當下許多全球性公司都需要一場大規(guī)模的轉型變革，我們發(fā)現(xiàn)在此過程中，有三種措施特別有利。
　　
　　幾年前，超高速列車制造商阿爾斯通交通設備分公司要對分布于全世界的業(yè)務進行產品開發(fā)標準化和供應鏈流程標準化，這將涉及公司67個分部中的800多個團隊。與此類似，電信巨頭諾基亞公司決定對其全球產品和技術開發(fā)業(yè)務作出清晰的流程定義，這也會影響到整個歐洲、北美和亞洲的公司員工。
　　當下許多全球性公司都會面臨同樣的挑戰(zhàn)——需要一場大規(guī)模的轉型變革，讓廣泛分布的運營業(yè)務實現(xiàn)更緊密的對接和協(xié)作，管理人員會發(fā)現(xiàn)，當針對擬定目標的執(zhí)行計劃和企業(yè)現(xiàn)有能力出現(xiàn)了根本性的不平衡時，運營變革大概就是唯一的出路了。
　　
　　阿爾斯通和諾基亞的變革
　　
　　許多領先企業(yè)花費了數(shù)十年時間來打造全球業(yè)務，有效地進入新市場、獲取新資源并降低成本，但也讓組織變得更大、更復雜——數(shù)以千計的員工分布在相隔千里的地點。在快速變幻的商業(yè)世界中，這些全球性公司要保持成功，需要比以往更快、更徹底地去適應環(huán)境，因此需要大規(guī)模、轉型性變革——量級更高，短時期內達到涉及眾多部門職能和人員的同步協(xié)調。
　　開篇提到的兩家公司經歷的運營管理變革，其實是異曲同工的。
　　阿爾斯通交通設備分公司的變革焦點在于：讓眾多分部采用相同的產品管理、投標準備和項目執(zhí)行措施。這樣，公司需要在基礎層面上確定所必需的能力并具體指明哪些群體會受到影響，為了營造積極的變革環(huán)境，管理者要同員工進行公開透明的討論。經過一年時間，阿爾斯通降低了項目工程成本，縮短了產品推向市場的時間，并通過產品標準化提高了設計的再利用程度。
　　諾基亞的運營大變革則集中在增強平臺開發(fā)、架構管理和產品開發(fā)能力上，這取決于如何改變員工的日常工作方式，新的工作習慣怎樣推動大家取得可持續(xù)的績效，經理們在公司層面上設定具體的績效目標，然后確保落實到運營層面上來，還引入了新的能力評估法。積極組織內部研討會，增加投入度。
　　在推動大規(guī)模運營變革的過程中，有三種措施特別有利：在傳統(tǒng)的“推式”模式中加入“拉式”；將運營團隊放到主導者的位置上；在能產生可持續(xù)性優(yōu)勢的團隊中培養(yǎng)實際能力。
　　
　　在“推式”方法中加筆“拉式”
　　
　　企業(yè)管理高層領導下的傳統(tǒng)變革管理工作，往往主要依賴于“推”的方法——由受命的項目團隊或部門規(guī)定所需進行的具體變革細則，然后告知員工要適應這種變化。這種方法有相當?shù)木窒?，主要因為?0人的領導團隊無法確保1萬人的執(zhí)行團隊能夠持續(xù)改變原有的工作方式。盡管企業(yè)管理高層點燃了火把，項目團隊也指明了方向，但無法將變革推向終點線。
　　改觀的關鍵點是，在“推”的過程中協(xié)同采用“拉”的方法，積極帶動那些進行公司日?；顒?如設計、制造等)的全球性運營團隊參與其中(見圖1)，因為這些團隊最清楚怎樣切實地執(zhí)行變革。
　　推式第一種“推式”來自于公司管理高層，在變革措施開始時直接與運營團隊的負責人交流，確保其按時達成變革目標的決心。“我們知道，讓運營團隊開始設計和執(zhí)行之前，確保團隊負責人和高層相關負責入之間達成一致的目標，不管花費多少時間，這都是必要的。值得的投入?！敝Z基亞負責生產流程的副總裁、兼任諾基亞一項運營變革的負責人米克·摩爾蘭倫這樣認為。
　　第二種“推式”來自專家團隊，或稱設計團隊。他們的工作目標是確定運營團隊所需培養(yǎng)的具體能力，來確保變革計劃的成功。
　　拉式運營團隊是變革計劃的核心和靈魂，因為正需要在運營團隊中發(fā)生深度變革，而其他參與者只是協(xié)助確保變革的成功。管理高層定期與整個組織進行交流，討論運營團隊哪些地方已經取得了進展、哪些地方仍需要改進，隨著實施過程的推進，還需要對運營團隊進行評估，證實他們確實達成了目標。
　　顯然，在傳統(tǒng)變革中往往扮演領導角色的項目團隊，在以“拉式”為主導的運營變革中僅扮演支持角色，配合變革，并在運營團隊要求時提供所需的支持，例如培訓等輔助手段。
　　“推一拉”策略確實能帶來實際利益，主要在于積極參與到變革計劃中的員工更傾向于采取主人翁的態(tài)度，并尋找創(chuàng)新性的解決方案來改善新措施。此外，運營團隊面對著挑戰(zhàn)以及可能的成果，從而圍繞使命慢慢地滲入一種深度的迫切感和興奮感，這將幫助運營變革過程更快地開展。阿爾斯通開始變革時，設定的期限是兩年，但通過應用“推一拉”法，在一年內就實現(xiàn)了目標。
　　
　　
　　
　　讓運營團隊成為主導者
　　
　　“推一拉”策略知易行難。變革在各個業(yè)務部門負責人那里通常會遇到阻力，特別是當跨區(qū)域的多個職能部門都參與其中的情況下。
　　因此，運營團隊需要主導變革的執(zhí)行。只有當一線的經理們帶頭，將企業(yè)目標轉變成運營團隊可以跟進的項目行動計劃時，運營團隊層面的人員才能發(fā)揮應有的作用，經理們需要對團隊詳細說明新的工作方法與舊的方法有何不同，要確保團隊的能力與設定的標準相一致，并向管理高層提供關于變革的實時反饋。
　　運營團隊應該有權決定如何培養(yǎng)所需要的能力以及如何組織資源。雖然他們需要在管理高層設定期限內完成，但是運營團隊也需要設定自己的變革節(jié)奏，并且向專家團隊提供反饋，講明哪些起作用，哪些不起作用，這樣可以隨著變革的推進作出及時的修正。
　　阿爾斯通交通設備分公司的產品和戰(zhàn)略副總裁伯納特。戈內特領導了這項變革措施，他表示：“我們在產品開發(fā)和客戶項目交付中確定標準化流程來實現(xiàn)行業(yè)的領導地位，這要求把運營目標和運營團隊(包括設計、采購和制造團隊)的需求間保持緊密聯(lián)系。”他進而解釋了具體的做法：“我探訪了公司不同地點的所有運營團隊，找出他們所涉及的問題，然后與設計流程的專家團隊討論這些問題。這樣能夠確保專家團隊提出的變革措施是運營團隊可以接受的。”
　　把運營團隊放在主導者的位置上，這會賦予他們很大的責任，任務被分配給了數(shù)百個團隊，使得大規(guī)模的組織也可以進行持續(xù)變革。賦予運營團隊領導角色，還能在組織不同的層面上創(chuàng)造出一種健康的驅動力，有利于突破阻力，形成一種競爭精神，推動團隊主動開展變革，從而動作更快，這一切都支持“推一拉”模式，對進行持久變革也很關鍵。
　　
　　培養(yǎng)持續(xù)領先的能力
　　
　　眾所周知，對結果進行評估很重要，多數(shù)公司也諳于此道，通過跟蹤各種關鍵績效指標即KPI來實現(xiàn)。典型的例子如用經營KPI(銷售、利潤率、市場份額)評估經營戰(zhàn)略的成敗，用運營關鍵績效指標評估運營績效水平(推向市場的時間、成本、質量水平)及其可持續(xù)性，用變革KPI跟蹤每個運營團隊在變革各步驟中明確規(guī)定的目標上取得的進步，等等。
　　這些指標固然重要，但僅有它們仍不夠，在運營變革中取得成功的公司還要度量可持續(xù)性變革所需要的技術競爭力和管理競爭力，考察他們究竟做到了什么程度。所以，在面對變革的特殊情況下，還需要引入“能力KPI”的維度(見圖2)。
　　能力KPI表明一個組織在保證運營變革成功所需要的知識和實際經驗方面究竟取得了多大進步，它能推動組織將目光集中在那些實現(xiàn)變革成果所需的關鍵點上。典型的能力KPI包括最佳實踐采用程度、流程成熟度等指標，來確定該組織是否具備了取得可持續(xù)性業(yè)績所需的能力。
　　比如一家公司規(guī)定了在某個特殊崗位上的員工必須有能力執(zhí)行特定的任務，按照能力KPI方法編制的目標標準就能幫助確定，有多少員工已經達到了這種能力水平，還有多少員工仍需努力。
　　能力KPI在整體、團隊和個人層面上都有效。組織能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門、地區(qū)或分部中的能力在哪里，也能更深入地了解詳情，查看能力存在于全球不同團隊的什么地方，識別出處于領先地位的團隊，并將他們的最佳實踐經驗匯總并分享給其他團隊。同時，每個人也可以針對于自身需要培養(yǎng)的能力來制定個人發(fā)展規(guī)劃。
　　諾基亞的產品開發(fā)團隊就大量依賴KPI來進行重大變革。根據摩爾蘭倫介紹，公司除了依照諸如客戶滿意度、推向市場的時間以及研發(fā)成本等運營績效指標設定6dd983374dc3c06d5c451e6924ba5f8a2b884851620fce9dfb2c3603e081c6b5一系列目標外，還確定了能力評估法，并為其成功實施設立了標準。關鍵是要在變革之初就設定不折不扣的目標。”要內部化這些評估方法和指標需要花費一定的時間，盡量對每個部門來說都足夠明確、具體，”摩爾蘭倫指出，“但要給定時間限制，讓所有的業(yè)務部門設定并承擔具體的改革目標，要取得成功，這一點至關重要?！?br/>　　阿爾斯通交通設備分公司對于培養(yǎng)強大能力的重要性也深有體會?！巴ㄟ^在截止日期內對所有的分點都設定能力認證的方式，我們將整個公司都置于壓力之下。”戈內特解釋道，“這統(tǒng)一了人們的思想，迫使運營單位在工作過程中作出實時的改變。通過對管理團隊設定目標，并確保目標徹底落實到整個組織中，我們一直維持這種壓力?！?br/>　　*****
　　阿爾斯通和諾基亞經歷了這些之后都明白，運營變革挑戰(zhàn)重重，同時展開過多的大規(guī)模項目會耗盡資源而難以成功，所以需要對項目進行先后排序，而這要有很強的判斷力。由于項目是全球性的，經理們在推進標準化流程和措施時，必須對付世界范圍內各種語言和文化的差異。另外，股東期望短期看到結果，而許多變革戰(zhàn)略意在取得長期效果，二者之間要進行平衡，就像走鋼絲一般。如何更有效地領導、管理和執(zhí)行變革計劃，是值得不斷探索的課