環(huán)境劇變給企業(yè)的銷售政策以及圍繞銷售的組織和戰(zhàn)略都提出了難題，許多企業(yè)一籌莫展。秋華公司銷售突圍的四步曲值得借鑒。
　　
　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入復(fù)蘇期，許多企業(yè)在銷售回暖的同時(shí)，也遭遇了同行更大的競(jìng)爭(zhēng)，而一些面臨宏觀政策調(diào)整的行業(yè)變數(shù)尤多。醫(yī)藥企業(yè)就非常典型。它們面臨的變化包括：醫(yī)院不再是銷售的唯一主要途徑，和藥店綁定的非處方藥(OTC)、經(jīng)銷商途徑也成為群雄逐鹿的舞臺(tái)；到2010年，35種總銷售額超過(guò)800億美元的暢銷藥品的專利保護(hù)集中到期，這一行業(yè)趨勢(shì)意味著非專利藥時(shí)代的到來(lái)，對(duì)于仿制藥品占97％的中國(guó)制藥業(yè)影響重大。
　　環(huán)境劇變給企業(yè)的銷售政策以及圍繞銷售的組織和戰(zhàn)略都提出了難題，許多企業(yè)一籌莫展。
　　秋華公司就是這樣一家陷入窘境的醫(yī)藥企業(yè)——銷售額連月不見(jiàn)起色，銷售人員士氣低落，公司戰(zhàn)略雖然從早先的“專注于專利藥”調(diào)整為“專利藥和非專利藥組合拳”，但銷售團(tuán)隊(duì)似乎遲遲沒(méi)有隨之調(diào)整的跡象。更令總經(jīng)理憂心忡忡的是，銷售業(yè)績(jī)主要是靠幾個(gè)明星銷售員貢獻(xiàn)的，而這幾個(gè)人仗著勞苦功高，把持著一些重要的醫(yī)院渠道，既不愿讓位給新人，也不愿去拓展藥店、經(jīng)銷商等新渠道，場(chǎng)面十分尷尬。
　　總經(jīng)理為此求助于某咨詢公司。該公司為秋華公司提出了變局下強(qiáng)化銷售的四部曲。對(duì)于許多與秋華公司面臨同樣困境的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這“四步曲”也不無(wú)啟迪。
　　
　　第一步：
　　改變銷售激勵(lì)政策
　　
　　這主要包括銷售激勵(lì)政策的改變和銷售產(chǎn)品的平衡。過(guò)去，秋華公司的專利藥品銷售其實(shí)主要依靠藥品本身的質(zhì)量和口碑——有幾種明星專利藥，幾乎不需要銷售員過(guò)多努力就能賣得很好；如今專利藥即將過(guò)期，公司必須把過(guò)去忽視的非專利藥納入銷售考核范圍。所以，作為銷售政策改變的第一步，咨詢顧問(wèn)為秋華公司設(shè)定了一個(gè)包括非專利藥和專利藥的銷售目標(biāo)組合，具體如圖1所示。
　　其次，秋華公司將銷售指標(biāo)調(diào)整得更加柔性。由于經(jīng)濟(jì)開(kāi)始復(fù)蘇，銷售激勵(lì)的起點(diǎn)也要比經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期相應(yīng)提高，讓那些不稱職的銷售員自然流失。
　　不過(guò)需要注意的是：當(dāng)經(jīng)濟(jì)跌宕起伏較大時(shí)，行業(yè)往往也隨之震蕩而扭曲了銷售業(yè)績(jī)。制定政策時(shí)應(yīng)該注意規(guī)避行業(yè)波動(dòng)或目標(biāo)設(shè)定偏差對(duì)于真實(shí)銷售業(yè)績(jī)的影響，這是有效保障激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)的前提。最合適的激勵(lì)方案應(yīng)該能使得50％～60％的銷售人員通過(guò)努力達(dá)成目標(biāo)；10％～15％的銷售人員超過(guò)預(yù)期：10％～20％的銷售人員低于最低預(yù)期。過(guò)于激進(jìn)的銷售激勵(lì)方案可能令大部分銷售人員無(wú)法完成任務(wù)，挫折感很強(qiáng)，“錯(cuò)殺類”銷售人員流失率偏高；而過(guò)于溫和的激勵(lì)方案則容易造成“雞犬升天”，難以衡量真實(shí)業(yè)績(jī)。
　　研究表明，銷售員流失率最高的時(shí)期是新銷售人員剛開(kāi)始做業(yè)務(wù)的時(shí)候。如果不能很快上手，就可能會(huì)離開(kāi)。因此咨詢顧問(wèn)建議秋華公司要給新人更多支持。很多公司將最好的產(chǎn)品分配給表現(xiàn)最好的、最資深的銷售員，但實(shí)際上應(yīng)該給新人更多好的機(jī)會(huì)和產(chǎn)品。
　　此外，為了提高團(tuán)隊(duì)銷售能力，避免過(guò)于倚重明星銷售員，秋華公司還調(diào)整了對(duì)銷售經(jīng)理的考核。要考核團(tuán)隊(duì)整體的銷售額，也要考核最低銷售額，只有兩者都達(dá)標(biāo)，銷售經(jīng)理才能拿到比較高的獎(jiǎng)金。
　　
　　第二步：
　　調(diào)整銷售組織結(jié)構(gòu)
　　
　　過(guò)去秋華公司的銷售采用矩陣式管理，先按照產(chǎn)品線分成OTC(非處方藥)和醫(yī)院用藥(處方藥)事業(yè)部，在這兩個(gè)事業(yè)部之下再根據(jù)區(qū)域進(jìn)行劃分。
　　這樣的管理方式至少有兩個(gè)弊端：其一，在產(chǎn)品線和區(qū)域的利益出現(xiàn)沖突時(shí)容易造成矛盾，增加內(nèi)部溝通成本；其二，產(chǎn)品線為主、區(qū)域?yàn)檩o的劃分方法，弱化了區(qū)域負(fù)責(zé)人的管理職能，而實(shí)際上一些大眾類藥品不同地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)推廣情況不同，呈現(xiàn)較大的地區(qū)差異。無(wú)視產(chǎn)品的區(qū)域敏感性、只按照“醫(yī)院用藥”和“非處方藥”渠道一刀切，則常常無(wú)法對(duì)區(qū)域市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，實(shí)施體現(xiàn)各區(qū)域差異化的銷售策略。
　　咨詢?nèi)藛T根據(jù)產(chǎn)品特性，對(duì)秋華公司的銷售組織重新進(jìn)行了劃分。包括以下兩種情況：
　　產(chǎn)品敏感型，例如差異化程度較大的藥物或比較新的藥。如一些新的抗腫瘤藥物，可能只會(huì)先在一些大城市的大醫(yī)院進(jìn)行臨床試用，而小城市的醫(yī)院暫時(shí)不會(huì)引進(jìn)。這種情況下采用以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的矩陣式管理模式。
　　區(qū)域敏感型，即區(qū)域差異化程度比較大但本身并無(wú)特殊之處的常規(guī)藥。如消炎藥阿莫西林，每個(gè)區(qū)域都會(huì)需要，但使用情況大相徑庭，此種情況下多會(huì)采用區(qū)域管理為主導(dǎo)的矩陣式管理模式。
　　按照產(chǎn)品和區(qū)域敏感程度不同進(jìn)行劃分，并單列出一個(gè)“特殊藥品部”由總公司直接管轄，使得銷售團(tuán)隊(duì)在組織上反應(yīng)更為靈敏，銷售機(jī)制也更為靈活。
　　
　　第三步：
　　加強(qiáng)真實(shí)銷售能力
　　
　　企業(yè)需要注意區(qū)分銷售人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和真實(shí)能力——銷售業(yè)績(jī)有時(shí)未必能反映銷售能力。秋華公司的銷售渠道過(guò)去以醫(yī)院為主，今后要醫(yī)院、藥店、經(jīng)銷商三種渠道并重，藥品種類也從專利藥拓展到非專利藥，此時(shí)更需要培養(yǎng)銷售員針對(duì)不同渠道的銷售能力。譬如，過(guò)去重點(diǎn)是要維護(hù)與醫(yī)院的長(zhǎng)期關(guān)系；新增的經(jīng)銷商渠道需要銷售員進(jìn)行經(jīng)銷商管理和庫(kù)存管理；藥店渠道則要求更多地掌握消費(fèi)者終端的各種訊息，滲透到消費(fèi)者當(dāng)中，介紹與藥品相關(guān)的健康管理理念。
　　而且，成熟市場(chǎng)和新開(kāi)拓的市場(chǎng)對(duì)人員能力要求存在差異。成熟市場(chǎng)要求銷售人員具有關(guān)系維護(hù)和管控能力、利潤(rùn)和成本意識(shí)、危機(jī)意識(shí)等，而開(kāi)拓新市場(chǎng)則要求具有高度的市場(chǎng)敏銳、客戶關(guān)系建立、快速?zèng)Q策等能力。為此，咨詢顧問(wèn)專門為秋華公司建立了銷售人員的“能力素質(zhì)模型”，(見(jiàn)圖2)。
　　這一模型特別強(qiáng)調(diào)“銷售業(yè)績(jī)與銷售能力的自檢功能”，企業(yè)需要甄別驅(qū)動(dòng)銷售人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)的真實(shí)能力，尤其在整個(gè)市場(chǎng)波動(dòng)時(shí)，銷售業(yè)績(jī)往往并不能準(zhǔn)確反映銷售能力。通過(guò)自檢功能，可以把銷售員的業(yè)績(jī)與其真實(shí)能力掛鉤。譬如，向醫(yī)院供應(yīng)藥品是要簽約的，而一個(gè)銷售員的簽約醫(yī)院數(shù)量下降，就反映出了他的開(kāi)拓能力有所欠缺；而在藥店渠道，則需要區(qū)分sale-in(積壓在渠道庫(kù)存)和sale-out(終端銷售)兩個(gè)指標(biāo)，前者是指企業(yè)壓貨給藥店的數(shù)額，而后者則是指該藥品最終賣給消費(fèi)者的數(shù)額，如果終端銷售的指標(biāo)過(guò)低，就說(shuō)明該銷售員對(duì)終端消費(fèi)者的教育和管控不到位。
　　
　　
　　
　　第四步：
　　培養(yǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略性能力
　　
　　在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，企業(yè)可能有更多的短期行為，賺錢是第一要?jiǎng)?wù)。企業(yè)在設(shè)置銷售激勵(lì)考核指標(biāo)時(shí)，往往過(guò)于重視短期銷售目標(biāo)達(dá)成，而忽略了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略性的價(jià)值訴求。到了經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，更應(yīng)關(guān)注長(zhǎng)期銷售型戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。如何衡量企業(yè)銷售能力的可持續(xù)發(fā)展?至少包括如下幾方面：
　　第一，合理的銷售人員結(jié)構(gòu)梯隊(duì)，好、中、差銷售員數(shù)量形成1：3：1左右的比例為佳，
　　第二，渠道平均的覆蓋完成率，要保證新渠道的覆蓋率達(dá)到一定水平。以秋華公司為例，它需要把過(guò)去過(guò)于倚重醫(yī)院?jiǎn)我磺赖臓顩r扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，變成醫(yī)院、藥店、經(jīng)銷商渠道三足鼎立，這就需要關(guān)注渠道的覆蓋完成率。
　　第三，關(guān)鍵性新產(chǎn)品市場(chǎng)份額增長(zhǎng)率。秋華公司在不斷研發(fā)和仿制一些新藥，但很多時(shí)候是“大研發(fā)，小銷售”，新藥進(jìn)入市場(chǎng)后增長(zhǎng)速度緩慢，不能帶來(lái)明顯利潤(rùn)增長(zhǎng)。這時(shí)需要強(qiáng)化銷售人員對(duì)新產(chǎn)品的銷售力度，用“關(guān)鍵新產(chǎn)品增長(zhǎng)串”這一指標(biāo)宋衡量。
　　此外還有一個(gè)重要指標(biāo)是“產(chǎn)品組合銷售平均覆蓋完成率”，旨在衡量醫(yī)院、藥店和經(jīng)銷商渠道的銷售額是否能夠齊頭并進(jìn)。
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　　秋華公司通過(guò)銷售政策改變、銷售組織調(diào)整、銷售能力加強(qiáng)和長(zhǎng)期銷售戰(zhàn)略的培養(yǎng)這四步曲，實(shí)現(xiàn)了銷售與整體戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和匹配，保證了整體增長(zhǎng)戰(zhàn)略的有效實(shí)