GDF公司在行業(yè)衰退中陷入困境，董事會決定尋找一位能夠拯救沉船的CEO。杰森是一個富有領導力的變革快刀手；理查德森是有杰出商務拓展能力的創(chuàng)業(yè)家；技術專家出身的賴特在管理方面卓有成效，GDF董事會面臨艱難取舍：哪一位是CEO的最佳人選呢?
　　
　　GDF公司的故事算得上是通信行業(yè)的典型代表。在20世紀90年代末期，公司擴張非常迅速，這在很大程度上要歸功于技術創(chuàng)新和全球對網(wǎng)絡設備的爆炸性需求。為了保持競爭力，GDF通過收購通信行業(yè)里一些專業(yè)細分市場中的小公司，增強內(nèi)部研發(fā)能力，在這期間，公司的收入、利潤和股票價格都急劇上升。
　　
　　戛然而止的突進
　　
　　2000年和2001年，整個通信行業(yè)嚴重萎縮，GDF的營業(yè)利潤迅速轉為負值，一度面臨破產(chǎn)的危險。公司被迫進行了大范圍的重組，包括解雇了幾千名員工。股價從最高時的每股100美元跌落至2001年的每股5美元。
　　面對窘境，GDF公司于2002年委任新CEO里奇，里奇原是公司的首席運營官(COO)，他的金融才干和為人正直眾人皆知。在就任CEO后的兩年中，里奇在降低公司的成本結構，尤其是在精簡研發(fā)流程、合并生產(chǎn)基地、減少運營費用方面迅速展開行動，同時還剝離了非核心業(yè)務，撤銷了之前的增建項目。
　　起初，里奇的努力頗有成效。然而到2003年末，好轉的跡象消失了。里奇雖然鞏固了GDF公司的市場地位，但董事會里，有幾位成員開始擔憂里奇未能給公司設立一個清晰的技術和戰(zhàn)略路線。經(jīng)過內(nèi)部調查，董事會發(fā)現(xiàn)公司員工，尤其是研發(fā)部門的員工逐漸對里奇失去信心。同時，董事會也認為，里奇過于偏重財務管理者，而未能花足夠的時間與重要客戶進行直接交流。因此，董事會決定發(fā)起一場“大搜尋”，尋找接替里奇的最佳人選。為此，董事會聘請了獵頭顧問，為GDF公司尋找能夠在未來5～7年帶領公司走出困境的最佳人選。
　　
　　新CEO大搜尋
　　
　　獵頭顧問的第一個步驟就是與GDF的核心管理者探討，盡快熟知GDF對理想CEO候選人的要求，從而明確GDF要尋找的是曾經(jīng)成功管理技術和復雜組織的候選人。由此，獵頭擬出了一份合格候選人的綜合名單，候選人來自GDF的競爭者、客戶公司和供應商，最終，名單中有三位人選成為董事會鎖定的目標。他們分別代表三種不同的領導類型：“屠夫領導者”杰森、“商務能手”理查德森和“技術專家”賴特。
　　
　　“屠夫領導者”杰森
　　
　　杰森生于歐洲，1970年隨父母移居美國。他在1971～1975年就讀于密歇根大學，取得數(shù)學專業(yè)的學士學位，大學畢業(yè)后，杰森到GC公司擔任公司審計，對企業(yè)內(nèi)部運作有非常詳細的了解。兩年后，杰森調到GC公司發(fā)展最快的一個子公司——GC Capital。杰森在這個公司工作了15年，被授命提高資產(chǎn)組合的盈利能力，還被要求扭轉不甚理想的經(jīng)營狀況。
　　在GC工作的時期，杰森展現(xiàn)了自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的卓越才能。1992年，他被派去改善GC Capital在歐洲的貨車租賃業(yè)務，很快找出了經(jīng)營中的問題：財務管東松散、經(jīng)營資金平衡表中負債嚴重、士氣低落、生產(chǎn)率低下。杰森對經(jīng)營戰(zhàn)略和管理人員進行了全面的審查和評估。在接下來的6個月中，他制定了新的戰(zhàn)略、降低成本結構并實施了一套嚴格卻高效的財務管控措施。杰森還解聘了1000名效率低下的員工，更換了90％的高管人員。盡管行業(yè)形勢嚴峻，但該業(yè)務部門的市場份額和盈利能力得以提高。更重要的是，杰森賦予了這個團隊必勝的信念。
　　1996年，杰森離開GC Capital，在GC集團另一個亞洲的下屬公司擔任要職。當時公司面臨的問題是運營盈余低于行業(yè)平均水平、收入增加緩慢、市場份額少得可憐。接下來的兩年里，杰森提高了存貨周轉率，增加了交易量，降低了產(chǎn)品單價并減少了運營成本。同樣，他解雇了大約700名表現(xiàn)欠佳的員工，安排了500名高效的員工來替換。對亞洲子公司的成功變革讓杰森再一次晉升，成為這個業(yè)務領域的全球運營總裁。
　　2000年，獵頭與杰森接觸，勸說他離開GC公司去擔任CompTel公司的總裁和首席運營官(COO)。CompTel公司是一家世界著名的通信公司，幾個核心業(yè)務領域的市場份額逐漸減少。在其中一個業(yè)務領域，CompTel的運營開銷竟比競爭對手高20％——這在很大程度上要歸咎于杰森之前的那位COO，他正好在行業(yè)周期性低谷來臨前大幅增加產(chǎn)量。杰森就任之后，集中全力提高收益率、減少運營支出、消除生產(chǎn)中的質量問題、增大研發(fā)投入以及改善顧客關系。
　　在杰森的領導下，CompTel公司2003年的收入達到了歷史最高點。所有業(yè)務領域、所有地區(qū)的銷售和盈利都有所增加。僅僅用了3年時間，公司的營業(yè)收入增長就超過了12％。
　　2003年末，CornpTel公司的CEO退休，但公司從外部引進了新人接任CEO，這讓杰森感到備受冷落。他一直認為自己應該是CEO的繼任者，因為他所領導和創(chuàng)造的“責任至上”企業(yè)文化，讓公司取得了巨大成就，然而，董事會層面的公司政治將他擋在了這個職位外面。沮喪之下，杰森向CompTel的董事會提出離職。(參見附文1：獵頭對杰森的評價。)
　　
　　“創(chuàng)業(yè)能手”理查德森
　　
　　理查德森出生在美國賓夕法尼亞州，后隨家人移居新英格蘭。他于1970～1975年就讀?。簼h密爾頓學院，獲歷史專業(yè)學上和碩士學位。1977年重返校園，在美國一所久負盛名的商學院取得MBA學位。
　　商學院畢業(yè)后，理查德森為一家位于加利福尼亞的電子產(chǎn)品批發(fā)商工作。1984年進入另一家大型技術公司，在其旗下一個電子產(chǎn)品子公司從事生產(chǎn)監(jiān)督工作。兩年之后，又被一家叫Technology Works的加利福尼亞小公司挖走，任主管制造的副總裁。
　　在理查德森就任的兩年里，Technology Works公司從收入1500萬美元、凈虧損300萬美元增長為收入2 200萬美元、凈利潤400萬美元。利潤的快速增長主要歸功于理查德森在制造方面的一些改進。
　　1988年，Technology Works的創(chuàng)始人將公司賣掉。理查德森獲得了有生以來第一筆巨額收入，并被一些風險資本家邀請加入Contract Builder公司的董事會。
　　Contract Builder是一個中型承包制造公司，缺乏規(guī)模和專業(yè)技能，很難從大型跨國公司那里贏得合同，財務報表也很難看。盡管如此，理查德森仍認為公司有長期機會，大多數(shù)電子和技術公司的制造能力薄弱，因為它們的CEO具有技術背景而非制造背景，很少親臨工廠，制造流程得不到應有的關注。 在董事會就任一年后，理查德森展現(xiàn)了在技術和管理方面的綜合能力，于是被邀出任公司CEO。接下來的P4年，理查德森為公司帶來的成就超乎想象——ContractBuiIder從一個收入5 000萬美元的美國本土公司，發(fā)展為收入超過100億美元，業(yè)務遍及北美、歐洲、亞洲數(shù)國的跨國公司。
　　理查德森上任伊始就非常重視財務狀況。他削減管理費用，通過上市來為公司募集資金，把融到的資金用于償還債務和增強制造能力，還通過一系列的收購來拓展生產(chǎn)能力，甚至收購了比自己更強大的競爭對手。
　　此外，理查德森還有野心勃勃的目標——爭取重量級的國際客戶，他的初次嘗試是為一家大型歐洲通信公司提供制造服務，此后Contract Builder在歐洲名聲大振，整個20世紀90年代，理查德森展現(xiàn)出非凡的業(yè)務拓展能力。
　　2000～2001年高科技泡沫破滅時，理查德森意識到，這將給Contract Builder的業(yè)務帶來重大影響。他迅速反應，限制任何虛報、宣布關閉全球上百家工廠、注銷了P5億美元的債款。他和團隊還乘此機會重新設計了供應鏈、構思出垂直一體化制造“中心”，讓ContractBuilder的工廠都鄰近其主要供應商。這些舉措改進了存貨和生產(chǎn)之間的協(xié)作，減少了運輸成本。
　　2002年，Contract Builder成為全球最大的手機、計算機設備、打印設備、電子游戲機和其他電子設備零件供應商之一。而此時，擔任了13年CEO的理查德森宣布將離任。關于自己的辭職，理查德森的解釋是：擔任14年的CEO對于任何人來說都足夠長了，尤其是在一個科技公司，由于離開后還沒有什么具體的打算，理查德森樂意與GDF公司(它也是Contract BuiIder的一個大客戶)接觸。(參見附文2：獵頭對理查德森的評價。)
　　
　　“技術專家”賴特
　　
　　賴特出生于印度，在印度一所著名大學取得了物理專業(yè)的學士和碩士學位。]975年來到美國學習電子工程，在麻省理工學院先后獲得了電子工程碩士和博士學位，1980年完成學業(yè)。
　　賴特的第一份工作是貝爾實驗室網(wǎng)絡通信技術方面的研究員，賴特想把技術應用于商業(yè)實踐，于是在1984年進入馬薩諸塞的Manu刀ech公司擔任產(chǎn)品經(jīng)理。Manu萬ech是一家網(wǎng)絡通信產(chǎn)品制造商。當發(fā)現(xiàn)公司的工程師都在制造車間隔壁工作時，賴特非常興奮，這讓他親眼見證產(chǎn)品從設計到生產(chǎn)的過程。賴特在Manu萬ech公司的晉升非常平穩(wěn)，直到被任命為主管研發(fā)的副總裁，負責公司所有產(chǎn)品的開發(fā)。
　　1991年，ManuTech被EuroTel公司收購。EuroKel是家?guī)资畠|美元規(guī)模的通信公司，在行業(yè)內(nèi)的研發(fā)能力眾所周知——由于這個原因，賴特決定繼續(xù)留任。Eur07el高管很快就發(fā)現(xiàn)了賴特的技術能力。不到一年，他就被提升為Eur07el公司美國業(yè)務的首席技術官，監(jiān)管5億美元的研發(fā)預算。
　　即便此時，賴特仍更多地是被看成技術專家而非管理者。轉折發(fā)生在1995年，EuroTel公司決定讓賴特負責新的寬帶業(yè)務。那時寬帶還只是一種概念技術。不到兩年，賴特成功地開發(fā)了寬帶產(chǎn)品并將技術引入市場，獲得了足夠大的市場份額。
　　充分展現(xiàn)出管理才能之后，賴特成為Eur07el美國公司的總裁，負責的業(yè)務大約占整個EuroTel公司損益表的1／3。賴特還負責監(jiān)督補充業(yè)務的收購，展現(xiàn)出他在實現(xiàn)成本節(jié)約方面的能力。
　　1999年，賴特晉升為EuroTel公司全球業(yè)務的首席運營官，全權負責公司的損益表，同時監(jiān)管公司的技術戰(zhàn)略，維護與重要全球客戶的關系。GDF公司就是EuroTel的重要客戶之一，賴特熟知GDF公司的業(yè)務。
　　2001年，賴特因國籍身份的原因，不可能被提升為Eur07el公司的CEO。最后賴特離開了EuroTel，成為總部位于美國的Research公司的CEO。這個公司是尖端網(wǎng)絡和通信設備的開發(fā)者，2001年的收入超過10億美元。賴特加盟后的第一項措施就是收購一家公司，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化。盡管行業(yè)環(huán)境嚴峻，賴特依然讓公司在2002年實現(xiàn)盈虧平衡，2003年獲得2億美元的凈收入。對組織結構和業(yè)務流程進行了幾次變革后，他使公司產(chǎn)生了一種協(xié)作、負責、成就導向的文化。
　　賴特對加入GDF興趣濃厚，因為GDF是EuroTel和Research公司的重要客戶。賴特對GDF公司的研發(fā)能力和產(chǎn)品充滿敬意。堅信GDF公司可以擺脫當前的困境，重塑行業(yè)領導者地位，而自己有足夠的能力帶領公司實現(xiàn)這個轉變。(參見附文3：獵頭對賴特的評價。)
　　
　　如何抉擇
　　
　　董事會成立的“CEO搜索委員會”對三位候選人的印象都非常深刻。打算將三人的概況向全體董事會成員匯報。董事會成員的全體大會必須在三位優(yōu)秀候選人之間做出取舍。
　　這位最終的勝出者會是誰呢?
　　
　　GDF公司需要一個“郭士納”
　　
　　GDF這家電信公司遇到了沖擊，并且已經(jīng)經(jīng)過了一系列裁員、降低運營費用等“瘦身”運動，規(guī)?？s小了很多。如今需要一個CEO把公司重新帶起來。
　　我的看法是，一個人要把這個公司帶起來，不可能完全朝以前那個市場去走，雖然行業(yè)還是那個行業(yè)，但市場變了。電信行業(yè)在2G、3G和4G的不斷發(fā)展過程中，技術和市場都發(fā)生了很大變化。例如現(xiàn)在的手機和3年前的手機截然不同；而如今手機上的內(nèi)容是很稀缺的，類似這樣新的應用、新興的市場不斷產(chǎn)生，讓電信市場產(chǎn)生著深刻的變化。GDF公司出現(xiàn)這種大滑坡，本身也是因為公司沒有看到市場的大變化。在這種情況下，GDF公司要選擇的CEO，需要對市場劑艮高的敏感度，井能用一種開放的心態(tài)去找到新東西。
　　第一個CEO候選人的類型，我們稱之為“hatchetman”，也就是“殺手”。一家公司經(jīng)過較長一段安逸的時間，慢慢會越長越胖，因此其管理就需要“減肥”，需要請外面人來當“hatchetinan”。這種人基本就是救火，滅了火再說，房子怎么樣他不管。第一個候選人杰森就很適合做這種事情。他表現(xiàn)出來的能力特點都是在運營方面，是“向內(nèi)”的。作為管理人員的技能他都具備，例如我們在實際管理中也會使用，但他和GDF公司的狀態(tài)并不匹配，因為公司需要的是新市場。而從案例中，我只看到他砍成本。卻沒有看到他做過任何開拓新市場的工作。
　　GDF公司如果是在剛開始出現(xiàn)問題的時候，用杰森這樣的人是對的。
　　第三個人賴特是技術專家，技術專家通常會發(fā)生一個問題，就是太喜歡技術了，常常把技術變成一種宗教信仰。這種情況下，他會看不見或者不愿意看市場發(fā)展的趨勢，這種情況很多。我以前工作過的一家公司就是很典型的例子。對自己的技術太喜歡了，即使市場不斷地對公司說：我們不喜歡你的技術!但公司還是堅持自己的技術，直到被并購。我認為賴特可能會存在這個問題。因為賴特本人是以技術背景為主，所以他的興奮點在于他可以把GDF的研發(fā)力量重新建立和發(fā)揮出來。但是，GDF公司現(xiàn)在處于要尋找新市場、新方向、新關系、新合作伙伴的時期，之后才是怎么樣進一步加強研發(fā)等等。所以，GDF現(xiàn)在需要一個懂客戶的“超級銷售員”，一個像郭士納那樣的人。所以，我認為賴特也不是最險當?shù)腃EO人選。
　　我認為第二個候選人理查德森比較適合。因為他始終不忘客戶，對市場很敏感，也很擅長建立各種關系。另一方面，理查德森在運營方面也做得不錯，當然，我的選擇是建立在GDF需要開發(fā)新市場這個戰(zhàn)略假設之上的。
　　
　　創(chuàng)業(yè)能手更有優(yōu)勢
　　
　　在三個候選人中，首先我不會給賴特投票。主要原因有兩個：一是目前GDF公司對商業(yè)和戰(zhàn)略的要求遠遠迫切過對技術的要求，而賴特是技術專家型的管理者，不是GDF目前最迫切需要的能力；二是賴特是印度裔，可能存在一些文化方面的障礙，并需要舉家搬遷，他的家庭可能會難以接受差異性很大的文化，會給他的工作帶來影響。
　　在杰森和理查德森之間選擇的話，有一個前提需要進一步明確，那就是GDF的歷史。如果GDF是一家50年以上的老牌公司，我認為理查德森比較合適；如果是一家沒超過20年的新公司，則杰森也合適。原因在于，杰森在與董事會溝通方面是有弱點的。在歷史悠久的公司，杰森無論如何都繞不開公司高層政治的問題。他在上一家公司，恰恰是因為沒有處理好與董事會的關系而攀登不到CEO的位置。如果GDF是歷史悠久的公司，董事會層面的政治是同樣存在的，他如果不能很好地和董事會溝通、獲得董事會的支持，即使當了CEO，將來還是搞不定。而如果GDF是一家年輕的公司，公司政治帶來的阻力就會比較小，杰森大刀閱斧、快速行動的快刀手領導風格是可以的，有助于GDF快速走出低谷，取得成功。
　　相比而言，理查德森是非常老到的管理者，在三人當中，他有更多優(yōu)勢。
　　第一，理查德森更加注重戰(zhàn)略導向，現(xiàn)在GDF公司的問題就在于缺乏制定發(fā)展戰(zhàn)略的能力。
　　第二，他可以讓董事會接受他的戰(zhàn)略建議。原來的CED之所以不能勝任。很大的原因在于董事會不夠信任他，不相信他在未來的5～7年能帶領公司快速成長。而董事會就是CEO的“顧客”，理查德森在和董事會溝通方面比較擅長，容易得到董事會的支持，讓董事會理解和支持他的決定，這是非常重要的。
　　第三，他很清醒。自己雖然有一些技術背景，但理查德森很清楚自己不是技術型專家，GDF屯并不需要一個技術專家，而需要一個了解技術，以幫助其做決策的CEO。理查德森很清楚他的角色。獵頭的評價里有句話：理查德森掌握了通信行業(yè)的關鍵要素，他能夠清楚地表達作為GDF公司CEO之后將要做的事情，但也明確表示自己不是一個技術專家，只有當他信任的技術能為他所用時，他才會接受這個職位。這說明，理查德森非常清楚自己的優(yōu)勢和劣勢。
　　第四，他對GDF的業(yè)務流程比較熟悉，作為客戶，他與GDF深入打過交道。
　　此外，理查德森還是一個倡導負責任文化的CEO，他出起杰森那樣的快刀手來說，行動不會那么快，但更能確保團隊的順暢運行。綜上所述，我認為對于GDF公司而言，理查德森或許是更合適的CEO人選。
　　
　　四個步驟選CEO
　　
　　為GDF公司選CEO，需要細分為四個步驟：公司要解決什么問題?為了解決這個問題，公司需要什么能力構成的CEO?基于公司的能力要求，對候選者進行匹配性分析，最后才是選定CEO。
　　GDF的核心問題是什么 對于目前的GDF來說，戰(zhàn)略方向和士氣、信心更為關鍵。雖然現(xiàn)任CEO在一定程度上解決了內(nèi)部運營的效率問題，但行業(yè)整體萎縮的外部環(huán)境，是造成危機的根本原因。
　　確定CEO的能力結構標準 據(jù)此，GDF需要的CEO要有卓越的行業(yè)洞察能力和客戶導向，能夠與董事會建立良好的合作。對GDF來說，新任CEO需要重新評估行業(yè)的運作模式，重新定義為客戶創(chuàng)造的價值，在此基礎上開發(fā)產(chǎn)品或服務和業(yè)務運作流程。還需要有與客戶溝通的強烈愿望，積極拓展市場，特別是GDF公司關注的亞洲市場。此外，還要有帶領員工走出低谷的領導力，
　　對候選者進行匹配性評估基于行業(yè)洞察力、客戶驅動和領導力三項主要的能力標準，對三位候選者作如下評估。
　　“屠夫CEO”杰森的成功經(jīng)歷，突出表現(xiàn)在提升企業(yè)的運營水平，而在洞察行業(yè)的趨勢，創(chuàng)新業(yè)務模式和客戶改善方面描述較少?？珊饬康臉I(yè)績表現(xiàn)是，“僅僅用了3年的時間，公司的營業(yè)收入增長就超過了12％?？梢?，杰森善于在成熟行業(yè)提升運營水平、超越競爭對手而取得成功，但缺乏在衰退行業(yè)帶領公司取得成功所需的行業(yè)洞察力和客戶導向能力。
　　“創(chuàng)業(yè)能手”理查德森的突出表現(xiàn)是，在外部環(huán)境危機期間有快速的反應，包括實施了貼近供應商的策略，重新設計供應鏈、構思出垂直一體化制造中心等內(nèi)容。他“掌握了通信行業(yè)的關鍵要素”。這符合行業(yè)洞察力能力的標準，“他對客戶有著絕對的熱情，對客戶關系極度重視，喜歡與公司外界交流”，這符合客戶導向的能力標準?？珊饬康臉I(yè)績表現(xiàn)是，“把一個收入5 000萬美元的美國本土公司，發(fā)展為收入超過100億美元，業(yè)務遍及北美、歐洲、亞洲數(shù)國的跨國公司”。并且，他與董事會的關系融洽。
　　“技術專家”賴特的成功，突出表現(xiàn)為兩年內(nèi)將處于概念階段的寬帶產(chǎn)品推向市場并取得成功，以及“實現(xiàn)成本節(jié)約方面的能力”。業(yè)績表現(xiàn)是，“讓公司在2002年實現(xiàn)盈虧平衡，2003年獲得2億美元的凈收入”。
　　通過對杰森、理查德森和賴特的能力匹配分析與評估，我認為理查德森在對行業(yè)的洞察力、客戶導向市場拓展方面的能力更為突出，并能夠與董事會建立良好的溝通關系，所以，他更適合擔任GDF公司的CE