系統(tǒng)工程。
　　筆者曾做過一個調(diào)研，大多走出創(chuàng)業(yè)期之后的發(fā)展中企業(yè)，搞不清楚什么是規(guī)劃、什么是策劃、什么是計劃的老板，相當(dāng)普遍。換言之，甄別一個操盤手是否真正有“料”，首先看他做的盤子是否具有“系統(tǒng)工程式”的策略體系。調(diào)研顯示，絕大部分“操盤手”做的“盤子”不外乎是些“代理價多少，零售價多少，訂多少貨配送多少”之類的內(nèi)容。這些東西充其量只能叫“銷售政策”(更多的還是克隆來的)。事實上，真正從“系統(tǒng)工程”入手做盤子的操盤手，和老板發(fā)生“火拼”的概率之高，幾乎找不到百分比。
　　為什么?在系統(tǒng)的概念下，從一個企業(yè)的系統(tǒng)入手進行策略規(guī)劃，很快反彈的是你哪里都“碰”不得。碰什么都意味著對老板的質(zhì)疑。更直觀的是，只要你對老板劃定的“圈圈”，進行依據(jù)支撐分析時，翻臉就不可避免。所以，“盤”的定義，在老板與操盤手之間，現(xiàn)實中就很少有人厘清過。
　　在日常工作的細節(jié)上，空降兵的落敗多數(shù)敗于未能“融入”企業(yè)的環(huán)境。所謂“融入”，說穿了，就是要先過企業(yè)“老人”這道關(guān)。他們不接納你，你縱有能翻天的本事隨時都有可能陰溝里翻船。耐人尋味的是，讓一個操盤手“翻船”，老板不吐口，誰能翻得了?
　　只要稍加用心都不難發(fā)現(xiàn)，恰恰不給“空降兵”融合“老人”群體機會的正是老板。因為每到月底，老板都要向他催要銷售回款。由此可見，倘若一位“空降兵”把企業(yè)“老人”的脾氣摸透了再干活，那么毫無疑問，不是老板倒閉，就是這個傻瓜走人。
　　換言之，若讓一個操盤手既要一“手”琢磨事，又要一“手”琢磨人，那這已經(jīng)不是企業(yè)了，而是官場。于是一個現(xiàn)實的問題浮上了臺面，在這些必然要發(fā)生的沖突面前，老板的作為是什么?不乏案例印證，許多操盤手的流動，大多是老板在把握住如何“作為”的節(jié)骨眼上，未能有所表現(xiàn)。故而不斷的演繹“走馬燈”的游戲。
　　客觀而論，在民營企業(yè)里擺平“八旗弟子”，也的確不是易事。處理不好，許多老板會弄得焦頭爛額，如陷泥淖。
　　總之，結(jié)果多會在操盤手的身上應(yīng)驗：——翻過來是走人，調(diào)過來還是走人。正所謂“壯志未酬身先死，長使英雄淚沾襟”。
　　在又一個“空降兵”走后，老板守著一幫互相“融入”的八旗弟子，重新回到了原地：
　　——“空降兵”職位短命；
　　——“八旗弟子”腦子短路；
　　久而久之，這幾乎成了揮之不去的夢魘。
　　“操盤手”一詞辭海里沒有。它源于股市的產(chǎn)生而誕生。在股市里，操盤手不是炒手，也不是不炒單的。操盤手是為別人炒股的人。他們做的是趨勢。他們的專業(yè)技能是以控制盤面而不是靠微小的點差來積累盈利。從這個層面上說，真正的“操盤手”就是財富。而不明“操盤手”真諦的企業(yè)，表面上看折騰的是“操盤手”，實則折騰的是企業(yè)自己。無論主管愿望如何，結(jié)果定論。
　　
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