許多跨國公司在中國大量投資，目標卻很低一要么希望建立低成本的制造平臺，要么希望建立銷售和輸送網(wǎng)絡(luò)。這些愿景未免狹隘。更有野心的跨國企業(yè)，需要真正的“中國戰(zhàn)略”。
　　
　　2004年，在中國工作了12年的沈達理(Shane Tediarati)出任霍尼韋爾(Honevwell)公司中國區(qū)總裁。當(dāng)時，霍尼韋爾各類業(yè)務(wù)已在中國擴張，但收入增長寥寥。新官上任后，提升了中國在霍尼韋爾公司全球版圖內(nèi)的位置。以往運營以美國為中心，中國只是遙遠的基地。沈達理則把中國視為全球運營中心——將四項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的亞太區(qū)總部從新加坡移到了上海，在重慶設(shè)立了全球工程中心，中國員工人數(shù)增加了1倍，還在上海建立了新的研發(fā)中心。
　　許多公司的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚，必須發(fā)展中國業(yè)務(wù)，但總認為時機未到——須等中國經(jīng)濟更發(fā)達一些，業(yè)務(wù)增長才會到來。沈達理帶動霍尼韋爾開發(fā)更廣泛的產(chǎn)品，尤其是在中國消費者眾多的中低端市場——這常被西方企業(yè)忽略。得益于中國更低的開發(fā)和生產(chǎn)成本，以及更大的銷售量，霍尼韋爾甚至獲得了更高的利潤率。3年內(nèi)，中國區(qū)收入增長了3倍。
　　
　　從霍尼韋爾學(xué)“中國戰(zhàn)略”
　　
　　許多跨國公司與霍尼韋爾過去的狀況一樣：在中國大量投資，但目標卻很低——要么希望建立低成本的制造平臺然后出口，要么希望建立銷售和輸送網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品銷往中國。這些目標可能看起來很美，但愿景卻未免狹隘。
　　這些公司在中國的戰(zhàn)略不理想，源于目標太過片面。以采購為中心的一些公司，在中國的銷售往往很少或根本沒有，甚至可能采取效率極低的模式——在中國采購組件，回本國完成組裝，再出口至中國。此類公司包括一些歐美高端電子產(chǎn)品和移動設(shè)備制造商。
　　以銷售為中心的一些公司雖然在中國市場收獲了巨大的銷售收入，但都基于本國的業(yè)務(wù)中心或中國的小型業(yè)務(wù)中心，在全球運營中并不包括對中國的出口，也并未思考如何利用在中國銷售的成功影響全球采購和制造業(yè)務(wù)，一些歐洲著名汽車廠商即屬此類。
　　與之相較，沈達理領(lǐng)導(dǎo)的霍尼韋爾公司成了全球整合者。它以全球視野運營，中國不是他們計劃中唯一的國家，但已經(jīng)成為最重要的基地——開發(fā)適用于所有國家的產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是面向新興國家成長起來的中產(chǎn)階級。
　　像霍尼韋爾這樣具有“中國戰(zhàn)略”的公司不斷增多。中國的商業(yè)環(huán)境比較復(fù)雜，很難運用單一策略來進入。下面六個問題，可以為跨國公司建立“中國戰(zhàn)略”提供判斷的視角。
　　
　　你的行業(yè)在中國的自由度有多大?
　　
　　中國政府在幫助企業(yè)取得成功的同時，也會保持對商業(yè)領(lǐng)域的控制，有兩種形式：對公司所有權(quán)的限制，以及對產(chǎn)品和服務(wù)市場的限制。如圖1所示：
　　消費品行業(yè)一直都在矩陣的右上方，意味著高度的所有權(quán)自由度和產(chǎn)品市場自由度。與之相對，電信行業(yè)處于矩陣左下角，這一行業(yè)至今還完全被國有企業(yè)控制，而且?guī)缀蹩隙▽⒀永m(xù)下去。幾乎所有的外國運營商都已撤出中國，只有很少幾家通過幫助中國運營商建立網(wǎng)絡(luò)、幫助設(shè)備制造商獲取技術(shù)和專業(yè)知識，能在中國開展營利的業(yè)務(wù)。
　　在這兩個極端之間，一些行業(yè)的所有權(quán)自由度相對較高，但對產(chǎn)品和服務(wù)的控制較為嚴格。比如自2006年末以來，外國機構(gòu)可以持有任意一家中資銀行最多達20％的股份，只要這家銀行所有外資持股比例不超過25％，但信用卡只能由與中資銀行組成的合資銀行發(fā)放，新產(chǎn)品的審批過程也會拖上很久，外資銀行引入創(chuàng)新投資工具的可能性要遠遠低于中國同行。
　　在其他領(lǐng)域，所有權(quán)控制較嚴，但產(chǎn)品自由度較高，例如汽車行業(yè)，中國汽車廠商外資持股比例不能超過50％，但對于其產(chǎn)品和銷售方式的限制卻很少。
　　具體到任何行業(yè)，實際情況都相當(dāng)復(fù)雜，幾乎沒有一個行業(yè)對外資是完全無限制的。此外，產(chǎn)品自由度曲線也會迅速改變。例如可口可樂在2008年試圖收購匯源果汁時便遭遇了失敗。類似的。在全球金融危機過后，過去給予中國銀行業(yè)的自由度似乎在經(jīng)受重新審視。有些行業(yè)，比如航空和電信。將來或許會受到更嚴格的控制。
　　對于某些行業(yè)來說。這意味著必須與相關(guān)部委或政府機構(gòu)保持溝通。此外，還必須深刻理解中國的戰(zhàn)略規(guī)劃，這代表著最有可能的信息來源和政府意見。
　　
　　
　　能將價值鏈的更多部分移至中國嗎?
　　
　　價值鏈轉(zhuǎn)移是指將公司的供應(yīng)、經(jīng)銷和價值創(chuàng)造活動在地理位置上進行轉(zhuǎn)移。對于許多進入中國的跨國公司來說。這一過程經(jīng)歷了四個階段：
　　第一階段涉及簡單制造，始于20世紀80年代后期。公司建立制造設(shè)施、生產(chǎn)或組裝出口產(chǎn)品，檢驗中國內(nèi)地市場。幾乎所有日用電器公司都在中國沿海建立工廠，進行產(chǎn)品組裝。
　　第二階段始于20世紀90年代中后期，中國成為了主要采購地。一些公司開始整合在中國的生產(chǎn)設(shè)施，另一些公司建立自己的品牌、開設(shè)本地銷售與經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。過去使用進口元件進行組裝的電器廠商越來越多地使用本地生產(chǎn)的元件。
　　第三階段自21世紀初至今，許多公司開始將中國整合進入其全球采購和制造網(wǎng)絡(luò)，并將全球最佳實踐引入中國。比如，寶馬和梅賽德斯一奔馳在中國建立了綜合制造中心，為世界其他地方的工廠供應(yīng)產(chǎn)品，盡管仍受到經(jīng)銷限制，越來越多的公司已在一線城市建立了網(wǎng)絡(luò)，開始計劃進入新興城市。
　　最后一個階段，標志著中國成為了全球供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。一些公司已經(jīng)進入這一階段，包括將其原先在本國的核心業(yè)務(wù)遷至中國。這同樣意味著通過建立創(chuàng)新中心，或與中國企業(yè)和研究所建立合作關(guān)系，利用中國的研發(fā)技術(shù)。IBM的信息技術(shù)公司就是先行者。其他汽車、化工、材料、交通等行業(yè)的公司也在跟進。
　　許多新的研發(fā)中心都不進行真正的研究，重點是產(chǎn)品本地化和測試，但它們會幫助公司獲得中國最新的研發(fā)成果，尤其是政府優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)，比如航天業(yè)和通訊業(yè)。又如，諾基亞已將中國當(dāng)做領(lǐng)先的生產(chǎn)中心、主要的手機市場及新型手機研發(fā)的主要地點；三星于2009年在中國投資了10億美元，開發(fā)更多的中低端產(chǎn)品，提高市場占有率；耐克在江蘇省建立了亞洲最大的物流中心，等等。
　　
　　中國業(yè)務(wù)與全球戰(zhàn)略結(jié)合良好嗎?
　　
　　一家進入中國的公司，如果擁有恰當(dāng)?shù)氖袌鲱悇e或消費群體(比如一種面向剛剛進入城市、節(jié)儉卻又有需求的外來務(wù)工者的產(chǎn)品)，可能會發(fā)現(xiàn)成干上萬的潛在消費者。換句話說，現(xiàn)在的中國可能擁有著世界商業(yè)史上最多的“細分機會”。
　　但只有將中國業(yè)務(wù)放在全球大環(huán)境里，將其視為“能力網(wǎng)”的一部分，包括制造、市場、銷售、創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)模式孵化以及人才培養(yǎng)，你才能利用這些機會。
　　到目前為止，跨國制造企業(yè)傾向于建立勞動力便宜而豐富、技術(shù)水平不高的出口導(dǎo)向型企業(yè)。但由于勞動力和原材料成本上升以及人民幣對美元的升值，許多公司在中國的采購和銷售模式都承受著壓力。這要求跨國公司必須將中國業(yè)務(wù)與全球業(yè)務(wù)整合，并決定在中國生產(chǎn)的、面向中國消費者的產(chǎn)品能否在其他國家銷售。
　　在許多國家，跨國公司總部和中國業(yè)務(wù)部門會頻繁討論這個話題。然而，總部高層可能難以了解中國發(fā)展的潛在因素，在機會出現(xiàn)時無法快速反應(yīng)。
　　有的公司擅長將中國業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)化為全球價值鏈樞紐，利用在中國的擴張，增加全球業(yè)務(wù)規(guī)模及采購能力。發(fā)展中國出口業(yè)務(wù)時，通過將其他市場的高級產(chǎn)品設(shè)計和標準引入中國而獲得競爭優(yōu)勢，典型的像可口可樂和寶潔，正在合并大部分的上游業(yè)務(wù)，如研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計。許多本地產(chǎn)品都將本地消費者的意見、全球品牌及平臺很好地結(jié)合了起來。
　　
　　如何獲取本地知識?
　　
　　目前很多跨國公司在中國的業(yè)務(wù)集中于相對較小的區(qū)域，只面對一部分潛在消費者，所以一些人誤認為在中國做生意很容易。這就好比一家公司聲稱自己“理解”美國，而僅僅在紐約、華盛頓、芝加哥有業(yè)務(wù)一樣。今后，希望占領(lǐng)整個中國市場的公司需要進行擴張，大量積累本地經(jīng)驗。
　　絕大部分跨國公司的業(yè)務(wù)都集中在長三角地區(qū)、京津地區(qū)、珠三角地區(qū)，但中國其他地區(qū)的市場前景更加誘人。獲取本地知識有多種途徑，但最有用的知識還是來自實踐。寶潔公司在這方面做得很好，將其日用產(chǎn)品推向了整個中國；家樂福對每家店面都因地制宜，允許本地經(jīng)理在一定范圍內(nèi)自行采購，保持與經(jīng)理們交流的順暢，有時公司會遇到諸如腐敗、假冒偽劣產(chǎn)品、健康與質(zhì)量標準等問題，但由于經(jīng)驗豐富，就能從容面對。許多在中國取得成功的跨國公司，都尋找在中國工作多年、既會中文又有國際化視野的人才。
　　盡管關(guān)系不像改革開放初期那么重要，但與當(dāng)?shù)卣蜆I(yè)務(wù)伙伴建立互利的關(guān)系還是很要緊的。但要注意，這些關(guān)系也可能破裂，一項中央政策或當(dāng)?shù)卣男袨槎伎赡芡蝗黄茐暮芏嗄甑年P(guān)系。建立關(guān)系的一種方式就是與政府合作，幫助其提高效率。例如，知名國際會計師事務(wù)所向中國政府提出稅收制度的建議，投資銀行與證券交易所合作，使后者采納了許多國外同行的標準，等等。
　　
　　能承擔(dān)不確定性嗎?
　　
　　要想在決策前獲得全部所需信息幾乎不可能，延誤過久可能貽誤時機，但草率行事可能帶來投資浪費。許多跨國公司在中國失敗的原因都是不能見機行事。
　　發(fā)達市場的企業(yè)高層在中國會遇到難題——在本國經(jīng)歷了數(shù)年的平穩(wěn)收入或一位數(shù)的增長率后，習(xí)慣了線性遞增改變。但在中國則需要快速適應(yīng)非線性改變，需要敢于大膽行動的領(lǐng)袖。對于更多跨國公司來說，最好的方法就是平衡機會與經(jīng)驗，尤其是在早期投資中國的時候。以豐田為例，很長一段時期里。大家都認為豐田發(fā)展緩慢，因為大眾和通用汽車早與上汽和一汽成立了合資企業(yè)。但豐田后來與廣汽建立了合資企業(yè)。廣汽位于港口地區(qū)，可以通過海路將汽車運至中國其他地區(qū)，這讓豐田后來居上。對其發(fā)展方向的控制遠遠超過了競爭對手。
　　許多公司都要提供一些專業(yè)技術(shù)知識，作為進入中國市場的交換條件。20世紀八、九十年代，西門子和阿爾卡特就是通過這種方式在電信設(shè)備領(lǐng)域立足。跨國公司同樣需要注意其知識產(chǎn)權(quán)的安全，向中國出口產(chǎn)品或技術(shù)可能會引來仿制品。因此，一旦占據(jù)了一定市場地位，可以思考如何根據(jù)中國市場的需求進行生產(chǎn)，利用中國的低成本使其產(chǎn)品更具競爭力。
　　5年前，面對中國的未知性，延遲投資可能是明智之舉；而今，盡管依然存在很多挑戰(zhàn)，但躑躅不前的公司將會失去掘金機會。
　　
　　是否已經(jīng)擁有“同一個世界”戰(zhàn)略?
　　
　　已經(jīng)在中國進行采購或制造的公司，首要目標應(yīng)是通過中國市場的銷售機會獲取額外規(guī)模效益，將本地知識與已經(jīng)建立的本地供應(yīng)商關(guān)系結(jié)合，發(fā)展物流和經(jīng)銷技巧以服務(wù)于全國各地區(qū)。
　　銷量很大，但在中國產(chǎn)能有限的公司，主要目標應(yīng)是利用中國的低成本，滿足其全球輸送網(wǎng)絡(luò)，擴張價值鏈中的制造部分是關(guān)鍵成功因素。這包括提高產(chǎn)能、生產(chǎn)適應(yīng)中國市場的產(chǎn)品、確保選址正確、進入已有的或新興的供應(yīng)網(wǎng)。
　　在中國既沒有主要采購基地也沒有銷售中心的公司，其優(yōu)勢在于可以重新建立整合的運營部門，劣勢是缺乏經(jīng)驗，但不能自甘人后。
　　總體上，跨國公司在中國的利潤率正在增長。北京美國商會和上海美國商會在2008年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，3／4接受調(diào)查的公司都取得了營利，比上年有所增長。而在10年前，只有13％的公司中國利潤率高于全球平均水平，在2008年中期(全球金融危機以前)這個數(shù)字達到了50％?？梢姡鐕髽I(yè)可以在中國大有所為，但需要有一個“中國戰(zhàn)略